如何提升企业市场调研部门的影响力

如何提升企业市场调研部门的影响力？

作者:马秀明 发表:2010-01-27

多数公司企业和市场主管都希望市场调研可以发挥更大的影响力，而调研人员也希望能成为策略建议方面的资深顾问。据MREB（Marketing Research Executive Board）组织的研究结果，有69%的高层市场主管希望市场调研能成为其战略合作伙伴，但是只有29%的高层主管认为目前的市场调研切实发挥了这样的功能。更进一步说，相比那些仅视市场调研为数据分析的高层主管，那些视市场调研为战略合作伙伴的企业高层更愿意根据调研的结果去改变或者做出决策。

根据我们的经验，我们归纳出了10项改进措施，这些改进措施将非常有助于提升企业的内部调研职能，从而发挥出市场调研的战略咨询功能。这10项改进措施包括：

1. 影响力驱动

2. 提升市场调研工作的“关注”级别 3. 发展部门层面的知识成果 4. “重组”成为业务伙伴 5. 创新

6. 整合和协作

7. 深度挖掘消费者和市场洞察 8. 进行“影响力”的沟通

9. 优化内部和外部信息资源 10. 持续提升业绩表现

1、 影响力驱动 (Driven by impact)

市场调研人员在职业发展的早期阶段，往往花费了大量的时间来掌握市场调研的各项专业技能，包括项目设计、项目执行和数据分析。他们的关注焦点是项目本身，一个项目的终点就体现为一份分析报告。对他们来说，成功的定义就是一个项目被完美地的执行，具体内容包括：设计出了客户满意的问卷、按照时间和预算完成项目的实地访问、在分析报告中总结出了所有发现的“新东西”。然后，调研人员的注意力就会转移到了下一个新项目。对于项目的回顾，主要集中在对项目管控质量的评价上。

从另外一个角度看，企业的高层管理者希望能够从市场调研中得到什么呢？既然企业已经在市场调研中投资了大量的资金，因此，他们希望能够看到这些投资可以发挥出市场“影响力”。与此同时，由于高层管理者的时间更加地紧张，因此，他们希望可以迅速知道该项目的主要市场洞察是什么，以及公司应该基于这些市场洞察具体采取什么行动。如果市场调研的投资没有或者只有产生了很少的市场影响力，那么，企业为何还要投资进行市场调研呢？

当然，最理想的情况就是市场调研部门可以算出调研项目投资的回报率(ROI，return of investment)，向财务部门汇报。但是，根据我们的经验，由于要计算分析调研项目的ROI往往异常复杂，因此，我们更加偏好来自于客户的反馈，同时，再通过建立“部门日志”来跟踪调研项目的市场影响力。

挖掘市场洞察这个过程本身并不会自动促发市场影响力。在考虑到公司优势和劣势的情况下，市场洞察必须同企业的业务进行整合，然后，再同相关的其它职能部门进行充分沟通，据此制定详细的行动计划。

市场调研部门需要营造一个良好的内部环境，把发挥市场影响力作为其远景目标

和使命，把发挥市场影响力变为调研文化的一部分。为达成此目标，部门也需要加强对调研人员的训练、指导和培训。调研人员在其职业生涯的早期阶段就应该以“发挥影响力”为导向。另外，企业在招聘调研人员时，要优先雇佣那些在观念上和个人能力上均有潜质成长为一名具有“影响力”的人员。最后，调研部门必须详细记录和沟通他们的“市场影响力”。

2、 提升市场调研工作的“关注”级别

调研人员常常抱怨他们花费了大量的时间和金钱研究战术性的问题，而主要的战略问题却得不到预算的支持。遇到这种情况时，在某种程度上，这意味着“机会”，这说明调研项目和调研预算在组织内部还没有在足够高的层面上受到关注。可能的原因是调研预算掌握在品牌主管级的人手中，不会引起高级管理层的关注；或者高级管理层不相信（或者没有意识到）市场调研会有助于解决企业的战略问题。

下面将介绍一个“四步法”，可用于提升市场调研在企业内部的“被关注”级别： 第一步：清晰界定企业或品牌目前所面临的主要战略问题；

第二步：在公司范围内，针对这些战略问题，评估目前公司拥有哪些信息和知识，从而确定出公司在信息上的缺失(gap)。

第三步：为了解决上述的信息缺失，调研部门制定出调研计划，然后同内部客户（包括公司的高级管理层）进行讨论，获取他们的认同和支持。如果公司在管理体制上是属于高度分权的，这就需要向公司的高级管理层去推销这一调研计划。当然，重要的是要为这些调研项目确立资金来源机制（比如：资金或者来自于品牌的费用或战略事业单位，或者至少可以为这些用于解决企业战略问题的调研项目设立中央统筹资金）。

第四步：要随着企业战略问题优先顺序的变化，不断对调研规划做出调整。（要记住丘吉尔的话：“计划的意义不大，但规划是必不可少的”）

3、 发展部门层面的知识成果

调研人员需要更加积极主动去寻找机会，去思考企业的战略问题；调研人员最好要具备一定的煽动力。调研部门可以建立一种机制：确定几个研究主题（通常一到两个），然后围绕这些主题，进行深入研究，并最终形成知识成果。这些研究成果要同公司的高级管理层进行分享，从而取得令高级管理层惊讶而又开心的效果；同时，这也说明了市场调研是关注“未来”的。

这些“高于品牌”层面的知识可通过整合企业内部和外部的信息获得，尽管这些信息过去一直都存在着，却从来没有被整合利用过。当然，最好的情况是调研部门能够设立一个可自由支配的资金，目的是用于发展和建立市场调研部门层面的知识成果。

4、 “重组”成为业务伙伴

调研部门同内部客户的关系，可以划分为不同的等级，最开始的等级就是市场调研部门作为一个内部的“供应商”；其次，调研部门是作为一条可靠的信息通道；再次，调研部门可以作为一名可以信赖的业务顾问，最后，也是最高阶段，市场调研成为业务合作伙伴。

什么是“真正”的业务伙伴？“真正”的业务伙伴是这样一群人，当你遇到问题时，他/她是你第一个要找的人；而在你做出一个决定前，他/她则是你要最后要找的一个人。

调研部门仅仅简单地作为一个内部的供应商是不能令人接受的；仅作为可靠的信息来源，则会把你限制成为一名被动反应的人；如今的市场调研部门必须力争成为可信赖的顾问或者业务伙伴，籍此推动市场调研在企业内的影响力。调研部门必须同内部客户和公司的高级管理层建立起一种顾问式的关系。

要想建立起这种所期望的合作关系（即：成为可信赖的顾问或业务伙伴），市场调研人

员必须：

? 拥有正确的观念；

? 在个性上和专业能力上均有很好的搭配 ? 对公司业务和企业的能力有充分的理解

? 具有基于市场洞察，寻求业务解决方案的工作方法 ? 具有推动解决方案予以实施的能力

因为企业内部客户之间存在着明显的不同，因此，调研人员要发展成为一名可信赖的顾问或业务伙伴，面临的机会点也是不一样的，因此，调研人员必须基于对内部客户的特点分析，进行专门规划，并接受相应的训练、指导和培训，以便转变为成功的企业顾问。 5、 创新

在资源稀缺、人人都需要工作很长时间才能完成任务的环境里，要想找到心灵空间、时间和资源进行创新是非常有挑战性的。根据我们的经验，要引导高级员工的注意力去寻求创新的工作方法是比较困难的，因为他们平时一直沉浸于完成日常的工作任务中。另外，对于风险厌恶型的调研人员，进行创新是很有挑战性的。但是，如果调研部门希望被看作是一个积极主动的角色，创新就是必须的。

创新必须同最佳实践共存。最佳实践是非常有价值的，而且随着时间，其价值不断增加，但是寻求替代方案的开放心态也是需要的，尽管替代方案也许不可能从以前的做法中演化出来。以“未来”为重点的调研部门要建立对“破坏性变革”的包容文化。根据我们的经验，调研人员往往比他们的客户更加厌恶风险。

若遵循如下的步骤将有助于调研部门保持对创新的关注，建立对创新文化的认同： ? 把“创新”纳入到高级研究人员的工作目标中，不要把创新的任务指派到某一个人的

身上；

? 为部门建立一个常规的、持续的项目，通过该项目可接触到各种创新的方法； ? 如果企业内每个战略业务单元(SBU)均配置了对应的调研团队，那么就应该根据战

略业务单元的业务目标，为对应的调研团队分配具体的创新领域；

? 识别那些对创新方法持开放态度的内部客户，并同他们建立伙伴关系； ? 奖励那些“创新”的研究人员；

? 寻求得到管理层的认同，设立创新基金； ? 向企业组织沟通创新的成果。

6、 整合和协作

传统上，调研人员往往专注于项目，并学习和掌握了可“自主”完成项目的各项技能。调研人员往往具有“占有项目”的倾向，根据我们的经验，在挖掘洞察的过程中，他们通常不会寻求其它人的“投入”；而且，在制定项目时间表时，也没有考虑到整合外部信息所需要的时间。调研人员也有可能并不知晓来自其它来源的信息，如消费者趋势研究、同品类中其它品牌所做的研究、消费者交谈信息的挖掘、行业研究等。更复杂地说，在我们的经验里，调研人员一般不愿意花费时间去筛选其它来源的信息。因此，他们通常不会去整合其它来源的信息和知识，这样他们也就错过了挖掘更丰富洞察的机会。但是，调研人员在参加一些协作型的项目时，往往会利用这个机会贡献自己的价值，因此，把协作变成调研文化的一部分具有重大的价值。

要想加强协作，最大化利用各种来源的信息，经常会遇到的挑战包括： 培训和训练

调研人员需要培训，这样他们才能成长为顾问。他们需要学习项目管理技能，同时也需要学习有更宽广的视角 – 项目的最终目的是基于市场洞察，创造市场影响力，而来自项目和其它来源的信息则是挖掘洞察的“燃料”。

协作

在调研部门内部建立协作型的工作关系是一笔具有强大力量的财富，这样其它部门同事可以知晓其它的信息来源，这些信息将有助于他们正在进行的项目或者为他们带来不同的视角。协作型的工作关系需要成为部门文化的一部分，这样调研人员就可以更好地利用多个信息来源，挖掘更好的市场洞察。

时间和资源管理

利用外部资源和整合其它来源信息的机会点总是存在的，调研部门必须为这种做法设立较高的优先级别，这样在潜在市场影响力较高的地方，其它的信息资源才会被利用。

7、 深度挖掘消费者和市场洞察

市场洞察是什么？如何提升挖掘市场洞察的效率？有一个关于“洞察”的比较好的定义，这个定义融合了市场新发现和市场影响力这两个因素：“洞察就是新知识，其拥有内在的潜力创造显著的市场影响力”。

最近这些年，用于识别市场洞察的工具丰富了很多。从费用成本的角度看，网上调研的技术发展已经使得进行市场细分和采用其它定量技术更容易被承受。种族志研究已经发展成为市场研究的主流方法。神经科学、眼球跟踪以及面部表情编码方法正在演进的过程中。网上panel社区的建立为企业同消费者直接对话以及消费者之间的对话提供了机会。新媒体（如网络论坛、博客、播客、网络视频等）的重要性不断增加。

对于调研人员来说，如今的挑战在于挖掘出那些可促进企业竞争优势的市场洞察，这些洞察可用于激发消费者的情感反应，最终为产生重大的市场影响力提供了机会。

可以用于高效挖掘市场洞察的简单公式是不存在的，但是有一些指引将有助于改善这一点：

? 好奇心是非常重要的一点。如果你的调研人员缺乏好奇心，那就是很有问题的。 ? 在调研部门内，必须创造一个支持创新的环境，支持调研人员进行判断、敢于冒

一定的风险，这将非常有助于调研人员挖掘出丰富而深刻的洞察。 ? 设计可以促进调研人员之间协作的流程，这将有助于挖掘更多的洞察。调研人员“单

打独斗”是一种不明智的做法。

? 整合来自多种来源的信息，这将会增加市场洞察产生的机会。 ? 集中力量于挖掘能产生重大业务影响力的洞察。

? 把洞察挖掘纳入到工作目标中，使洞察挖掘成为连续的、非正式的反馈流程中的

一部分。

8、 进行“影响力”沟通

除非根据洞察采取行动，否则再多的洞察都是没有价值的。调研人员应该承担起以洞察为基础推动变革的责任，因此，进行“影响力”沟通是非常重要的。MREB近几年的年度专题包括了“推动洞察应用”和“从洞察到行动”等内容，这在某种程度上间接说明了“基于洞察采取行动”的重要性。

在我的公司内，我们花费了很长一段时间才使得调研人员在写报告时，不再一开始就把项目调研方法等放在前面，并使他们相信他们没有必要写出他们所做和所学习到的一切。进

行报告演示的目的是为了创造影响力，其它的都是多余的。

下面的几点建议有助于创造影响力：

? 在报告演示中，言简意赅地讲一个故事；

? 利用视觉技巧讲故事，如有需要，可以加入视频。

? 理解你的听众以及他们的知识和背景情况。在进行报告演示前，需要单独逐一解决

潜在的“雷区”。

? 你的听众想知道他们应该知道的，而不是你做了什么。

? 当报告演示结束后，你的工作并没有结束，你还要承担起落实行动的责任。

9、 优化内部和外部信息资源

调研部门的一个优势是可以利用的外部资源远多于内部资源。现在就是重新评估内部资源和外部资源如何进行最佳组合的好时机，这样将有助于发展出优化的调研技能组合。

传统上，调研部门向外部“供应商”寻求资源，“供应商”这个词是针对那些不断增加的采购人员来说的，但是，不幸的是，采购人员把市场调研公司同办公用品供应商和其它日用品供应商放在一起了。在一些企业，成本压力限制了调研公司的创新能力，甚至威胁到了项目的质量。

近来，外包是另一个快速发展的趋势，这样做的原因，或者是为了降低成本，或者是外包那些内部员工无法胜任和完成的工作。

近年来，咨询公司如麦肯锡不断增加那些包括调研工作在内的战略项目，调研供应商（失去了赚钱的业务）和那些客户调研人员（他们不能做出项目的决定，通常他们也不能管理这些任务）并不乐见这种现象。好消息是高级管理层愿意为那些他们相信会产生影响力的调研项目买单。因此，对于调研部门来说，让自己发展为高级管理层的顾问是比较好的机会点。

在寻求最理想的内部资源和外部资源组合时，要考虑的主要因素包括： ? 企业内部必须保留哪些技能和知识？

? 如有必要，对于现有的部门架构和人员来说，进行哪些调整是必需的？ ? 调研部门和市场调研供应商之间的理想化合作模式是怎样的？ ? 调研部门是否有最好的市场调研供应商？ ? 外包模式是否被最好地利用？

? 对于那些低附加值的服务，如何提升内部客户的自助解决问题的能力？ ? 调研部门应该停止做什么？

10、 持续提升业务表现

正如谚语所说“只有能够被衡量的，才能够被管理”，业绩表现评估和反馈流程是非常重要的，同这一点相关联的就是目标设定。目标设定必须同部门所期望的转变协调一致。

下面是一些比较有帮助的建议：

? 快速寻找那些“证据”，这些证据可以用来向部门员工和管理层证明：这种转变意味

着部门不断地取得进步。

? 为调研人员建立一个“影响力日志”，把那些产生了影响力的成功案例记录在上面。

这个日志也是部门同调研员工分享成功的一个好工具。

? 不断地同部门员工和管理层讨论部门转变的进展，不要等到年终才做回顾。 ? 在年度评估流程中，建立小型的360度评估体系。在同高级员工就其表现进行当面

讨论前，建议先同他们的直接领导、主要的内部客户、以及其它的同事和调研供应商进行保密性的谈话。所有的经理都需要遵循这个流程。

? 一开始，针对调研部门的业绩表现进行内部客户的调查是有帮助的，但是若进行多

次的话，调查结果就容易重复乏味，这时，应该用“一对一谈话”的方式来代替。 ? 调研部门在为“顾问角色”设定目标时，要选择主要的内部客户和同这些主要客户

相关的目标（如“在2010年年中，要力争成为值得市场部VP Joe Smith信赖的顾问”）

? 提供训练、教导和培训的支持。

我们不断取得进步

当我加入前一家公司时，企业内部各部门对调研部门的期望是比较低的。利用本文前面提到的很多建议和要点，我们开始了从“捣弄数字的人”向“内部顾问”角色的转变旅程。在这个旅程中，我们得到了外部一家有经验的管理顾问公司的支持。在开始阶段，这个转变让我们感觉很不适应。但是，随着我们不断取得进步，内部客户对我们的期望不断提升。我们变得越好，来自客户的期望就越高。我相信这一点是不证自明的。

作者：Ian Lewis 翻译：深圳达闻通用研究部

备注：Ian Lewis是美国一家市场调研咨询公司的总监，该公司致力于企业调研职能转变的咨询服务。

? 一开始，针对调研部门的业绩表现进行内部客户的调查是有帮助的，但是若进行多

次的话，调查结果就容易重复乏味，这时，应该用“一对一谈话”的方式来代替。 ? 调研部门在为“顾问角色”设定目标时，要选择主要的内部客户和同这些主要客户

相关的目标（如“在2010年年中，要力争成为值得市场部VP Joe Smith信赖的顾问”）

? 提供训练、教导和培训的支持。

我们不断取得进步

当我加入前一家公司时，企业内部各部门对调研部门的期望是比较低的。利用本文前面提到的很多建议和要点，我们开始了从“捣弄数字的人”向“内部顾问”角色的转变旅程。在这个旅程中，我们得到了外部一家有经验的管理顾问公司的支持。在开始阶段，这个转变让我们感觉很不适应。但是，随着我们不断取得进步，内部客户对我们的期望不断提升。我们变得越好，来自客户的期望就越高。我相信这一点是不证自明的。

作者：Ian Lewis 翻译：深圳达闻通用研究部

备注：Ian Lewis是美国一家市场调研咨询公司的总监，该公司致力于企业调研职能转变的咨询服务。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/kao.html