管理学试题

第十三章 团队管理

思考题

1描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段。

群体是为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依懒、彼此互动的个体。正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现该组织的目标。非正式群体是社交性质的群体。

群体发展有五个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；执行阶段；解体阶段。各阶段的具体描述在教材P342 2.解释外部条件和群体成员的资源如何影响群体绩效和满意度。

外部条件，例如资源的可获得性、组织目标以及其他因素，会影响工作群体。群体成员的资源会影响成员们在群体中能够做什么以及如何有效地去做。

3.讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。

群体角色通常涉及使工作完成或者使群体中的成员开心。群体规范能够队成员个体的绩效产生显著影响，而且会决定许多事情，例如工作产出水平、缺勤、工作节奏以及工作中的人际交往程度。从众压力会严重影响个屠城源的判断和态度。如果发展到极端，群体思维会成为一个严重的问题。地位系统是一种显著的激励因素，能够对个体成员的行为产生激励，尤其当成员认为自己的地位与其他成员认为他应该具有的低位之间存在分歧或差异时。多大的群体规模最有效率和效力，这取决于该群体要完胜什么任务。群体凝聚力与群体的生产率息息相关。群体决策和冲突管理是重要的群体程序，能够显著影响群体的绩效和满意度。如果精确性、创造性以及被认可程度至关重要，那么群体决策可能更胜一筹。关系冲突几乎总是恶性冲突。低程度的程序冲突以及中等或以下程度的任务冲突是良性冲突。当工作任务复杂并且相互依赖时，有效的沟通和控制在一定程度内的冲突能够对群体绩效产生最直接的影响。

4.对群体和团队进行比较 课本P353图表13—9

5.描述始终最普遍的工作团队类型

问题解决团队由来自同一个部门或只能领域的员工组成，其目的是改进工作时间或解决具体问题。自我管理型工作团队是由员工组成的一种正式群体，在运行没有一名经理，而且单独负责一个完整的工作程序或部门。跨职能团队是由来自不同智能领域的专业人员组成的工作团队。虚拟团队是利用心理技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队。

6.列出有效团队的特征

清晰的目标；相关的技能；相互的信任；一致的承诺；良好的沟通；判断的技能；合适的领导；内部和外部的支持。

7.管理者在管理全球团队时面临的哪些挑战？如何应对这些挑战？

在管理全球团队时，挑战主要来自：群体成员的资源，尤其是多元化的文化特征；群体结构，尤其是从众、地位、社会惰化和群体凝聚力；群体过程，尤其是沟通以及冲突管理；管理者扮演什么角色使得全球团队发挥作用。

8.解释非正式社会网络对团队管理的作用 P359 第二段 ??例如“对社会 ??在一起”。

9.你认为科学管理理论家会如何看待当今的组织越来越依赖于工作团队？行为科学家会如何看待？

科学管理理论家可能会对当今的组织大量使用工作团队持否定态度。科学管理聚焦于个体“以一种最佳方式”从事自己的工作，对“以一种最佳的方式”的探寻可能会一直组织使用团队时可以获得的创造力和创新理念。行为科学理论家则赞成组织更加依赖于工作团队和群体。因为工作团队会更好的利用不同个体成员的多元化背景，并且让每个团队成员都承担责任，所以行为科学理论家辉赞成这种方法。

10.为什么管理者想要刺激某个群体或者团队中的冲突？如何刺激冲突产生？

管理者可能想以帮助该群体或团队为某个问题或挑战找到更有创造力、更创新的解决方案。管理者希望通过刺激群体或团队内的冲突来充分利用冲突的良性功能，同时尽量避免分歧成为一种干扰因素。可以通过以下这些方法来刺激冲突：将新成员引入该群体或团队，对该群体或团队进行重组，指定一名持反对意见者，设法改变该群体或团队的变化，使用开放式沟通。

案例应用分析

案例1：瞄准更高的目标

1.在这样一个通过收购其他公司获得成长的组织中，打造一个有效团队会面临哪些挑战？管理者如何应对这些挑战？

并购涉及将两种或者更多多种不同的个性融合到一起。因为两个组织的成员拥有各自固定的做事方式，所有难以让两个来自两种不同文化的团队成员彼此信任和有效沟通。管理者需要为新群体提供时间及其他各种必要的资源以便于群体的更好发展。除了需要为团队的成功提供奖励之外，合作也应当成为团队追求的目标。

2.在你看来，团队合作为什么对哥伦比亚银行树立唯一的公司形象的努力至关重要？

在并购期间，两个组织可以各自独立，也可以整合成一个组织。为了使这两个组织快速组合成一个组织，哥伦比亚银行决定使用团队合作。建立工作团队成为一个极为重要的目标，也为该银行的成员提供了一个努力追求的方向。

3.同一种办公椅和开放式办公室如何帮助该银行强调团队合作？具体的工作环境对形成一种团队合作的氛围有多重要？

同一种办公家具将有助于保持团队成员之间的平等——这样就没有人认为存在偏袒。但从另一个角度来说，这可以视为哥伦比亚银行在为员工创建一种团队感，就像一支球队的队服一样。开放式办公室可以为团队成员彼此进行互动提供更多机会。通过改变具体的工作环境，组织可以摆脱以前的物质符号，向成员们强化一种重新开始的感觉。

案例二：在混乱中实现秩序

1.如同这个故事所述，有时候团队必须进行迅速行动。你如何使一个团队迅速集结并投入工作？

要想使一个团队迅速集结并投入工作，需要每个成员都理解并接受团队目标和职业精神。在这个案例中，许多垂危的生命需要抢救。海地受到沉重打击，海地人民需要立即获得援助。空中交通管制人员很明白在一个如此拥挤的区域内起飞和降落的飞机所带来的极大危险。

2.在危机情况下，一名团队领导者需要扮演什么角色？并予以解释

强有力的领导能够帮助团队成员接受团队目标，并且指挥团队成员行动。如果拥有足够的时间，团队往往能够逐渐形成群体规范和成员们在团队中的角色，但是在时间紧急的情况下，强有力的领导者能够显著加快这个进程。 3.参照图表13-10所列的有效团队特征，本案中的这个团队需要具备哪些特征？请予以解释。

从图表13-10中可以了解到，有效团队的特征包括：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部和外部的支持。

第14章 理解个体行为

思考题

1.组织行为学知识的重要性是否会随着管理者在组织中的级别而变化？如果是，会有何变化？如果不是，那是什么原因？请具体解释。

组织行为学知识对所有管理者都很重要，因为所有组织层级上的管理者都需要与人打交道。底层管理者更有可能直接监管员工，因此他们需要了解态度、知觉和学习、如果他们还负责员工招聘方面的事项，他们还需要了解人格。中层管理者可能需要了解态度和人格，因为他们负责制定组设计决策和人力资源管理决策。 2.把组织视为一座冰山的观点为什么很重要？请予以解释。

如同让“泰坦尼克号”沉没的冰山一样，真正的危险并不在于浮出水面那一部分，而是隐藏在水面之下的部分。在试图理解员工的行为时，是那些隐藏起来的组织要素（态度、知觉、规范等）式的理解个体行为成为一件如此具有挑战性的事情。 3.请描述组织行为学的研究领域和目标

组织行为学聚焦于三个领域：个体行为、群体行为，以及组织的许多方面。组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。 4.定义我们在一节讨论过的六种重要的员工行为。

P369-370一段对员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为的解释。 5.描述态度的三种成分，并解释四种与工作有关的态度。 P370 14.2 第二段

6.将迈尔斯-布瑞格斯类型指标与大五人格模型进行对比。描述另外五种可以帮助解释组织中个体行为的人格特质。 P377-378通过前者的四个维度和后者的重要行为来对比

7.对知觉的了解如何帮助管理者更好的理解个体行为？请予以解释。请描述在判断他人时可以采用的三种途径。 P384三种途径：假设相似性、刻板印象、晕轮效应

8.请描述归因理论的关键要素。请讨论基本归因错误和自我服务偏见。 P385三个因素：区别性、一致性、一贯性 基本归因错误、自我服务偏见P386 9.描述操作性条件反射以及管理者如何事实行为塑造？

P387 14.5.1第一句话+P389第一句并对四种行为塑造方法做出解释。 10.请解释管理者在管理代际差异及工作场所负面行为时面临的各种挑战。 P390应对管理挑战的三类+P392第二段

案例分析

1.你对这种“员工第一”的文化的印象是什么？这种文化在其他组织是否也行之有效？为什么？如何才能行之有效？ 绝大多数人都会看到HCL科技公司这种“员工第一”的文化能够带来的利益。这种文化往往会带来更高的工作满意度和组织承诺。不过，这种文化并不适合每个人或者每个组织。有些员工可能会觉得这种文化含有太多的父爱主义色彩，或者没有发现纳亚尔先生提出的这种方法的优势。有些组织也可能不会益于这种文化，因为他们可能采用一种聚焦于顾客的战略。想要使这种文化在采用上述战略的组织中行之有效。就需要这些组织改变自己的基本使命和战略。

2.对组织行为的了解如何帮助纳亚尔领导的这家公司？请详细阐述。如何帮助该公司的一线管理者？也请详细阐述。 纳亚尔先生非常山与激励自己的员工队伍，不过，他似乎忽视了并不是所有员工都会共享他的人格和他对待工作的态度，这儿可能解释了HCL公司为何会有高离职率。HCL公司所实施的“信任工资”可能会对那些真正喜欢并接受益于灵活工资方案的员工产生消极影响，抑制他们的积极性。虽然纳亚尔提出的许多观点可能在最高管理层产生显著影响，但是对整个组织的影响程度可能并没有他想象中的那么大。与最高层管理者相比，一线管理者处理的问题类型不同，打交道的员工类型也不同。底层员工对纳亚尔先生的方案和热情的重视程度可能并不同于中高层员工。

3.在这个故事中，你发现了那些人格特质？HCL员工的人格特质如何帮助该公司取得如今的成就？

纳亚尔先生似乎展示了非常高的自尊和内控点。作为首席执行官，它的人格和知觉对确定该公司的价值观和目标具有显著影响。通过选择与首席执行官具有相似人格的员工，该公司会发现员工们能够更迅速、更容易地接受本公司的价值观和目标。 4.作为HCL公司的员工设计一份员工态度调查表。把你的看法与这位“真正的”管理者提出的观点进行比较。

员工态度调查表的调查项目应该包括工作满意度。组织承诺以及组织公民行为等。由于纳亚尔先生实施的这些方案，公司员工在这些态度方面应该得分较高。不过，需要考虑的一件事是开篇“管理者困境”中提到的高离职率。高离职率可能意味着员工对组织持有负面态度以及具有较低的士气。 案例二

1.你在这个故事中发现了个体行为的那些主题？请予以解释。 发现态度、人格、知觉、学习以及激励等主题。

2.你如何看待这种配对理念？你能否适应这种安排？为什么？

鼓励学生大胆说出他们对员工如此亲密共事有何看法。虽然有些学生会喜欢这种与一个搭档亲密共事的志同道合的感觉，但是如今更多的学生可能并不太喜欢与其他人如此亲密共事。让学生们说出他们以前在群体中的经历如何使得他们对任仕达这家公司实施的这种方案持积极态度或者持消极态度。 3.这种类型的工作安排最需要哪些人格特质？为什么？

以下人格特质与任仕达公司的配对文化是一致的。思考其他人格特质，并且提出论据来支持自己的观点。 外倾性 感知性 尽责性 开放性 随和性 自我激励型 稿子尊型

4.如果一名Y世代员工与一名年纪更大、经验更丰富的员工组成配对，他们可能会面临哪些类型的问题？在如此紧密的工作关系中，这种工作搭档如何解决这些问题？也就是说，如何使调整变得更容易？

任仕达公司提倡的配对理念肯定会使得不同两个时代人之间的重大差异暴露出来。让学生们思考自己于年长的员工，然后思考自己与一名Y世代员工共事时可能会与带哪些困难。这两个时代的员工是否可以分别做出某些调整和改变来改善工作关系？这两个世代的员工如何能够建立一种共同的基础，以便形成牢固的工作关系。 5.为任仕达公司的员工设计一份员工满意度调查。

设计的员工态度调查会包括各种各样的项目。毫无疑问，你应刚强调的一点是雇主询员工的问题类型应当符合法律要求。学生们应当能解释自己为何设计这些特定的问题来调查员工的问题来调查员工态度。你可能想向学生们询问的另外一个问题是他们如何确定自己所设计的调查项目的信任和效度。

第15章

思考题

1. 请分别定义沟通、人际沟通及组织沟通。为什么有效的沟通并不等同于同意？

沟通的意思是传递和理解。人际沟通是两个人活多人之间的沟通。组织沟通是组织中的各种沟通模式、网络和系统。有效的沟通并不等同于同意。如果某个人不同意作者的观点，那么作者会认为这个人并没有完全理解他的立场。有许多人把良好的沟通定义为让某个人接受自己的观点或意见，但情况可能是，能够清楚理解对方的意思，但并不同意他所说的话。 2.沟通的功能是什么？

沟通的主要功能包括：控制员工行为；激励员工；为员工表达自身情绪和满足社会需要提供一种途径；提供信息。 3.请解释沟通过程的组成部分？

再沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为将被传递的信息。它在发送者和接收者之间传递。该信息首先被转化为符号形式（成为编码），然后通过某种媒介（渠道）传递给接收者接收者则对收到的符号进行再议（称为解码）。这样，意思就由一个人传递给另外一个人。整个过程容易受到噪声的影响。噪声指的是对信息的传达、接收或反馈造成干扰的因素。 4.管理者可以使用那些不同的沟通方式?管理者可以利用什么标准来评估这些沟通方式？

沟通的方式包括：面对面沟通、电话沟通、群体会议、正式宣讲、备忘录、传统邮件、传真、员工刊物、公告牌、其他公司刊物、录音带或录影带、热线电话、电子邮件、视频会议、语音邮件、电话会议、电视电话会议。管理者可以根据反馈、容纳复杂性的能力、宽度潜力、保密性、编码容易度、解码容易度、时空限制、费用、人情味、正式程度、信息可得性、处理信息的时间等维度来对各种沟通方式进行评估。 5.有效的沟通障碍有哪些？如何克服这些障碍？

有效沟通的障碍包括：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。为克服这些障碍，管理者可以采用以下方法：使用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪、观察非语言线索。 6.请比较正式沟通与非正式沟通？

正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。非正式的沟通指的是不被组织的层级结构所限定的组织沟通。 7.请解释沟通的流动方向、三种常用的沟通网络及管理者应当如何处理小道消息。

组织沟通的流动方向包括:向下、向上、横向或者斜向。下行沟通是从管理者流向下属员工的沟通。上行沟通是从下属员工流向管理者的沟通。在同一组织层级的员工之间发生的沟通成为横向沟通。斜向沟通是横跨不同工作领域和组织层级的沟通。

有三种常用的沟通网络：链式网络、轮式网络和全通道式网络。在链式网络中，无论是上行还是下行沟通，都按照正式的指挥链流动。在轮式网络中，由一位明确的、强有力的领导者与工作群体或团队中的其他成员进行沟通。该领导者充当所有沟通都会经过的中心。在全通道式网络中，沟通可以在工作团队的所有成员之间自由流动。

管理者应当把小道消息作为一种重要的信息网络来进行管理。通过与员工进行充分的、诚实的、公开的沟通，谣言的负面效果可以降至最低程度。

8.技术如何影响组织的管理沟通？技术如何影响组织？

技术从根本上改变了组织成员进行沟通的方式。它增强了管理者对员工的表现和绩效进行监控的能力；它使得员工能够获得更加充分、更完整的信息来制定更快速的决策；它使得员工有更多机会进行写作和分享信息；它使得员工在任何时间、任何地方都能够被组织联系上。信息技术通过影响组合成员进行沟通、分享信息以及从事工作的方式来影响组织。 9.请讨论管理者面临的五种沟通事项

对当今管理者意义重大的五个问题是：管理互联网世界中的沟通：管理组织的知识资源；与顾客的沟通；获得员工的投入；进行有道德的沟通。

在管理互联网世界中的沟通时，管理者面临的两个主要挑战是：（1）法律与安全问题（2）人际交往的缺乏。

在管理组织的知识资源时，管理者可以采取的一种方法：使员工能够更容易的交流和分享信息，从而使他们能够从彼此身上学会更好的方法来有效率、有效果地完成工作。另一种方法是建立一个让员工能够进入的在线信息数据库。此外，公司还可以创建实践社区。

与顾客进行沟通的是另外一个重要的管理事项，因为沟通的内容和方式能够显著影响对服务的满意度以及他们成为回头客的可能性。

获得员工的投入对组织具有非常重要的意义。组织不应当忽视员工提供的那些很有可能具有重要价值的信息。

最后，组织的沟通努力应当是有道德的。通过制定清晰、明确的指导原则以及回答一些能够促使沟通者严肃思考自己的沟通选择及其后果的问题，组织可以激励有道德的沟通。

10.你认为哪一项对管理者更为重要：说话准确还是积极倾听？为什么？

学生们对这个问题的答案可能会不同。不过，他们需要提供一个强有力的案例来支持自己的答案。可以分别为这两个选项提供一个强有力的案例来予以支持。正如学生们已经了解到的那样，在沟通的过程的任何步骤都有可能会出现沟通的障碍。发送者应当发送一份准确的信息，然后为该信息选择一种最合适的渠道，并且考虑到接收者的特征和所处环境。积极倾听也是至关重要的，接收者只有这样才能够成为正确解读接收到的信息，并且向发送者发送有价值的反馈，此外，在学习型组织中，管理层与员工之间开诚布公的沟通是非常重要的，而这种沟通取决于一种彼此信任的氛围。员工必须相信自己的管理者会积极倾听自己的意见和关注事项。 案例分析

1.你对此有何看法？你是否会同意市议会解雇这四名女性并拒绝让她们复职的决定？

学生们对这个问题的答案会各不相同，并且讨论市议会作出的这项决定是否合法。为了对这个案例展开讨论，可以把全班同学分为两个小组，让其中的一个小组支持这四名女性员工，而另外那个小组支持市议会。

2.我们在本案例中说过，最近一项员工调查表明60%的回答者认为流言飞语是自己在工作中最不能忍受的事情。对于办公流言/办公室谣言这个主题进行一些研究。办公室流言始终都是有害的吗？请予以讨论。它是否会对管理者有用？

要想更多地了解这项员工调查，学生们可以登录：http://www.inc.con/news/articles/200711/petpeeve.html，这项调查还考察了员工的其他的关注事项。要想更具体的了解办公室流言可以带来的利益，学生们可以阅读《纽约时报》的一篇文章：“Have You Heard,Gossip Turns Out to Serve a Purpose”,这篇文章表明，流言飞语或许可以通过同事们的压力来帮助规范员工们的不当行为。

3.回顾往事，这四名女性原本可以采取哪些不同的行为？

学生们应该认识到，这四名女性员工被解雇并不只是因为她们在办公室中议论自己的上司或另一名同事，她们之所以被解雇，是因为她们使用了不敬的词汇并且制造了一种不友善的工作环境。学生们还应当认识到，虽然人际沟通（如传播小道消息和流言飞语）是组织内自然而然的事情，但组织者有权禁止那些会消极影响员工绩效或者诽谤员工的行为。 4.在你看来，这个故事对管理者以及沟通有何意义？

作为这个案例的后续故事，这四名被解雇女性中的两位（Joanne Drewniak和Jessica Skorupski）对市议会提起了法律诉讼。该市的保险公司向每名原告支付65000美元，作为对欠薪、损失费及律师费的赔偿，和解方案规定任何一方都不得反悔。这起诉讼案的最大损失者是胡克西特市的形象。这些问题原本可以通过更温和的手段在组织的内部解决，诉讼案使得公众的注意力不必要的转移到这些问题上来。要求学生们思考市议会原本可采用什么方式来处理这种情况。 案例2

1.除了这段视频的粗俗和恶心之外，从对沟通进行管理的角度来说，你对这种情况有何看法？

这是员工进行不道德的一个明显的案例。无论员工是否故意中伤公司的形象，但公司产品、标识及员工制服的使用会给人留这样的印象：这类粗俗、恶心的行为是该公司内的一种常见现象，而且该公司容忍这种行为。 2.你认为达美乐公司的高官最初为什么要采取一种袖手旁观的态度？这种应对为什么是一个错误？

人们难以判断是什么使得某个视频能够在互联网上火爆起来。在这个案例中，达美乐公司的管理层应当尽早采取必要措施来防止该视频广泛传播（例如，让员工自愿从You Tube网站上撤下该视频）或者公开谴责这几位员工的这种行为。达美乐公司应当具有一套清晰、明确的指导方针来管理与本公司有关的信息传播。 3.达美乐公司的其他比萨餐厅如何防止发生这类沟通问题？

虽然难以彻底防止心怀不满的员工传播关于本公司的负面消息，但公司可以采取一些必要措施使员工们知道本公司会对关于公司的虚假、诽谤性的信息进行追责。员工们应当明确了解在个人视频中使用公司的标识、设备、工作场所或员工制服将会导致的后果（其中包括解雇以及可能会提起的法律诉讼）。

4.类似的事件以及他们在任何时间、任何地方发生的可能性是否意味着工作场所应当禁止各种形式的社会媒介？这个故事对关于通信技术的公司政策有什么启示？请予以讨论。

向小道消息一样，组织内的非正式沟通是无法彻底消除的。任何禁止员工在公司电脑上登录社交网站的政策都可能无法奏效。员工如今通过自己的手机就可以轻松登录Facebook等社交网站。通过密切关注社交网站，管理者可以发现员工们关注的事项，并且有可能利用社交网站来传达重要信息。

第16章

思考题

1.动机是什么？解释动机的三个关键因素。

动机是一种过程，它体现个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。如果这种努力不指向有利于组织的方向，择高努力水平未必会产生令人满意的工作。指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真正需要的。最后，动机还有一个坚持性维度，即员工必须能够为实现最终目标而不懈努力。 2.描述早期的四种动机理论。

马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求；每个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标；个体的需求是由低到高逐层上升的；一旦某种需求得到实质性的满足，这种需求就不再具有激励作用。持有X理论的管理者认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。持有Y理论的管理者认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。赫茨伯格的双因素理论认为，内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关；导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是互相独立的，而且差异很大；导致工作不满意的外部因素称为保健因素，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。三种需求理论认为主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人们从事工作，这三种需求分别为成就需求、权力需求以及归属需求。 3.目标设置理论、强化理论和公平理论如何解释员工动机？

目标设置理论认为，具体的工作目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作效绩，目标设置理论的重要内容包括：努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源；于泛泛而谈的目标相比，具体的、具有挑战性的目标能够导致更高的绩效水平；员工参与目标设定往往比管理者为员工制定目标更可取，但并不总是如此；反馈，尤其是自我生成的反馈，能够指导和激励行为；有四种权变因素会影响目标设置理论，它们是反馈、个人对目标的承诺、自我效能以及民族文化。强化理论认为，行为是其结果的函数。为了激励员工，可以采用积极强化物来强化合意的行为，应当忽略而不是惩罚不合意的行为。公平理论强调员工如何日将自己的付出——所得比与参照对象的付出——所得比进行比较。如果员工感觉到不公平，他们会设法采取行动来改变这种状况。与分配公平相比，程序公平对员工满意度的影响更显著。 4.有哪些不同的工作设计方法？

工作扩大化指的是通过增加员工的任务数量或者这些任务重复的频率来横向扩大工作范围。工作丰富化指的是通过增加计划和评估等职责使工作纵向扩展，既增加工作深度。工作特征模型认为，有五种核心工作维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）可以用来设计有激励作用的工作。还有两个新兴的关于工作设计观点是关系取向的工作设计观和主动的工作设计观。

5.解释期望理论中的三种联系以及他们在动机中的作用。

期望理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。期望是努力——绩效联系（我必须付出多大努力才能够达到某个特定的业绩水平）；手段是绩效——奖励关系（达到这个业绩水平我会等到什么奖励）；效价之指的是奖励的吸引力（这种奖励对我有多大的吸引力）。 6.管理者在激励员工时会面临哪些经济挑战和跨文化挑战？

要想在经济不景气的条件下保持员工的积极性并确保员工朝着目标不懈努力管理者必须具备创新思维，他们被迫采取一些不涉及金钱或者费用相对低廉的激励措施。绝大多数动机理论都是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究，因而具有美国偏见。有些了理论（例如马斯洛的需求曾次理论、成就需求，以及公平理论）在其他文化中并没有大显身手。不过，对所用员工来说，无论他们的民族文化是什么，工作的趣味性的十分重要。此外，员工对赫茨伯格提出的内在激励因素的重视具有一点搞的普遍性。

7.管理者在激励当今的员工队伍时会面临哪些挑战？

管理者激励独特的员工群体时面临着多种挑战。面对当今员工队伍的多元化，为了最大限度地激励每一名员工，管理者必须从灵活性方面入手。专业人员希望工作具有挑战性，想要获得支持和激励，而且工作本身就能够对他们产生激励作用。灵活就业员工希望获得成为长期员工的机会，或者获得技能培训。认可计划以及对工作努力的真诚赞赏可以用来激励低技能的获得最低工资的员工。

8.描述账目公开管理、员工认可计划和绩效工资方案。

组织通过公开财务报表（即账目）的方式让员工参与工作决策，这种方法称之为账目公开管理。员工认可计划包括对员工的关注以及对出色的工作表现予以关注、赞扬和感谢。绩效工资方案指的是根据绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。 9.我们大多数人必须为了谋生而工作。工作是我们生活中的一个核心部分。为什么管理者还要如此担心员工的动机问题？ 虽然绝大多数人为了供养自己以及那些依赖他们的人而必须工作，但是管理者仍然要关注员工的动机问题，因为有些员工并不总是愿意在工作中付出自己最大的努力。

即使员工愿意投入最大程度的努力，管理者也必须采取措施来确保员工的动机能够长期保持，虽然外部环境中许多能够对员工动机产生影响的因素是管理者以及员工自己无法控制的。管理者必须了解各种动机理论，并且很好地理解自己的员工以及员工之间的个体差异，以选择最有效的奖励来激励员工们齐心协力实现组织目标。 10.个体是否会收到过度激励？请予以讨论。

这个问题为小组讨论提供了很好的素材。答案取决于学生们的就业经历以及他们所公事的管理者和员工类型，他们能够就这个问题阐述自己的鲜明观点。他们的答案很可能会引发全班同学讨论关于动机的道德事项以及有些个体为实现目标而抛弃道德标准并不择手段的意愿。 案例1

1.在谷歌工作是怎样的？（提示：登录谷歌官网并点击“谷歌简介”板块。进入“在谷歌工作”板块查看。）你对该公司的工作环境作何评价？

对于谷歌高员工满意度，其他一些媒体也提供了相关信息。2010年，谷歌公司再次荣登《财富》杂志“最佳雇主”榜单第一名。总体看来，谷歌公司在向员工提供福利待遇方面做得非常棒，包括提供慷慨的401k养老金计划、医疗保险、健身俱乐部会员卡、工作分享，甚至还包括为员工提供带薪假期去从事社会公益。谷歌公司的工程师们对自己从事什么项目也具有一定的发言权。

2.谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留些某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

在回答这个问题时，学生们可能会运用几种不同的动机理论，尤其是公平理论和期望理论。在运用公平理论时，学生们可以讨论分配公平合肥配不公平的概念。在运用期望理论时，同学们可以讨论效价（奖励的吸引力）的概念，以及这样一种现象：员工们在工作中立下了汗马功劳，但觉得自己并没有获得具有足够吸引力的奖励。 3.你认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

设置了如此高的标准之后，谷歌公司出现了这样一种现象：接下来的福利待遇套餐难以“超越”上一年的福利待遇套餐。随着谷歌公司继续成长并进军新市场，员工们可能会发现自己的某些福利待遇减少了，因为该公司的规模变得更大，而且更加以利润为导向。某些福利待遇的取消必然会被员工视为一种巨大损失，并加以反对。 4.如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将会怎样保持他们的积极性？

谷歌公司在向员工提供一种令人兴奋的组织文化以及慷慨的福利待遇方面表现得非常卓越。该公司卓有成效地把自己打造为一个美妙的工作场所（被某些人描述为伊甸园）。要求学生们从Y世代成员的视角来讨论谷歌公司可以采取什么措施来继续发展自己的成功的企业文化。 案例2

1.描述ROWE的组成要素。你认为这个计划优缺点可能是什么？

从百思买公司的角度来看，根据公司总部实施的“以结果为导向的工作环境”（ROWE），公司相信员工能够在不需要他人干涉或严格实施管理的情况下管理好自己的生活和工作。ROWE意味着百思买公司根据员工的工作结果而不是工具活动来奖励员工，而公司领导者则聚焦于那些真正驱动本公司前行的事项。ROWE还意味着更高的生产率、更低的员工自愿离职率，以及更高的员工敬业度。

这个计划的缺点在于有些管理者觉得缺少了对员工的控制，需要投入更多的培训时间，以及更加难以监控和评估员工的行为。

2.运用本章的一个或多个动机理论，解释ROWE为什么行之有效？

这个计划符合几个动机理论。Y理论：向员工提供更多的工作自主性和更富有挑战性的工作。目标设置理论：通过允许员工更多参与目标及工作条件的设定过程，员工更有可能接受并实现该目标。期望理论：这个计划利用了目标设置理论的一些内容，

使员工产生期望并实现结果。

3.如果员工执行这样的计划，管理者在激励这些员工时可能会面临什么挑战？

通过在何时何地从事工作方面向员工提供更大的灵活性，该计划使得管理者更加难以评估员工的投入。没有评估和控制，管理者就难以确定员工薪酬以及其他行为强化物。通过适合的沟通体系和绩效考核体系，这些问题中绝大多数都可以获得解决。 4.这个计划会让你如鱼得水吗？为什么？

绝大多数学生都可能会说喜欢这种安排。对于非常重视灵活性的X世代成员和Y世代成员来说，尤其如此。不过，有些人可能会对该公司赋予员工高自主性感到不适应。实际上，太高的自由度确实会抑制某些员工的积极性。 5.你怎样解读“工作不是你要去的地方——而是你要做的事情”这句话？你同意这个说法吗？为什么？

遗憾的是，绝大多数员工根据自己投入的工作时间长度而不是努力程度来考虑自己对雇主的贡献，他们在工作岗位上并不会帮助组织实现目标。有太多员工只是坐在椅子上等待下午5点钟下班离开。一旦员工意识到本组织的存活取决于被完成的工作，那么他们就会发现不强调工作时间和地点能够带来利益。

第17章 思考题

1 定义领导者和领导，并解释管理者为什么应当成为领导者

领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人员；领导是领导者带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。 2 请分别阐述4项早期领导行为研究

三种领导风格：独裁型风格，民主型风格，以及放任型风格。最初的研究结构发现，民主型领导风格有助于同时实现工作的高质量和高数量，但是后来的研究得出五花八门的结果。当考察群体成员满力度时，民主型风格比独裁型风格更为有效。俄亥俄州大学的研究确定了领导者行为的两个重要维度：定规维度和关怀维度。该研究发现，在这两个维度上都得分高的领导者有时候会实现高水平的群体任务绩效和高水平的群体成员满意度。但并不总是如此。密歇根大学但研究也确定了领导行为的2个维度：员工导向和生产导向。该研究得出结论，员工导向的领导者能够实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。最后管理方格理论提供了一种框架，但并未正面回答以下这个问题，即什么使得一位管理者成为有效的领导者。

3.请解释费德勒的权变模型

费德勒的权变模型认为，有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一种因素是领导者风格；另一种因素是领导者对情境的控制和影响程度。在通过最难共事者问卷来评估一名领导者的领导风格之后，费德勒考察了三种权变维度：领导者－成员关系；任务结构，职位权利。最后，该模型认为，当领导者与某种特定情境相匹配时，可以实现领导者效力；如果这两者不匹配，则需要改变该情境。

4.情境领导理论以及路径－目标理论是如何解释领导的？

情境领导理论聚焦于下属的成熟度。它认为领导者－下属关系就如同父母与孩子的关系。当孩子变的越来越成熟和负责时，父母需要逐渐放松控制。路径－目标理论重点强调领导者及其指导下属清除障碍的能力。 5.什么是领导者－成员交换理论？它对领导所持观点是什么？

领导者－成员交换理论认为，领导者会划分圈外和圈内，圈内成员具有更高对绩效，耕地的离职率以及更高的工作满意度，这是因为领导者和圈内成员都有投资这种关系。

6 .区分交易型领导者和变革型领导者，以及魅力领导者和愿景型领导者

交易型领导者指的是主要通过社会交换来进行领导的领导者。变革型领导指地是激励和鼓舞下属实现出色的工作成果的领导者。魅力型领导者指地是热情，自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。愿景型领导者指地是能够创造并清晰第穿搭一个可行，可信，吸引人，能改善当前状况的未来愿景的领导者。 7 .领导者权利五种来源是什么？请具体解释

法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力 8. 当今的领导者面临哪些重大事项？

领导者如今正面临的一些重要事项包括：对权力的管理；创建信任；员工授权；跨文化领导；成为有效的领导者 9.你是否认为现实生活中的绝大多数管理者采用一种权变方法来增强自己的领导效果？请给予解释

通过各种辅导，开发培训，人际关系开发以及实际工作经验，管理者应当能够熟悉和掌握一种权变方法来增强自己的领导

效果。组织向管理者提供的领导者培训通常会包括权变方法。 10.下属能否显著影响领导者的效果？请予以评论

是领导者的能力使得下属完成组织目标，而组织目标的完成情况最终决定了领导者的成功程度。不过，如果下属并不具备必要的技能或只是来完成工作任务，那么领导者的效力就会受到影响。 案例题

成长中的领导者

1区分管理与领导之间差异时，应能够把“影响力”作为领导紧密相连的一个关键词语。

2领导者在3M公司的某个领域接受培训是为了以后在其他领域发挥作用。此外，对于3M公司提出的这些“领导特质”可以把变革型领导联系起来。

3如是3M公司管理者，会期望本公司的员工具备哪些特质？此外，关于如何开发和测量这六种领导特质，可以运用有效的目标设置方法，并且确保目标是可实现的，具体的和可测量的 4鼓励思考自己的领导风格 主人和指挥官

1本案例凸显了管理者和领导之间的差异。应思考法定权力能否真正早就一位领导者，换句话说，是否仅仅职位就能够确保下属把掌权的这个人视为领导者

2虽然本案例并没有格拉芙的行动日志，但根据描述，学生们应当能够指出法定权力是最明显的权力来源。根据格拉芙对待船员的方式，学生们还应当能够发现强制权力

3应考虑美国海军等级制度。考虑以下两种情境中领导风格差异：一种是战争期间管理一艘战舰；另一种是管理零售店或餐厅。 4要考虑格拉芙在自己的职业生涯中取得的开创性成绩。仔细思考领导权变理论。如果一位领导者在某个特定的情境中选择了一种错误的领导风格，将会出现什么状况？是否有这种可能：格拉芙正在改变自己的领导风格，但却以一种错误的方式在改变。

第18章 控制导论

主教材思考题答案。

1. 什么是控制？控制与计划有什么关系？

控制是监控，比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带。如果管理者不实施控制，他们就无法得知自己的计划和目标是否实现，也不知道未来采取什么行动。 2. 控制过程的三个步骤是什么？请予以具体描述。

控制过程的三个步骤是测量、比较以及采取行动。测量包括决定如何测量实际绩效以及测量哪些实际绩效。比较的是判断实际绩效与标准（目标）之间的偏差。处于可接受的偏差范围之外的偏差需要引起管理者的关注。针对偏差，管理者可以采取纠正行动。 3. 什么是组织绩效？

组织绩效是组织中所有工作的累积的结果。三种常见的组织测量标准包括：（1）生产率，指的是产品或服务的总产出除以生产这些产出的总投入;(2)组织效力，指的是对组织目标合适程度及实现程度的测量；（3）行业和公司的排名，他们是由各种商业出版物编撰的。 4. 请比较前馈控制、同期控制及反馈控制。

前馈控制是在实际的工作活动开始之前采取的控制。同期控制指的是在一项工作活动进行期间进行控制。反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。

5. 请讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。

管理者可以采用的财务控制包括财务比率（流动性、杠杆、活动以及收益率）和预算。管理者可以采用的一种信息控制是管理信息系统，它能够定期为管理者提供所需信息。其它工具包括总体控制和安全控测，例如数据加密，系统防火墙、数据备份，以及能够保护本组织重要信息的其他措施。平衡记分卡是一种不止从财务角度出发的组织绩效测量的评估方法，它通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。标杆管理也是监控和测量组织绩效的一种工具，他通过找出竞争对手、其它各种组织以及本组织内部的最佳实践来确定本组织的最佳实践来确定本组织的绩效差距以及潜在的改进领域。

6. 管理者必须应付工作场所中的哪些问题？管理者如何控制这些问题？

工作场所中的问题包括工作场所隐私、员工偷窃以及工作场所暴力。对于这些问题中的每一个，管理者都需要制定相应的规章制度来控制不恰当的行为并确保员工有效率、有效率的完成工作。 7. 控制客服质量为什么很重要？

控制对于客服质量很重要，因为员工的服务效率和服务质量会影响顾客对服务价值的看法。管理者需要在公司、员工以及顾客之间创建长期的互惠互利关系。

8. 我们在第六章讨论过激流勇进险滩的变革观。你认为在这种类型的环境中是否有可制定和维持有效的标准和控制措施？

请予以讨论。

如果一个组织面临的环境持续不断的变化，那么该组织必须制定和维持有效的标准和控制措施，从而为本组织在持续变化的环境中有效的生产产品或服务不可或缺的稳定性。持续变化的环境要求组织建立和实施的控制系统应当是灵活的，并且强调测量队本组织的成功具有重要意义的那些组织绩效。

9. 在哪些工作活动中，可接受的偏差范围可能会高于平均水平？在哪些工作活动中，课接受的偏差范围会低于平均水平？

（提示：从这些活动中的产出、他可能会影响到谁以及他如何影响他们这个角度来考虑。）

对于这些工作岗位来说，测量员工绩效是非常简单的，只需要查看总销售额或者每天生产的产品数量。不过，对于另外许多工作岗位来说，工作结果的不确定性以及工作活动的非结构化性质会使得员工绩效生产显著的偏差。学生们可能会想到诸如科研工作者、消防员、警察之类的工作岗位。对于这类工作岗位，管理者难以预测和测量员工的工作结果，因此可接受的偏差范围可能会高于平均水平。

10.“组织中的每名员工都能在控制工作活动的过程中发挥作用”。你是否同意这句话？或者你是否认为控制只是管理者负责的事情？请予以解释。

为了控制本公司生产的产品或服务质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织。即便在

没有广泛实施员工授权的组织，员工也在测量、比较和纠正绩效的过程中发挥重要作用。当然，在任何组织中，管理者都需要负责制定和维持各种标准、方法和方针来测量、比较和纠正本组织的工作。 案例应用1：深陷泥沼

1.

在这个案例中，你认为哪种（些）控制类型（前馈控制、同期控制、反馈控制、）原本应该最有效？请解释你的选择。 “深水地平线”钻井平台发生事故的原因在于控制体系中的一些缺陷。前馈控制原本可以为海上钻井平台及其所用机器设备提供更好的测试。同期控制原本可以用来确保钻井团队对原油泄漏作出及时应对，并且更迅速的封闭管道，反馈控制应当包括英国石油公司采取有效措施来控制程序、机器设备及工作人员应对方法中的缺陷，以确保未来不会发生类似事件。 2.

运用图表18-2解释英国石油公司原本可以采取哪些更好的措施？

在这个案例中，操作工人原本可以更好的检测原油管道中的压力情况，并且在爆炸发生之前关闭原油管道。一旦发生爆炸，英国石油公司原本应当正确测量原油泄漏规模，并且立即采取有效措施来封闭管道（该公司在几天时间内都不知道该原油管道的底部是否正在漏油）。该公司为封闭该管道所花费的时间比最初设想的要长几个月。在处理关于原油泄漏所造成的经济影响和环境影响信息时，该公司的速度最开始也是相当缓慢，而且该公司没有投入必要人员和资源来监测原油泄漏所造成的影响，也没有采取必要措施来确保公众了解该公司为解决原油泄漏问题正采取什么行动。 3.

你认为这些钻井工人为什么忽视了这些红色警报？今后怎样杜绝这样的行为

客观的说，“深水地平线”钻井平台是新技术。虽然墨西哥湾有成千上万个石油钻井平台，但是只有不到12个钻井平台的钻井深度可以与“深水地平线”媲美。幸运的是，这其中有些钻井平台使用复式系统或三重系统。“深水地平线”只在海底使用一个封井器，而其它深海钻井则使用两个。来自行业和政府的压力将确保钻井技术和相应程序作出调整以避免此类事故发生。 4.

其它组织可以从英国石油公司的错误中吸取哪些经验教训？

时不时的，像“深水地平线”钻井平台这样的灾难事件会提醒所有组织注意它们犯下的错误可能会给环境、社会及所在行业造成的危险。许多组织及其最高管理团队会放松警惕---他们认为这种事情不会发生在自己身上。正因为有些组织发生了这样的错误，其它组织才逐渐学会制定和实施更好的控制体系和应对措施。

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