个人对精益工作推进的思考

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个人对精益工作推进的思考

一、 背景及意义

行业要求:2013年提出精益管理,2015年正式发文创建精益十佳评比;提出“精益管理做除法”。

我厂经历的多种管理工具方法的学习及运作,提倡减少浪费、解决问题,精益求精 二、 现状分析及问题成因

1、 优势:三个车间及专业部门有一批懂项目策划、工具运用的精英(TnPM,六西格玛、

QC);有一批懂专业、能手能力强,工作十年以上的专业维修队伍(工程师、本科技师、技师);

2、 劣势:对形式与实质的认知差距;对总体目标与局部目标的认知差距加大; 3、 机会:多年工作竞争、管理推进中大家对工厂基本要素、目标比较清楚;一大批80、

90后寻找合适时机合适平台发力 4、挑战:

三、目标(长中短期):

短期:3.1围绕产品质量,提高一线生产效益、降低劳动强度、质量水平稳步提高。

3.2针对管理指标,整合改善、激励等平台,减少无效环节,降低管理成本。

3.3围绕总体目标,梳理工厂核心要素,专业部门间形成合力,解决实际问题,工厂综合实力稳中有升。

3.4组建理论与实践结合的团队 即短期目标

目标1:现场改善聚焦 目标2:改善激励平台整合

目标3: 职能为执行部门服务,并引导全体共同完成总体目标 目标3:合理组建推进团队,为持续开展工作打基础。

短期目标阶段,以生产车间课题为切入点,解决一线频发问题,目的一让一线操作、维修人员感受精益工作带来的实惠,主动自发推进精益工作;目的二让一线专业管理人员从事务性工作逐步走向专业管理工作,提升短板指标、专业难题的攻关力度。

四 、工作原则:

4.1结合工厂核心要素,明确一线需求,用精益的思想、方法解决一线实际问题。少的合理的投入换取较多、有效益的产出。

4.2选点试验,突出典型示范作用,忌全面铺开,不切实际,建议一线部门选1-2切入点。在典型地方、用典型方法、解决典型问题。根据一线实际目标需求,选准工作切入点,合理配置资源(开展时间、人力、财力、有效性(投入产出)、可持续的测算),有效开展精益工作。

4.3听取一线意见,找准切入点,明确各点推行目标、步骤、资源配置,上下协力,形成给良性循环。领导重视,骨干引领,各层级共同推进,让基层感受精益实惠。

4.4 吸取历年经验,取长补短。在推行机构,推行模式,人员选配,各层次力量发挥方面有所改进,重在取得实效。结合行政与自愿原则合理组建推行小组;鼓励一线骨干、年轻人参与;区分项目经理与现场指挥的作用发挥;推进工作中所选团队必须为一线客户提供及

时的指导与服务,避免简单下任务,轻过程关键难题及资源协调,等待结果,忽视实效

4.5 在卓越绩效引领下,开拓视野,将精益成果进行网络化的知识共享,避免重复工作。借鉴TnPM推行中资料整理的优秀做法,避免在沙滩上用沙子建房的现象。如精益工厂微信公众号,公共服务器内建文档库

五、工作思路及推进步骤(切入点的选择及侧重的目标的论证、组织机构、资源配置、方法工具、推行步骤、产出要求及今后需要达到的状态)

5.1 工作思路:(分阶段实施,有章法、一阶段一目标;工具方法使用的针对性)

5.1.1树立理念:减少浪费,解决问题,精益求精,围绕品牌发展,提高工厂综合实力;明确精益推进工作在工厂中的本质意义,结合现有工厂工作目标开展,切忌脱离实际,重形式忽实效

5.1.2 明确长中短期目标,分阶段制定工作方案,按工厂实际课题,有计划实施,重视资源配置及持续开展的可行性。 5.3 组织机构

可优化厂部原有设备类(测量、自控、信息),工艺质量类,生产与现场类、安全环保类,能源类,团队建设类的专家库,成为今后精益改善的人才库。

依据三大课题(精益管理、精益制造、精益成本),组建三个管理组(策划、过程实施及督导、结果评审),七个专题推行团队,(生产、工艺质量、设备、成本、安全、信息、文化)

5.3.1 管理组主要包括厂领导、部门主管、专家老师、六西格玛黑带及TnPM推行员、各专业体系管理员、优秀年轻人,每组不宜超过7人; 5.3.2专题推进组包括部门项目经理(即课题组组长)(如车间、科室的专业资深技术员、管理员)、现场指挥(即课题组副组长)(如车间班组长、工程师、技师、车间资深技术员工),优秀年轻人(目的培养一批学用结合的后备力量),每组不宜超过7人;根据课题组建专业互补的团队推进精益工作开展,涉及课题的车间一线操作、维修员工不计入内。 5.4管理职责

5.4.1 管理组职责,明确到部门人员 管理组总组长: 副组长:指导老师 策划组: 过程督导组: 结果评审组:

5.4.2 专题推进职责,由项目经理主导目标计划编制、精益工具方法使用、工作表单设计、投入产出的统计分析、资源总协调、成果固化;由现场指挥负责现场人员安排、具体执行步骤、表单使用修正、关键问题提出、效果验证;关键问题攻关、具体资源配置落实由项目经理及现场指挥共同负责。明确到部门人员 5.5 现场选点开展精益的推进步骤

1选定各组组长(三管理组、七专题组),初步选人

2选题立项:一线部门负责选题,策划组评审、一线部门立项 3组建专题推进团队:推进组课题组长负责组建团队,专业互补 4实地调研、归纳问题:专题推进组、督导组负责 5针对性培训:策划组、督导组负责组织

6组织、资源配置:专题推进组、策划组负责 7过程实施:专题推进组、 8测量控制分析:专题推进组、

9阶段进度检查与交流:策划组、督导组、专题推进组 10存在问题指导与改进:督导组、专题推进组 11效果验证:评审组、专题推进组 12课题材料汇总整理:专题推进组

13成果固化及推广:策划组、专题推进组

14课题经验交流总结:策划组、督导组、专题组

简化以上

1改善前培训,(针对性) 2选定改善区域和主题 3组建改善团队 4制定主题计划 5启动现场改善活动

6寻找问题,收集改善前的图片\\录像 7确定问题,填写问题清单 8确定责任人和时间节点

9参与实践改进,关闭问题(运用方法工具) 10收集改善后的图片

11总结填写现场改善活动总结表 12类似问题的固化和推广 13优化配套机制

5.6 配套激励机制

1、沿用现有的工作质量考核制度和公司三创奖励,避免不必要的制度流程 2、发挥微信公众号等网络手段作用

3、以精益为切入点,整合现有激励制度、平台,合理设置指标相互间关系和权重,回归工厂的本质工作

6车间现场问题切入点列表

四、风险预判及需要协调的问题

五、工作方案、工作计划表、工作目标测量评审表

七、评价原则:

(一)效率与效益优先原则。评价指标的设定体现精益思想,突出优化资源配置,通过持续改善,降低资源投入,增加价值创造,减少各种浪费,提升管理效益。 (二)过程评价与结果评价相结合的原则。过程指标注重流程管控,结果指标注重管理成效,科学评价管控水平。

(三)定性评价与定量评价相结合的原则。把定性工作要求与定量指标导向有机融合,通过综合评价,寻找持续改进的方向。

(四)实用性与引领性相结合的原则。评价力求既贴近企业发展实际,符合行业发展要求,又着眼未来发展,注重指标的引领作用,提升精益管理的工作成效。

Yh 201508

本文来源:https://www.bwwdw.com/article/kc82.html

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