中石化广州分公司TnPM体系文件

中石化广州分公司TnPM体系文件

一、TnPM体系总体框架（方针、目标等） 1 定义

1.1 全面规范化生产维护（Total normalized productive maintenance）

TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。 1.2 全面规范化生产维护管理体系（Total normalized productive maintenance management systems）

在TnPM方面指挥和控制组织的管理体系。它包括制定、实施、实现、审核、评审和保持TnPM方针所需的组织结构、策划活动、职责、程序、过程和资源。 1.3 单点教材One Point Lesson

单点教材,是TnPM中教材的特色之一。是由员工挖掘OPL课题，编写教材，经评审后对班组的工友讲解、培训，并将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考，最后编辑成册，统一管理。 1.4 6S

6S也是TnPM的特征之一，所谓的6S是五个日语词汇的拼音字头，再加上一个安全（safety）的英文字头构成6S，这六个词是；整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养。6S是TnPM的基础。

1）整理(Seiri)———取舍分开，取留舍弃； 2）整顿(Seiton) ———条理摆放，取用快捷； 3）清扫(Seiso)———清扫垃圾，不留污物； 4）清洁(Seiketsu)———清除污染，美化环境； 5）安全(safety) ———安全第一，预防为主； 6）素养(Shitsuke)———形成制度，养成习惯。 2 TnPM活动方针

全员参与规范管理 实现设备综合效率最大化。 3 TnPM活动目标

3.1 提高员工素质，实现自主维护目标

TnPM员工参与率100％，最终实现员工对设备的自主维护。

3.2 改善设备整体素质目标

非计划停车次数<5次/年，非计划停机<3次/年，设备完好率>99%，主要设备完好率>99%、修理费/固定资产的比率<股份公司平均水平，不断提高OEE指数。 3.3 设备安全、环保、质量目标

上报分公司设备事故为零，上报股份公司设备事故、重大、特大设备事故为零；环保投诉为零，达标排放率100％，产品质量合格率100%,客户投诉为零。 3.4 现场管理目标

创建绿色工厂，成为能让同行学习参观的工厂（员工自主实施6S管理，厂区、办公环境，现场环境、现场设备整洁干净并持续保持）。 4 五阶年度推进计划 4.1 初级阶段——2004年 4.1.1 管理流程规范性

成立组织机构；制定活动方案；制定完成A类设备的清扫、润滑、点检作业指导书并被实施。

4.1.2 生产（办公）现场状况

每个单位至少完成样板生产装置和样板办公室的“6S管理”，使试点单位工作效率提高。

4.1.3 员工士气、素养水平

总体上被动维护。 4.1.4 可测量的指标：

TnPM员工参与率>20％；

非计划停车次数≤15次/年，非计划停机≤8次/年，设备完好率>98%，主要设备完好率>98%；修理费/固定资产的比率≤股份公司平均水平；

上报股份公司、重大、特大设备事故为零； 环保投诉≤5起，达标排放率>90％；

20％的单位达到分公司TnPM五阶评估体系的“一星”标准。 4.2 二级阶段——2005年 4.2.1 管理流程规范性

制定B级设备的清扫、润滑、点检作业指导书；完成TnPM体系手册的编写；建立样板机台；积极开展小组活动。

4.2.2 生产（办公）现场状况

至少50％的装置或单位持续开展了“6S”管理，并达到分公司制定的”6S“检查标准，现场及办公环境卫生状况得到较大改善。 4.2.3 员工士气、素养水平

50％的员工理解支持、主动接受并积极参与。 4.2.4 可测量的指标：

TnPM员工参与率>50％；

非计划停车次数≤10次/年，非计划停机≤5次/年，设备完好率>98%，主要设备完好率>98%、（修理费/固定资产的比率）≤股份公司平均水平的95％。

上报股份公司设备事故、重大、特大设备事故为零。 环保投诉为零，达标排放率100％。

20％的单位达到分公司五阶评估体系的“一星”标准，大于20％的单位达到“二星”级单位。

4.3 中级阶段——2006年 4.3.1 管理流程规范性

制定C级设备的清扫、润滑、点检作业制导书。 4.3.2 生产（办公）现场状况

100%的装置或单位持续开展了“6S”管理，并达到分公司制定的”6S“检查标准，现场及办公环境卫生状况实现“清洁”。 4.3.3 员工士气、素养水平

80％员工理解支持、主动接受并积极参与。 4.3.4 可测量的指标：

TnPM员工参与率100％；

非计划停车次数≤8次/年，非计划停机≤4次/年，设备完好率>98.5%，主要设备完好率>98.5%、修理费/固定资产的比率≤股份公司平均水平的90％；

上报分公司人为设备事故为零，上报股份公司设备事故、重大、特大设备事故为零； 环保投诉为零，达标排放率100％；

大于20％的单位达到分公司五阶评估体系的“一星”标准，20％的单位达到“二星”级单位，20％的单位达到“三星”级单位； 4.4 高级阶段——2007年

4.4.1 管理流程规范性：进一步完善规范 4.4.2 生产（办公）现场状况：创建绿色工厂

4.4.3 员工士气、素养水平：员工参与率100％，自主点检、专业维护相结合 4.4.4 可测量的指标：

TnPM员工参与率100％；

非计划停车次数≤6次/年，非计划停机≤3次/年，设备完好率>98.8%，主要设备完好率>98.8%、修理费/固定资产的比率≤股份公司平均水平的85％；

上报分公司人为设备事故为零，上报股份公司设备事故、重大、特大设备事故为零； 环保投诉为零，达标排放率100％；

20％的单位达到分公司TnPM五阶评估体系的“一星”标准，20％的单位达到“二星”级单位,20％的单位达到“三星”级单位20％的单位达到分公司五阶评估体系的“四星”标准，20％的单位达到“五星”级单位。 4.5 最高级阶段——2008年

4.5.1 管理流程规范性：进入下一步PDCA循环

4.5.2 生产（办公）现场状况： 成为可被人参观的绿色工厂 4.5.3 员工士气、素养水平：员工参与率100％，自主管理 4.5.4 可测量的指标：

TnPM员工参与率100％；

非计划停车次数≤5次/年，非计划停机≤3次/年，设备完好率>99%，主要设备完好率>99%、修理费/固定资产的比率≤股份公司平均水平的85％；

上报分公司设备事故为零，上报股份公司设备事故、重大、特大设备事故为零； 环保投诉为零，达标排放率100％；

所有单位达到分公司TnPM五阶评估体系的“三星”级以上标准； 5 机构和职责

5.1 组织机构图

分公司TnPM推进委员会 机动部TnPM推监 进小组 督和 企安生总人力指 管环调厂资源各单位TnPM联络员 导 部 部 部 工部 会 各生产作业部、车检验中心 仪控中心 动力事业部 各作业部、车间，专业中心应成立相应的组织机构，成立活动小组 5.2 职责 5.2.1 机动部

5.2.1.1 负责制定、贯彻、实施组织TnPM的推进计划； 5.2.1.2 根据阶段目标，对推进情况进行监督、考核和评估； 5.2.1.3 针对员工在推进中的需要，确定培训需求，并提供培训手段； 5.2.1.4 负责设备维护保养管理；

5.2.1.5 参与部分A类设备的规范化作业指导书的编写。 5.2.2 企管部

负责TnPM活动考评工作。 5.2.3 安环部

5.2.3.1 负责HSE工作的全面展开。 5.2.3.2 开展本部门的6S管理。 5.2.3.3 参与TnPM活动考评。 5.2.4 生调部

5.2.4.1 负责牵头组织操作规程（规范化作业指导书）的编写、审核以及相关培训工作。5.2.4.2 负责生产装置日常操作、巡检和记录的管理。 5.2.4.3 开展本部门的6S管理。 5.2.4.4 参与TnPM活动考评 5.2.5 总厂工会

信息的反馈

负责总厂、分公司合理化建议管理制度的制定、完善，并组织项目的审批和评估考核。

5.2.6 生产作业部、车间 5.2.6.1 制定作业规范；

5.2.6.2 培训员工，确保操作人员执行，上好“一点课”，内容包括工艺、设备技术等方面；

5.2.6.3 不断改善工艺、设备操作、行为规范；

5.2.6.4 对设备进行日常的清洁、点检、保养、润滑，发现问题，及时处理； 5.2.6.5 持续做好“6S”，创造良好的现场环境。 5.2.7 各专业检维修单位

5.2.7.1 规范操作、维护、保养制度；

5.2.7.2 对员工进行培训，提高员工素养，提高“一点课”数量，提升处理问题的应变能力，做到一专多能；

5.2.7.3 不断改善操作、行为规范；

5.2.7.4 对设备进行日常的清洁、点检、保养、润滑，发现问题，及时处理； 5.2.7.5 持续做好“6S”，树立生产为客户的观念。 6 TnPM活动的开展步骤 6.1 第一步——TnPM培训

6.1.1 机动部每月组织各单位联络员和主要负责人进行TnPM基础知识培训，并请专家现场指导；

6.1.2 各单位应以员工现有技能评估为培训政策的具体年度培训计划，内容应包括：TnPM基础知识、提高技能的培训系统以及培训的评估体系；

6.1.3 各单位利用副班等学习机会对员工进行TnPM基础知识的宣贯；

6.1.4 各单位开展“一点课（OPL）”活动，用一张纸的形式，说明与工作相关的基础知识、常出现的问题、个人经验以及改进改善案例等，以创造员工的自学环境。 6.2 第二步——TnPM发展策略

6.2.1 机动部制定分公司TnPM的总体推进计划和目标； 6.2.2 各单位成立TnPM组织机构，制定分解目标； 6.2.3 根据现场实际制定推进主体计划； 6.2.4 实行合理化提案，并建立相应的奖励机制。

6.3 第三步——开展“6S”活动 6.3.1 整理

将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。 6.3.2 整顿

把留下来的必要用的物品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。 6.3.3 清扫

将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。 6.3.4 清洁

维持上面3S的成果，使现场保持完美和最佳状态。 6.3.5 安全

积极开展HSE活动，每月对装置存在的安全隐患进行调查、统计，并逐一进行改善和消除。 6.3.6 素养

每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。它是“6S”活动的核心。

6.4 第四步——进行可视化管理

6.4.1 各单位以看板、板报、标语、横幅等形式向员工灌输管理的目的、内容，激发员工全员参与的热情。

6.4.2 各单位应配置看板并定期检查看板的更新情况。通过看板随时反应生产、设备状况。

6.4.3 各单位根据自身实际情况实施区域定置、标志化 6.4.4 制定异常状态警示板（牌）

6.4.5 改善实绩照片、图表：用数码相机将改善前后的状况拍照进行展示对照。 6.4.6 展示各种检查、考核、评估表格。 6.5 第五步——以规范化为主线，创建样板机台 6.5.1 选择样板机台（A类设备）

6.5.2 成立有车间设备员、操作人员、维修人员组成的技术攻关组

6.5.3 详细分析设备状况，制定包括清洁、点检、保养和润滑的规范化作业指导书（分机

械、电气和仪表三部分，作业指导书应放于现场，便于记录）。其中清洁内容可另制表格，不必记录。并根据所制定的作业指导书进行日常巡检工作。作业指导书的内容见附录2。 6.5.4 各专业制定清洁、点检、保养和润滑标准（分机械、电气和仪表三部分）。 6.5.5 根据作业指导书的记录和状态监测进行预防性检维修。 6.6 以点带面，逐步展开

根据所创建的样板机台的规范化管理模式，逐步进行B、C类设备的规范化管理，并在点检规范的同时，积极开展生产现场“五源（泄漏源、清扫困难源、缺陷源、浪费源和危险隐患源）”的查找和分析，认真做好记录。 6.7 合理化建议活动

合理化建议是现场持续改善的推动力，各单位应充分发挥员工的能动性和发展潜力，与现场实际紧密结合，鼓励全员参与合理化建议活动。

6.7.1 各单位应不断进行现场的持续改善，积极开展合理化建议活动，制定并完善内部合理化建议管理细则，内容包括：员工提案表格设计、审批实施流程以及相应的激励机制和管理考评办法。

6.7.2 对于无须经费，或费用能由实施部门解决的“小建议”，应根据各单位内部合理化建议管理细则要求进行审核、实施和考评。

6.7.3 合理化建议活动的开展应能充分体现透明性和时时性，即：建议是否能采纳、不能采纳的原因，建议采纳后的实施进展程度以及建议的奖励情况，这些均应在TnPM活动看板中体现。

6.7.4 对于符合上报总厂、分公司条件的合理化建议项目，则按照广州石化工[2005]15号文《合理化建议管理实施细则》执行。 6.8 技术攻关活动

为了解决生产过程中的技术瓶颈，各单位应坚持技术创新，把技术攻关的规范化管理纳入TnPM管理。

6.8.1 各单位在寻找“5源”（ 泄漏源、清扫困难源、浪费源、缺陷源、危险源）的过程中，对于一些解决难度相对较大、技术含量相对较高的“5源”应根据本单位的生产现场实际情况于每年年末制定下一年的年度技术攻关计划，并可于生产过程中增加攻关项目。 6.8.2 各单位针对生产过程中出现的重大生产、设备难题按项目成立技术攻关小组，按照攻关难度和效益大小分成A类、B类、C类三类：A类项目为影响装置安、稳、长运行的重点项目实行看板管理，B类为阶段性项目要求攻关小组认真研究逐步解决，C类为短期项目限

时解决。

6.8.3 每个攻关小组应积极组织技术攻关项目的实施，设立攻关活动记录本，每月进行一次项目攻关小结，对实施情况作好相应的记录。对于长期攻关项目，应在每季度或半年就攻关实施进展程度进行汇总，并视具体情况进行奖励。每个项目实施完成后应对开展情况和实施成效进行总结。

6.8.4 各单位每年年末对技术攻关的开展情况进行专题专项总结，并将已完成的技术攻关项目加以整理，装订成册，作为日后的技术资产保留起来。 6.9 企业预防维护体系SOON的设计与实施

将TnPM理论中的SOON体系何石油化工流程企业装置特点相结合，依照故障率、负荷状况、流程关键性等特征制定总体维护策略，通过人工点巡检、状态监测等技术手段掌握装置运行状态信息，初步设计流程工业装置的组合维修模式，并对维修组织架构何资源配置重新优化。

6.10 建立TnPM考核评估体系

分公司建立以企管、机动、生调、安环四大管理部门的联合考评组，开展季度、年度考核。各作业部也要建立相应的考核评估体系。 6.11 自主维修推进，规范的提升，小组自主管理 6.12 入阶评审，制订新目标和新计划，进入下一循环

二、人力资源管理 1 目的

促进人力资源的合理分配，使员工熟练地掌握设备使用、操作、维护技能，并通过学习的过程增加员工的能力、信心和士气。 2 职责

2.1 人力资源部：制定人力资源管理程序及相关制度，负责人力资源培训计划及其具体的组织与实施，落实培训日程及人员安排，组织编写培训教材、治疗，安排培训费用等。 2.2 机械动力部：动力设备系统的职工培训的归口管理、岗位资格考核工作。

2.3 作业部、车间、职能中心、专业检维修单位：负责本部门员工的日常管理，提出培训计划，建立培训台帐、实施记录，组织本单位员工参加培训并在本单位建立自学和互相学习的氛围及机制，不断提高员工素质。 3 任职要求

对于企业员工规定岗位能力的要求，包括经过教育、培训满足规定要求，使所有从事设备操作维护管理的人员能够胜任，由人力资源部组织编制各类人员的任职要求，报分公司经历审批后实施，并按之作为选择、招聘、安排人员的主要依据。所有设备的操作人员必须经过人力资源部组织的岗位培训并持证上岗。具体执行《岗位工作人员的任职要求》。 4 岗位设置及分类

分公司应建立起符合现代企业制度运行的先进用工形式，有效、合理的配置企业人力资源，更好地发挥职工积极性，提高员工使用、维护、管理设备地能力及素质。

人力资源部应制定分公司岗位的设置及分类制度。其原则是因事设岗、按劳分类一岗一薪、加强管理的原则进行岗位的设置及分类；岗位分类事根据岗位所在的管理层次、职责轻重、技能要求、劳动请读、工作条件来进行综合评价，评价相近的分为一类；劳动用工打破干部、工人身份界限，取消行政级别，实施能上能下、一岗一薪的人事政策。具体参照《管理/专业技术岗位设置及分类》和《生产作业/服务岗位设置及分类》。 5 人才的引进、录用

公司应围绕生产经营工作和长远发展规划的实际状况，建立和完善人力资源的配置的运行机制，制定人才准入条件，拓宽人才引进渠道，调整和优化人才队伍，企业发展提供人才保障。

在集团公司核定的期末国有单位职工控制数和新增职工控制数等减员增效控制指标能按照“控制总量、调整结构、提高素质、着眼发展的原则，有计划的控制引进、录用人才

的数量。根据安排的岗位，由用人单位对引进的人才进行考试和考核，必要时委托社会人才评价中介机构进行评价。 6 培训

6.1 原则：采取自学、相互学习、外部培训相结合的原则，努力建立学习型企业。 6.2 TnPM管理基础知识培训

通过外请教师及内部管理人员相结合的方式，采取分批短期脱产或利用副班学习时间进行培训的方式。 6.2.1 最高管理层的培训

分公司最高管理层通过TnPM的导入培训，应了解TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法。

6.2.2 骨干层的培训

骨干层包括各职能部、室，各生产单位的主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员等。骨干层通过TnPM培训，应掌握TnPM开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动、自我教育和成长等技能措施。

加强培训力度和扩大涵盖范围：从层次上，包括（1）高层领导和各部门经理，还需要他们进一步更新理念、了解设备管理的重要性以及当前国际设备管理发展趋势等；（2）各二级单位的部门负责，主要是进一步强化如何执行好及提高执行力等方面的培训；（3）一线员工及班组长：包括班组长能力培养、如何应用方法工具等。 6.2.3 全体员工的培训

全体员工包括各部门、各生产线的普通员工。全体员工通过TnPM的导入培训，应理解TnPM的内容、目的和意义，激发起参与TnPM的热情和积极性。 6.3 通过一点课（OPL）的实施进行培训

6.3.1 单点课TnPM中教材的特色之一。是由各单位员工挖掘OPL课题，编写教材，经评审后对班组的工友讲解、培训，并将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考，最后编辑成册，统一管理。

6.3.2 用一张纸的形式，说明与工作相关的基础知识、常出现的问题、个人经验，改进改善案例，等等。鼓励每位员工都自己编制一点课，传授经验，增长技能。

6.3.3 进行OPL活动要做到：由员工挖掘OPL课题，编写教材，经评审后对班组的工友讲解、培训；制定做单点课程培训周期；将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考；把大家已经熟悉的内容编辑成册，统一管理；各单位要鼓励单点课的开展，并建立奖励体

系。

6.3.4 要求各作业部、车间、中心编制的单点教材人均每年度1篇。

6.3.5 进行单点课培训后需有专门的记录本记录，要求至少有时间、内容、讲课人、参加培训的人员等。 6.4 岗位培训

根据岗位任职要求，对新员工、在岗员工、各类专业人员、内审员、特殊工种人员等，实施岗位培训。 6.4.1 新员工培训

6.4.1.1 公司基础教育：包括公司简介、员工纪律、TnPM方针和目标、安全和环保意识、相关法律法规、TnPM管理体系标准基础知识等的培训。该项培训在新员工进入公司一个月内由人力资源部组织进行。

6.4.1.2 部门基础教育：了解本部门工作的主要内容，由所在部门负责人组织进行。 6.4.1.3 岗位技能培训：学习生产作业指导书、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施，由所在岗位技术负责人进行具体指导。 6.5 在岗培训

按培训计划，技术工人每年进行一次技能鉴定考核或复审；专业技术人员每年考核一次，考核不合格者，应进行再教育与培训。 6.6 特殊工作人员培训

特殊工作人员应取得国家授权部门颁发的特种作业人员操作证。 所有工人应通过培训、考试，考试合格取得上岗证才能上岗。 6.7 技术人员培训

采取委托培训、送外培训、办班培训、购买技术资料、自学等方式进行。要送外进行短期培训的要填报《短期外部培训审批表》，可组织开班的要填报《开班审批表》。 6.8 培训计划及实施

6.8.1 开展员工未来成长活动，确定培训需求，制定培训计划。通过对员工各方面的能力进行分析，找出员工成长障碍与不足，进而确定职工培训需求，对员工有针对性地采取培训或其他措施，使职工的能力适应分公司发展的需要，并有能力履行其职责。将分析结果作为个单位的培训需求。于每年年底制定次年的培训计划，确定培训内容及培训重点，参加培训人员等。

6.8.2 人力资源部根据培训申请，编制年度培训纲要，报分公司主管经历审批后实施。各

作业部要做好培训人员日程安排和人员落实。

6.8.3 人力资源部根据培训计划要求及时通知有关授课人员，组织开班单位准备学习资料，通知参加学习、培训的人员按时参加学习，准备培训场所，并负责培训的管理，掌握开班培训台帐。

6.8.4 外出培训人员回来后，需将学习成绩、结业证明等相关资料复印件交人力资源部备案。

6.8.5 培训完成后应有实施记录，各部门应建立学习培训台帐。 7 人力资源考试/考核

人力资源部负责制定员工培训、考试/考核办法，通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的效果并据此对员工进行考试/考核。机动部对单点课的开展情况进行考核。

支持文件：人力资源控制程序ZSGZ-CX-6.2-01

三、设备前期管理

设备前期管理是从规划到设备运行初期管理这若干阶段的管理工作。它包括设备的规划、设计、选型、制造、安装、投运阶段的全部管理工作，是设备综合管理的重要内容，为使寿命周期费用最经济，综合效率最高，必须重视设备的前期管理。 1 各部门职责 1.1 发展规划部

1.1.1 负责组织编制企业长远发展规划，并根据长远发展规划提出建设项目，组织编制项目建议书、可研报告及审查工作，并组织报批工作。负责各专业规划的归口管理。 1.1.2 负责组织订货设备的技术谈判会议。 1.2 机械动力部

1.2.1 参加由发展规划部组织的订货设备的技术谈判和有关协议的签订工作。 1.2.2 参加物资供应中心组织的设备中间质量验收。 1.2.3 配合做好机、电、仪设备的到货质量检验。 1.3 物资供应中心

1.3.1 负责物资采购、订货招标以及供方评定。 1.3.2 负责组织采购物资的质量验收工作。 1.3.3 负责组织机、电、仪设备的到货质量检验。 1.4 生产作业部、车间

1.4.1 参与由发展规划部组织的订货设备的技术谈判和有关协议的签订工作。 1.4.2 参与物资供应中心组织的设备中间质量验收。 1.4.3 配合做好机、电、仪设备的到货质量检验。 1.5 专业维修中心

参与由发展规划部组织的订货设备的技术谈判和有关协议的签订工作。 1.6 检维修单位

根据订货设备的施工图纸进行设备、管线等安装，并参与所安装设备的初期调试及保镖工作。 2 设备规划

考虑到设备有形和无形磨损的实际以及大型改造的实际因素，设备规划按照技改技措、更新零购和基建三种形式进行。具体管理办法见《广州石化固定资产投资管理办法》中的第4.2项。

2.1 技改、技措：为了对分公司原有设备进行技术改造，金额在5万元以上的技术改造项目均需报发展规划部立项审批，由发展规划部下达实施计划。

2.2 零购、更新：分公司各基层单位应根据当年生产形式和设备状况，提出下年度报废更新和零购计划。

2.3 基建：发展规划部根据分公司发展规划制定基建计划,并委托相关单位实施。 3 设备选型及技术协议的签定 3.1 选型决策

3.1.1 凡没有权威技术部门技术鉴定意见的、投放市场不到一年的、厂家信誉不可靠的、无担保单位的科技个体、小集体户、上门推行或杂志介绍的、首次研制成功把我厂列为使用对象之一的四新技术产品一律不立项。

3.1.2 机动部在设备选型中应遵循标准化、系列化、通用化的原则，对设备的可靠性、适用性、安全性提出要求，并督促落实。坚持技术先进、经济合理原则，禁止选用国家明令淘汰的设备。

3.1.3 对于技改技措、基建项目涉及到的设备，由发展规划部委托设计部门进行设计选型，由发展规划部组织机械动力部等单位设计审查后报物资供应中心购置。对于重大技术项目还要报设备副总工程师审批。

3.1.4 对于零购、更新项目涉及到的设备，应本着生产和工作急需的目的，由生产作业部、车间提供设备型号和技术参数，报机械动力部审批。 3.2 技术协议

3.2.1 技术协议作为物资采购合同的技术条款,是物资采购合同的重要组成部分，由分公司主管经理授权技术主管部门对拟采购物资的技术条件、标准、规格、型号、性能指标等技术参数与供应商进行约定。

3.2.2 根据《合同法》、股份公司及分公司合同管理的有关规定，任何合同或协议的签订，任何一方的签约代表均必须是法定代表人或持有授权委托书的代理人，否则属于无权代理。技术协议的签署要求也不应例外。

3.2.3 根据设计委托合同及技术协议的实际情况，对需要设计方、供应商及生产厂家签署的技术协议，物资供应中心应要求其提供授权委托书以确定其签约代表资格。

3.2.4 分公司技术主管部门（含机动部、安环部、企管部、生调部等）的有关人员，代表分公司参与签署技术协议，应严格按照分公司授权管理的有关规定，报分公司主管经理审批后办理法人授权委托手续；对相对固定的技术协议签署人，报分公司主管经理审批后，可以由法律事务部办理年度授权；物资供应中心根据签约代表所出具的法人授权委托书确认其技术协议签约资格。

4 招投标管理

设备的招标投标，不仅具有明显的组织性、公开性、公平公正性、一次性和规范性等特征，而且基本程序也都是由招标、投标、开标、评标、定标和签订合同六个阶段组成。

设备招标采购的程序一般为： 1）采购员编制采购计划；

2）采购员与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式； 3）根据采购项目，编制招标文件； 4）发布招标公告或发出招标邀请函； 5）出售招标文件； 6）接受投标人投标；

7）在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标； 8）由评标委员对投标文件评标； 9）依据评标原则及程序确定中标人； 10）向中标人发送中标通知书；

11）组织采购单位与中标供应商签订合同；

12）进行合同履行的监督管理，解决中标人与采购单位的纠纷。

具体操作和管理规定见《重要物资招标投标实施细则》（ZSGZ-91-2600-04.18）、《招标文件、询价书基本要求（参考）》、《招标方式（试行）》、《询比价方式（试行）》、《动态竟价方式（试行）》、《协议采购方式（试行）》、《中国石油化工股份有限公司广州分公司合同管理办法》以及《供应合同管理规定》（ZSGZ-91-2600-04.17）。 5 设备监造管理

设备制造过程是形成设备实体并使之具备所需要性能的过程。设备制造阶段监理是工程设备监理的重点，更能反映工程设备监理特色和性质，一般包括对制造单位质量管理体系的审核，对设备制造过程进行监督，对完工设备进行验收等项目。

对设备制造过程进行监理包括： （a）审查设备技术性能、设计水平；

（b）审查设计是否符合有关规定和标准、设计文件是否完整；

（c）监督生产技术准备和原材料情况，审查原材料合格证、质保文件等； （d）监督零部件加工是否符合规定，掌握不合格零部件的情况； （e）参与主要部件、关键部件见证点检验、停止点检验、文件检验；

（f）监督设备装备和试运行过程，记录数据、验证设备是否达到合同规定的技术质量要求；

（d）监督设备的防锈处理和包装过程； （f）审查设备价格调整是否合理等内容；

（h）设备制造过程中的监理方式有：驻厂跟踪监理、巡回监理、见证点监理、停止点监理、文件监理和出厂检验监理等。 6 设备验收、保管管理 6.1 设备验收

设备的验收工作可以分几个阶段进行： （1）根据技术协议进行中间环节的技术验收

根据技术协议中的相关要求，由物质供应中心组织相关单位前往设备制造厂进行重点部位的技术验收，并对发现的任何加工质量、原材料等影响设备性能的问题及时指出，要求制造厂加以更正。

（2）入库检查验收

设备到达物资供应中心后，由物资供应中心组织相关单位按照合同和装箱单的开箱、检验、验收及入库操作。开箱检查的内容是：包装箱、内包装是否损坏；到货设备型号、规格、附件是否与合同相符；按照部件、零件非组装包装者，是否与装箱单相符；零件外观是否有锈蚀、损坏现象；随机技术文件、图纸、软件是否齐全。具体管理规定见《采购物资验收管理办法》（ZSGZ-91-2600-04.07）和《随货资料管理规定》（ZSGZ-91-2600-04.13）。 6.2 设备保管

设备入库前检查合格后，由物资供应中心办理相关入库手续，并按照设备保养要求，对所存物资进行管理。具体管理规定见《仓库业务管理制度》（ZSGZ-91-2600-04.09）。 7 设备安装、调试 7.1 设备施工委托

7.1.1 对于日常进行的零购、更新和技改技措项目的设备施工，由机械动力部以合同方式委托施工单位进行施工；对于大修期间实施的零购、更新和技改技措项目的设备施工，静设备由主修单位负责施工，动设备由检安公司负责施工。

7.1.2 对于基建项目的设备施工，由负责基建的主管部门以合同方式委托施工单位施工。 7.2 设备安装图纸

7.2.1 对于零购、更新和技改技措项目的设备，机械动力部和生产作业部、车间结合现场

实际状况就设计院设计的设备安装及配管管道布置图（包括机械、电气、仪表专业）进行比对，若需对安装图纸进行修改，由生产作业部、车间向设计院提出申请，经落实后，设计院发出设计修改通知单，以安装图的有效部分作为安装施工的依据。

7.2.2 对于基建项目的设备，若需要进行修改，应通过项目部办理相关手续实施。 7.3 设备安装

7.3.1 施工单位必须认真落实质量保证体系，且具有相应资质。

7.3.2 施工单位根据设计院提供的安装材料表向物资供应中心提材料计划并领料。 7.3.3 施工单位以生产作业部、车间写的工程任务单为施工依据，编写施工方案（包括安装工艺流程和作业计划），进行基础施工、设备安装以及相关管线的安装（包括机械、电气、仪表设备）。 7.4 设备安装验收

7.4.1 对于基建项目和技改技措项目的设备，由项目主管单位组织生产作业部、车间、专业检维修单位和施工单位进行“三查四定”，发现安装施工问题及时整改。合格后，由机械动力部组织相关部门进行“五完四交”并交付使用。待条件成熟后，由发展规划部组织项目竣工验收。具体执行《建设项目生产准备与试车规定》。对于B、C类设备，由生产作业部、车间组织相关单位进行安装验收。

7.4.2 对于零购、更新项目涉及到的设备，由机械动力部组织相关部门按程序进行验收，验收合格后交付使用。 7.5 设备调试、验收、移交

7.5.1 按照设备分级标准，对于A类设备，根据审核后的试车方案（由生产作业部、车间编写），由机械动力部组织生产调度部、安全环保部、生产作业部、车间、专业检维修单位、施工单位以及生产厂家进行试车；对于B、C类设备，由生产作业部、车间组织相关单位进行试车验收。

7.5.2 试车分为无负荷运转和带负荷运转。无负荷运转时，着重对设备安装精度的保持性、对设备传动、操纵、控制、润滑、液压、气动等系统是否正常、灵敏、可靠，对有关技术参数和运转状态参数（如噪音、振动等等）进行检查、记录；带负荷运转时，主要检查设备在规定负荷范围内，负荷作用下的工作能力。在负荷试验中应着重检查设备的振动、噪音、机件（如轴承）的温度、液压气动系统的泄漏、润滑系统的泄漏、操纵、传动、控制、自动功能、安全环保装置是否正常、稳定、可靠。

7.5.3 在调试过程中，各专业检维修单位和施工单位应做好全方位的保障工作，其他相关

部门和生产厂家做好技术支持工作，使设备达到工艺需求的设计能力。

7.5.4 试运成功后，可办理竣工移交手续，由项目主管单位负责填写《固定资产移交清单》，汇总有关图纸资料，由财务部门办理竣工结算，确定价值，交机动部核对实物，转为固定资产。具体管理规定见《广州石化固定资产投资管理办法》中的第4.3.10.3项。 7.5.5 对于零购、更新和技改技措项目的A类设备，在生产验收合格半年内组织标定。

四、运行维护管理 1、 工艺、设备操作管理

包括培训、上岗、规程、OPL等。 1）工艺操作管理

广州分公司生产工艺是炼化产品生产方法的指南，是计划、调度、质量管理、质量检验、原材料供应，工艺装备和设备等工作的技术依据。是优质、高效、降低能耗和安全生产的重要保证手段。

1、工艺工作必须完善工艺手段，保证产品质量和降低成本，工艺过程合理、可靠、先进为原则。

2、工艺文件必须保证正确、完整、统一、清晰。

3、生产人员必须严格执行工艺，任何人不得擅自修改操作规程、技术文件内容。 各部门职责 1生产调度部

1.1广州分公司生产调度部是分公司工艺生产管理的主管部门。负责组织实施生产调度、质量控制、计量及生产技术的各项管理工作。根据分公司生产经营管理的需要，组织制定分公司有关生产调度、生产技术、质量控制、计量检测的管理规定。工艺人员要坚持科学态度，不断提高工艺生产维护水平，为生产服务。

1.2 组织制定分公司的年度生产维护工作计划并组织贯彻实施。 1.3 确保完成各项生产管理任务，保证月、旬生产计划的完成。

1.4 对炼油、化工生产过程出现的技术、质量问题及时组织有关部门解决，确保生产正常进行。

1.5 负责产品出厂管理工作，确保出厂产品质量。

1.6 负责组织对各作业部、车间的生产、质量完成情况进行经济责任制考核。

1.7 每年制定培训计划，确定工艺培训OPL内容及考核形式，并对培训情况建立档案。 2机械动力部

2.1负责生产过程中的设备点检、检维修的指导、监督和考核工作。

2.2负责主管分公司级设备事故以上的调查，统计和报告，调查处理结果送安全环保部统计上报。 3安全环保部

3.1 负责生产过程中的安全环保工作的指导、监督和考核工作。

3.2 负责主管分公司级以上的生产设备事故管理工作。 4各生产作业部

4.1负责组织各部门生产维护管理工作，确保生产目标任务的完成。 4.2负责加强班组操作管理，必须严格执行工艺卡片要求。

4.3掌握生产设备的运行状态，并负责设备改造过程中的协调工作。

4.4 严格部各项规章制度的执行，并根据情况不断组织对部各项制度进行修订和完善。 4.5负责组织上岗培训、教育计划，检查实施情况。在每一项生产作业和危险作业开始前，所有参加作业的员工必须进行相关知识和技能的培训。

4.6负责生产维护管理工作中的HSE安全评估及协调设备检修工作。 5企业管理部

5.1负责生产维护工作中的的考核工作。

2）设备操作管理

完好的设备是正常工艺生产的基础，为保证生产设备的平稳可靠运行，操作人员应按照国家有关行业规定和设备制造厂的技术参数和要求进行正确操作。 各部门职责 1机械动力部

1 .1广州分公司机动部是分公司设备的主管单位，负责制定分公司设备操作管理规程制度，要求设备的购置、安装、调试、维修等项工作过程与设备的操作相结合,并制定考核标准。

1.2 在分公司范围内组织设备系统的全员全过程管理工作，开展各项设备特护、完好设备竞赛等活动，以设备本质安全确保操作安全。

1 .3根据分公司全员规范化生产维护的推进状态加以分析，按照分公司TnPM体系程序文件的阶段目标，制定分公司年度设备操作管理培训计划，监督各部门的执行并进行检查考核。

1.4组织对全厂重大设备操作事故的调查分析处理，按“五不放过”原则，组织设备事故的调查、处理和上报，及时进行恢复生产的检修，以保证生产上的需要。

1.5建立健全设备操作规程及预案，全厂主要设备操作规程及预案的建立达到百分之百，关

键设备的维护操作技术资料，必须准备齐全。

1.6负责对新进厂的重要设备组织检查验收，检查中发现操作存在问题的设备或备品配件不能满足操作要求，要及时与生产厂联系解决，并及时做好验收设备的资料归档工作。 2生产调度部

2.1负责组织分公司生产调度、质量控制、计量及生产技术的各项工艺操作的管理工作。 2.2每年根据上一年工艺设备操作过程的实际情况制定培训计划，确定工艺操作的培训、OPL内容及考核形式，并对培训情况建立档案。 3安全环保部

3.1 负责生产设备操作过程中的安全环保工作的评估、指导、监督和考核工作。 3.2 负责主管分公司级以上的生产设备操作事故管理工作。 4．生产作业部

4.1做好本部门设备操作管理规程制度，要求在设备的前期管理、安装、调试、维修等项工作过程中，结合设备的操作制定考核标准。 4.2 组织建立健全本部设备操作技术档案及资料。

4.3.组织搞好设备的更新、改造和新技术、新材料的推广应用，简化设备操作程序，提高操作水平。

1.2 组织本部门的全员全过程管理工作，开展各项设备特护、完好设备竞赛等活动，以设备本质安全确保操作安全。

1 .3根据本部门全员规范化生产维护现状，制定部门年度设备操作管理培训和OPL一点课计划，提高操作人员的技能。

1.4定期组织部内设备检查，及时整改存在问题，针对设备操作问题及其薄弱环节，提出解决办法和改进措施；组织设备操作事故的调查、分析、报告和处理工作。

1.5 做好本部岗位人员设备维护知识的培训和设备安全教育工作，积极开展设备维护活动。

1.6 坚持把好部内设备检维修质量关，使设备达到完好操作条件。

1.7建立健全设备操作规程及预案，全厂主要设备操作规程及预案的建立达到百分之百，关

键设备的维护操作技术资料，必须准备齐全。

1.8负责对新进厂的重要设备组织检查验收，检查中发现操作存在问题的设备或备品配件不能满足操作要求，要及时与生产厂联系解决，并及时做好验收设备的资料归档工作。 2、各种设备的维护保养规范

良好的设备运行状态是企业安、稳、长、满、优生产的重要条件，设备（含各类管线、线路，下同）的巡回检查和维护保养是实现这种条件的关键环节，忽视或不正确的对待和看待这个关键环节必然导致发生事故和危害生产。各单位应该根据设备日常使用和维护保养的实际情况，制定维护保养的规范化管理制度和目标，按时巡视检查，通过清扫、点检、保养、润滑、HSE安全评估、状态监测、故障处理等有效手段，针对出现的设备缺陷，及时进行整改或联系检修，以确保设备完好运行。并能够按要求制定设备维护保养计划，提出设备维护保养的改善方案并通过PDCA循环组织实施，作出考核。设备巡检和维护保养遵循以下原则：定责、定人、定时、定点、定要求。做到制度规范化，责任落实到人，时间、路线科学合理，工作内容有效。 2.1 制度和责任

2.1.1 各级管理部门、生产人员和生产装置岗位运行操作人员、专业检维修部门的保运人员必须分别制定各自承担设备的巡检和维护保养职责，按照要求进行规范化挂牌联合巡检。 2.1.2 生产操作人员和专业检维修部门保运人员必须接受设备安全运行的教育、培训，并掌握有关运行操作规程、事故处理规程和设备检修规程，以便对巡检及维护保养过程中发现的问题及时进行处理。

2.1.3 各生产作业部和专业检维修承包部门应建立完善运行设备的区域和关键机组特护包机、包干制，进一步明确检、电、仪、管、操人员各自的具体责任。 2.2 时间和路线

2. 2.1 设备巡检和维护保养应根据设备本身特性及运行的情况规定具体时间。对生产装置内各区域的巡检生产岗位操作人员要实行全时程巡检规定。设备的维护保养时间一般按设备操作维护规程或使用说明书要求。设备的卫生环境应由每班操作人员通过6S活动进行完善和不断提高。

2. 2. 2 凡是承担设备巡检工作的车间必须编制设备巡检路线表，同时配备装置或管线、线路有关平面布置图、走向图和地形图。各个包机、包干区域和各个巡检点必须设置内容和人员、时间明确且规格统一的包机、包干牌和巡检牌。巡检路线及包机、包干、巡检牌所在点应在有关图形上明确标志，形成巡检路线图。巡检路线表应下发至班组用于指导和备

查。巡检路线图及挂牌点上报机动部主管人员审查确认后形成联合巡检制度以执行。 2.2 设备巡检和维护保养工作的内容和标准

2.2.1 生产作业部、专业检维修部门必须明确公布岗位人员设备巡检和维护保养的具体要求，做好上岗前的专业培训、考核工作；设备巡检和维护保养人员要求配备必需的专业工器具和有关记录本；各级设备管理人员定期通过检查巡视在线检测仪表掌握机组设备的运行状态，保证设备安全运行。

2.2.2 生产期间设备巡检的主要内容:

a) 检查设备运行时的温度、压力、流量、液位、料位、膨胀、位移、振动、速度、频率、电流、电压、功率、浓度、酸碱度、粘度、浊度及产品粒度、厚度、重度、长度、组份、成分和介质等工艺参数和性能指标的变化；检查阀门、开关等工艺设备启闭设施的应有工况；

b) 检查运行设备的跑、冒、滴、漏（含内漏）情况；

c) 检查运行设备、金属结构件的紧固及异响、水击、变形状况；

d) 检查建、构筑物的开裂、错位、沉降、渗漏、坍塌状况，检查相应门、窗完好和孔洞（尤其是变电所）封闭情况；

e) 检查电气、仪表线路绝缘、环境安全及电缆沟道积水、杂物状况，电气、仪表、电缆槽架的破损变形，各种接地完好以及线路的布设规范状况；

f) 检查各种在线仪表和机械表计的完好情况，进行运动仪表安全条件下的联锁、报警试验，进行必要的保安附件动作试验； g) 检查设备的腐蚀和保温、保冷和防凝状况；

h) 检查设备外观完好和生产装置现场的环境保护、整体布局和卫生状况，检查现场与“一平二净三见四无五不缺”（地面平整；门窗玻璃净；沟见底、轴见光、设备见本色；无杂草、无垃圾、无废料、无闲置器材；阀门手轮不缺、紧固螺栓不缺、现场表计不缺、安全附件不缺、地沟盖板不缺）的差距； i) 检查工作场所照明、室温、室湿情况；

j) 检查各种图表、票证、记录本、规章制度、工具、器材规范设置情况。 2.2.3 生产期间设备维护保养的主要内容有：

a) 设备润滑工作；

b) 设备运行参数的调整工作；

c) 阀门填料和其余规定范围的紧固工作；

d) 设备盘车工作； e) 设备清洁工作；

f) 设备的完好管理（含表计更换送校）。

2.2.5 设备的巡检必须确保工作质量，切实掌握巡检要求，并通过人体5感方法及状态检测等有效手段保证巡检质量并不断提高水平。

2.2.6 设备的巡检必须实行全员、全方位、全天候的巡检。

2.2.7 设备巡检应建立专用机、电、仪、管、操巡检记录本和5源缺陷记录本，通过巡检和寻找5源活动，掌握设备运行状态。定期检查巡检发现的异常缺陷整改的安排和结果、专业检维修部门处理缺陷的效率和效果，对未及时完善的进行考核。

2.2.8 设备的维护保养必须确保工作质量。设备润滑工作必须严格执行润滑管理制度；设备的运行参数超标调整必须满足操作规程要求；设备的紧固工作应当按照检修规程或技术要求进行；设备的盘车切换工作应当认真按时完成；。

2.2.9 设备巡检和维护保养应当严格遵守安全作业规定，必须应用HSE程序进行安全评估。做到穿戴好劳动保护用品，按照设备安全管理规定挂好泄漏、禁动、禁入、送电等现场对应的标志和牌子直至上锁，按照安全要求不穿越现场泄漏、带电危险地带，在关键生产装置不使用容易引起火花的巡检和维护保养用工器具，设备维护保养时（润滑、盘车、清洁）注意安全作业等。 3 检查与奖罚

分公司通过部、室巡检责任制轮值和季度岗位责任制检查、安全大检查及不定期抽检等方式，检查设备巡检和维护岗位人员的应知应会和具体工作落实等情况。 认真执行巡检和维护保养职责，及时发现或处理设备重大缺陷、隐患的，分公司给予相应奖励。未能认真执行巡检和维护保养责任制的，分公司主管部门将严格进行考核。

五、检维修管理

在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，严密的检维修体系是广州分公司各装置平稳生产的有力保障。广石化分公司设备检维修采用扁平化管理与专业化管理模式，各级设备管理人员应加强生产系统及专业化队伍间的相互协调，以实现安、稳、长、满、优生产为目的，结合装置全面达标和装置 “三年一修”的实现，从实际出发，合理控制费用，按照计划安排大修。同时根据固定资产的中小故障、隐患，分轻重缓急，合理地安排人力、物力、财力进行中小修维修工程。维修工程发生的费用直接进入生产成本。按实施时间要求，维修工程分为月度计划维修工程、零星维修工程和抢修工程。 在初期阶段，各单位应根据本部门实际情况，按照设备分级标准，结合SOON体系相关理论知识，对装置内设备的检维修模式进行划分，并制定相应维修方案、措施，可在实施过程中不断修改何总结。

六、事故管理

1 事故预案的编制与演练

针对生产装置可能存在的事故隐患，由生产调度部组织编写生产事故处理预案，并定期组织培训与演练，改善和提高对生产隐患的应急处理能力，以达到及时、高效处理事故的目的。具体管理规定见《生产事故预案管理制度》（ZSGZ-G0-0500-01.10）。 2 事故处理

2.1 为确保事故发生时能迅速组织力量，赶到事故现场投入抢险救灾、抢修以及生产恢复等工作，并采取正确的措施，将事故损失减至最低，应建立事故现场指挥系统，并建立广州石化事故应急联系工作程序。具体管理规定见《广州石化建立事故现场指挥系统暂行规定》（ZSGZ-C2-0200-01.11）和《广州石化事故应急联系工作程序》（ZSGZ-C2-0200-01.12）。 2.2 事故现场处理完毕后，生产作业部、车间应按事故的性质和造成的经济损失按归口上报：因生产工艺引起的事故上报至生产调度部，因设备引起的事故上报至机械动力部。再由归口单位报至安全环保部。具体管理规定见《设备事故管理规定》（ZSGZ-J4-0600-01.00）。

七、资产与信息管理

通过实施企业资产管理，能够降低设备故障率、提高产能的目标，有些企业的生产能力甚至提高了20%。企业资产管理是建立在以CMMS（Computerized Maintenance Management Systems计算机化的资产维护管理系统）为平台的基础之上的，现在又发展为EAM(Enterprise Assets Managements企业资产管理)，并通过与ERP和自动化系统的集成，即实施企业资产管理信息化，能够实时地管理设备情况。

EAM是以资产、设备台帐为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，按照缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修几种可能模式，以提高维修效率、降低总体维护成本为目标，将采购管理、库存管理、人力资源管理集成在一个数据充分共享的信息系统中，同时实现信息集成和规范化管理相结合。EAM的功能是用计算机系统帮助企业进行资产管理，EAM系统管理的资产包括有形资产和无形资产两个部分，其中，有形资产包括生产设备、厂房设施、交通工具、仪器仪表、工具等，无形资产包括图纸、文档、经验、生产危害、安全预防措施等。总之，资产管理系统管理范畴覆盖了和维修相关的所有因素，管理对象很明确，是一种专业性很强的辅助管理系统。

在现代企业管理中，计算机等信息化管理手段的应用已渐普及。中国石化股份有限公司广州分公司资产与信息管理规定主要涉及零购、更新以及检维修等几部分。资产信息管理在中国石化股份有限公司广州分公司内主要通过设备管理系统以及ERP系统的PM（Plant Managements工厂维护）来实现。 1 目的

本标准规定了广州石化资产信息管理的要求和管理方法 2 适用范围

本标准适用于广州石化所有设备的更新、零购、设备检维修等所有设备资产信息工作。 3 定义

3.1 工厂维护（PM：Plant Maintenance）

PM（Plant Maintenance，工厂维护）作为SAP ERP后勤系统的一个子模块，专门用于生产设备、固定资产的维修保养及管理。它与其它功能模块：CO（成本控制）、MRO（物流集成）集成协作，共同完成设备的维修成本控制、备件的采购与翻修、设备的使用与运行纪录、维修技工的能力计划及工时确认、大中小修的计划与实施等业务。

设备维护是企业的一项经常性活动。从资金流的角度出发，与CO的集成主要体现在与

成本中心的集成。每一张工单所发生的维护费用，在工单关闭之前都要结转到一个特定的成本中心，以便于工厂内部的成本费用考核与跟踪。

设备维护离不开零部件的使用、采购等一系列属于物流管理的活动。MRO可以对维护任务中所涉及到的物资进行库位管理、数量管理及价值跟踪。与MRO的集成主要体现在物资编码的集成。如在产生工单时，对所需的物资可以进行库存检查；当一个工单产生后，对该工单中的物资产生物料预留。

PM模块的主要内容包括：技术对象的定义和划分、工作中心的定义和划分、维护任务清单、维护计划、设备维护处理和信息系统。

① 技术对象的定义和划分：从设备维护的角度出发，对整个工厂系统的逻辑上的定义和划分，统称为技术对象，包含功能位置、设备、BOM等。对技术对象的有效定义和划分，不仅可以简单、明确地发现或分配维护任务所发生的地点、具体的设备以及所需要的物资等重要信息，而且可以利用安装/卸载功能记录下所有的、连续的设备使用历史记录。

② 工作中心的定义与划分：通过对工作中心的划分，可以明确维护任务的执行者；通过工作中心和成本中心的集成，可以确定每次维护任务所发生的维护人工费用，以便于工厂内部考核。

③ 任务清单：使用任务清单，可以在工单中快速地定义复杂的维护任务，如所需要的工序、物资以及维护周期等等，为定期产生预防性维护等提供必要的基础数据。同时，可以规范输入的数据及数据本身的有效性。

④ 维护计划：定期的维护和保养计划是确保运行系统长期稳定及减少故障的基础。通过定义维护计划，系统可以产生周期性维护工作所用的工单，以确保工厂系统的及时维护。可以以计数器读数、计量和时间间隔定义不同的维护间隔。

⑤ 设备维护处理：包含对通知单以及工单的生成、跟踪、确认、结转以及关闭等管理工作。通知单可以维护故障信息等；而工单则具体记录为维护所发生的内外部的人工费用以及物料成本，所有的通知单/工单都进行存档，并可用来进行分析和统计。

⑥ 信息系统：信息的归集、统计、分析是为决策提供依据的必要途径。PM模块包含功能丰富的汇总及报表功能。 3.2 设备管理系统

与SAP 公司ERP系统中的PM模块共同组成广州分公司设备资产信息系统，其与PM模块功能互补。

利用设备管理信息系统，将石化企业有关设备管理工作的检修计划、记录台帐、故障

管理、数据提取、统计、发布等各个管理环节有机地整合在一起，综合考虑其业务内容，设计出相关模块。并且根据与其它相关业务的关联度，预留其它业务信息系统的接口，（如：综合查询系统、物资管理系统、动态调度系统）使本系统成为不仅具有设备管理所要求的基本功能，而且具有可扩展性，便于组装，可以满足企业的后续信息化要求，为企业生产经营管理的全面信息化打下基础。

设备基础数据 行业资料 动、静设备信息数据库 KPI主要绩效指标 专业管理 检修管理 故障管理 状态监测 档案管理 … … 设备管理 绩效改进方案 设备综合信息 综合查询、动态调 — 设备管理系统信息模型 —

设备管理信息系统以企业设备管理的业务为核心，按照其信息流在企业生产中的运行过程，设计其系统功能模块，另外系统引入了企业绩效考核先进管理理念，通过比对各类绩效指标，实时监控设备运行状态，及时制订设备检修计划，规范和提高设备管理水平，激发人力资源潜能，缩短与指标差距。达到不断地优化设备管理水平，最终改进企业全局绩效的目的。

设备管理信息系统综合考虑了石化企业变革框架、设备管理业务参考模型、“软件工厂”技术、实施方法论四个部分，分别对应着石化企业变革的途径和方法、设备管理业务、适应变革的软件技术和信息系统的实现方法。方案的根本是将石化企业变革框架和设备管理业务参考模型通过软件工厂技术构建出计划统计信息系统集成平台，平台采用开放式（OPEN）的体系架构，在此基础上，通过实施方法论，循环迭代，进行相对独立、个性化

的设计，最终建立用户满意的石化设备管理信息系统。 4 资产信息管理系统机构的设置

资产管理系统不需要设置专门的机构，利用现有的管理体系完成可以实现资产信息管理的所有工作

4.1 分公司经理及分管副经理负责资产信息管理的指导性工作。

4.2 分公司财务部负责资产的价值管理；机械动力部负责资产实物管理；物资供应中心负责零购、更新计划的实施和废旧物资的处理；各基层单位为资产的具体管理、保管和使用单位。各管理机构应各负其责，并制定出相应的管理办法及责任制。 4.3 专业化管理

4.3.1 专业化管理指的是：资产的维护、维修管理，根据分公司及总厂现有结构，按照其专业性质划归各归口单位，分工如下：

4.3.2 保卫部负责管理厂区围墙、门岗设施以及治安报警系统。 4.3.3 消防支队负责管理分公司消防汽车和消防设施。

4.3.4 信息仪控中心负责管理分公司计算机、打印机、传真机、调度总机、仪器仪表（在线分析仪表除外）。

4.3.5 动力事业部负责管理分公司配电间、变电所内所有设备的使用和维护；负责管理各生产装置现场电机、电气设备。

4.3.6 检验中心负责管理分析类仪器仪表使用和维护。

4.3.7 其他各单位按照谁用谁管的原则负责管理所属范围的资产，并对归口维护管理单位负责。 5各部门职责 5.1 发展规划部

负责组织技措等固定资产投资项目的申报、审核，并将审核后的信息输入ERP 系统的PM模块中，为机械动力部等工程管理部门提供工单或工程计划提供资料。 5.2 机械动力部

5.2.1 做为广州分公司资产信息管理的主要部门，制定工单审核流程，负责ERP 系统的PM模块的业务功能维护；

5.2.2 负责ERP 系统的PM模块基础主数据的维护，审核系统内预防性维护工单等基础管理工作；

5.2.3 负责ERP 系统的PM模块工单的审核、下达、外委工单的委托、工单的技术性完

成；

5.2.4 负责设备管理系统中零购、更新项目的审核，管理等工作； 5.2.5 负责设备管理系统设备档案完善方案，督促作业部对档案进行完善； 5.2.6 负责ERP 系统的PM模块以及设备管理系统中设备报表的编制以及输出； 5.3 物资供应中心

负责零购、更新、检维修工单物资的采购、验收入库以及发货等工作，在ERP 系统的MRO模块操作，对单发货。 5.4 生产作业部、车间

各生产作业部、车间是资产信息管理系统的主要用户，负责以下具体工作： 5.4.1将设备基础数据输入ERP 系统的PM模块和设备管理系统中，并保持与现场设备同步；

5.4.2负责ERP 系统的PM模块中设备故障通知单的填写与处理；

5.4.3负责ERP 系统的PM模块工单的创建，以及初步审核，将将其提交给机械动力部进行审核；

5.4.4负责ERP 系统的PM模块工单的打印以及工单安全措施的审核以及现场落实； 5.4.5负责ERP 系统的PM模块工单工时的确认，以及外委维护工作量的现场确认； 5.4.6负责设备管理系统中设备档案系统的完善；

5.4.7 在设备管理系统中负责完成各设备的专业管理工作。 5.5 保卫部

保卫部负责管理厂区围墙、门岗设施以及治安报警系统,因此需要在ERP系统PM模块建立各资产的基础数据，并在以上资产需要检维修时，在PM系统中建立工单，在保卫部内进行审核后，提交给机动部。在设备管理系统提交相关设备的更新、零购申请。 5.6 消防支队

消防支队负责管理分公司消防汽车和消防设施，因此需要在ERP系统PM模块建立各资产的基础数据，并在以上资产需要检维修时，在PM系统中建立工单，在保卫部内进行审核后，提交给机动部。在设备管理系统提交相关设备的更新、零购申请。 5.7检验中心

检验中心负责管理分析类仪器仪表使用和维护，因此需要在ERP系统PM模块建立各资产的基础数据，并在以上资产需要检维修时，在PM系统中建立工单，在保卫部内进行审核后，提交给机动部。在设备管理系统提交相关设备的更新、零购申请。

5.8 信息仪控中心

信息仪控中心在广州分公司的资产信息管理中负有双重职责： 5.8.1仪表信息设备维护管理

5.8.1.1将仪表、信息设备基础数据输入ERP 系统的PM模块和设备管理系统中，并保持与现场设备同步；

5.8.1.2负责ERP 系统的PM模块中仪表、信息设备故障通知单的填写与处理；

5.8.1.3负责ERP 系统的PM模块工单的创建，以及初步审核，将将其提交给机械动力部进行审核；

5.8.1.4负责ERP 系统的PM模块工单的打印以及工单安全措施的审核以及现场落实； 5.8.1.5负责ERP 系统的PM模块工单工时的确认，以及外委维护工作量的现场确认； 5.8.1.6负责设备管理系统中设备档案系统的完善；

5.8.1.7 在设备管理系统中负责完成仪表、信息设备的专业管理工作；

在设备管理系统提交相关设备的更新、零购申请。 5.8.2 资产信息管理的技术支持

5.8.2.1 负责资产信息管理数据库服务器以及应用服务器的日常维护与管理； 5.8.2.2负责SAP ERP系统的日常维护以及技术支持； 5.8.2.3 负责设备管理系统的技术支持。 5.9 动力事业部

动力事业部负责广州分公司动力装置的运行以及相关设备的运行维护工作，因此其与资产信息管理相关的工作如下

5.9.1将电气、动力设备基础数据输入ERP 系统的PM模块和设备管理系统中，并保持与现场设备同步；

5.9.2负责ERP 系统的PM模块中电气、动力设备故障通知单的填写与处理；

5.9.3负责ERP 系统的PM模块工单的创建，以及初步审核，将将其提交给机械动力部进行审核；

5.9.4负责ERP 系统的PM模块工单的打印以及工单安全措施的审核以及现场落实； 5.9.5负责ERP 系统的PM模块工单工时的确认，以及外委维护工作量的现场确认； 5.9.6负责设备管理系统中设备档案系统的完善；

5.9.7 在设备管理系统中负责完成电气、动力设备的专业管理工作；

在设备管理系统提交相关设备的更新、零购申请。

5.10 企业管理部

负责制定资产管理信息系统各种管理制度。 5.11 财务资产部

财务资产部负责设备资产的财务管理工作，具体有：

5.11.1 在ERP 系统中统计工单成本，对外委服务进行发票校验与付款； 5.11.2 将工单所发生费用结算到相应的成本中心；

5.11.3 在ERP 系统设置以作业部为单位的检维修预算值，并根据广州分公司预算委员会决定进行各单位检维修预算费用的调整。 5.12 检维修单位

根据ERP 系统的PM模块打印的工单，办理了相关手续，到物供中心领取材料，在现场经确认具备施工条件的情况下，按照工单内容进行施工。

八、备品配件管理 1 适用范围与主题内容

本制度适用于生产装置设备（包含动静设备、仪表、电气设备）备品配件的管理。本制度规定了广州石化备品配件件管理职责，明确了备品配件相关的基础资料、需求计划、采购、验收、贮存、使用、修复、维护保养、测绘、试制、国产化等管理要求及流程。 2 职责

2.1 机动部负责国内、进口备件计划的审定工作；负责组织编制或修订设备目录及备件目录；负责分公司生产装置进口设备备件的测绘管理、易损件底图保管晒图工作。

2.2 设备所在单位（作业部、车间、中心）负责编制、修改设备目录；负责编制生产装置设备的维修、抢修、大修有关材料、配件计划；负责参与有关备件的管理工作（如建立本部门的设备、备件图纸、检查进口备品备件的国产化试制，使用、鉴定工作等）。

2.3 检维修单位：根据年度经济责任制承包协议或有关生产、经营、改造、扩建合同，全面负责有关备品配件的管理工作（包含配件计划、订货、价格、验收、进口配件国产化试制、试用、鉴定工作。

2.4 物资供应中心：负责组织备件目录的编制、储备定额的制定及完善；备件配件相关制度的制定、配件采购计划的制定、配件的采购、贮存及其质量管理、备品配件随货资料管理等工作。 3 程序

3.1 备品配件采购及储备原则

以保证生产生产装置设备的正常运转为中心，保质保量及时供应兼顾降本增效为原则。

3.2 备件图纸资料管理

3.2.1 要求各生产部门、专业检维修单位、设备管理部门和物资供应中心必须具备如下基础资料：生产装置设备目录、设备配件目录、准确齐全的配件图册

3.2.3 随货资料的管理：随货资料包含产品说明书、材质及理化性能证明书、设计计算书、产品质量证明书等、合格证等。物资供应中心是备品配件随货资料的统筹主管责任单位，负责资料的约定、验收、统计、发放、登记工作，协调处理，具体按照分公司《随货资料管理规定》执行。

3.2.4 机动部根据设备更新、改造情况及时组织各作业部、车间修改完善设备目录，以保证设备目录的有效性。

3.2.5 各作业部、车间要做好配件图纸资料的管理、归档和修改工作，做到有物有图，图物相符。图纸的接收、发放按分公司的文件和资料接收、发放表格进行登记、保管、归档。有图率要达到95％以上。对引进装置及单机的设备图纸，在机动部统一领导下，提出安排进口备件的测绘计划，并积极配合有关部门做好进口设备备品备件的测绘和国产化工作。

3.2.6 各作业部、车间应根据设备停用、报废和零件结构、尺寸、材质的改变与每年年度及时清理和修改配件底图和蓝图。要严格执行设备分级管理和设备技术责任制，落实图纸资料设计审查和修改制度，配件图纸签字必须齐全，才能安排生产。 3.3 储备管理

3.3.1 备品配件储备管理过程应强调科学、合理，通过全面协调，确定适应企业实际情况的物储管理原则，确保物资储备资金处于相对合理先进的控制水平。

3.3.2 备件目录由机械动力部组织编制并落实消耗定额后交物资供应中心。物资供应中心组织认真核对目录所列订货参数和条件后确定储备定额再返回机械动力部确认。物资供应中心应做好备品配件库存结构的优化分析工作，应根据生产任务、检修周期、物资的订货周期、订货难度以及根据物资的价格因素和财务的储备资金额度情况，科学合理地确定储备定额。

3.3.3 机械动力部要定期组织各基层单位充实、修订备件消耗定额（一般2～3年一次），并通过目录的动态完善确保其相对的准确性和实效性。储备目录应该当通过书面或网络公布。

3.3.4 备件目录应有设备名称、位号、型号、规格以及备件的正确名称、生产图号、规格尺寸、材质标准、产品标准、消耗定额、储备定额、参考价位、供应商（范围）及其余说明等栏目，委托专业单位测绘的进口设备备件和拟转非原制造商生产的国产设备备件还应有机械动力部确认的测绘图号。备件目录应当包括专用或通用备件，但应以备件图号和标准号予以区分。

3.3.5 凡是列入储备定额的专用备件必须按照保有要求储存于仓库并在领用后及时自行填补，不得因储备资金定额受限拒储（包括电气、仪表专用备件在内）；

3.3.6 凡是更新换代较快的仪表设备备件应少备，凡是更新换代较慢的电气设备应适备； 3.3.7 凡是列入储备定额的通用备件在满足生产急需前提下应采用各种社会库存方式储存。

3.3.8 支持文件：《物资储备管理制度》ZSGZ-91-2600-04.08

3.4 采购计划管理

备品配件的需求采取计划管理形式，包含每年年初编制年度进口备件需求计划、每月编制的月度物资需求计划和临时物资需求计划。国产配件填写物资需求计划表，进口配件填写进口物资需求计划表。需求计划由使用单位编制，由机动部技术审核，然后物资供应中心编制采购计划并实施采购。计采购划管理集体执行《物资采购计划管理制度》ZSGZ-91-2600-04.06和《进口物资管理规定》ZSGZ-91-2600-04.04 3.5 备件验收

3.5.1 备品配件的验收策划和组织由物资供应中心负责。

3.5.2 备品配件入库前应根据订货合同和技术协议确定的验收要求和内容，以及依照国家、行业有关产品生产、制造、订货、安装等相关技术标准、规范编制的验收制度进行相应的验收。全部接货均应及时安排验收工作，原则上入库、使用前必须提供表面验收和内在质量验收合格报告。

3.5.3 重要、重大或进口物资的验收应按合同要求约定由供应商或需求单位共同参与。 3.5.4 物资的表面验收

表面验收包括对货物货版、数量、外观、质量、随货资料等方面内容。 a) 检查到货的名称、型号、规格、品种、颜色、款式等货版标志是否正确； b) 计件、计量货物数量清点与供货范围是否吻合及损耗、磅差是否合理；

c) 货物包装及本身外观有无破损、松垮、变形、划伤、粗糙、皱折、泄漏、污染、碰撞，合同允许检查的内件有无残缺、凌乱；

d) 随货资料份数、质量有否满足要求（具体执行《随货资料管理制度》）。 3.5.5内在质量验收

3.5.5.1内在质量验收包括需用合格、标准设备、仪器按照国家行业有关验收标准进行的检、化、试验等。

3.5.5.2根据《供应质量管理制度》的具体要求，由物资供应中心负责验收的策划、安排和检验结果的收集汇总。

3.5.5.3对分公司下属单位可检验分析的物资，由物资供应中心通知企业管理部。企业管理部根据货物类别安排仪控中心、检验中心、技术开发中心等检验责任单位进行现场抽样等工作。对分公司下属单位无法检验的物资，可根据需要委托权威检验单位进行检验，由物资供应中心具体

实施委托合同（协议）的签订。

3.5.5.4检验责任单位负责将抽样后的检验分析结果上报企业管理部，企业管理部对分析结果审核后送物资供应中心。 3.5.5 入库管理

经表面验收或内在质量验收合格的物资，表面验收凭据为“入库验收报告”，内在质量验收凭据为检、化、试验报告，由物资供应中心收集验收结果、安排入库。 3.6 备件的贮存

3.6.1 备件贮存要做到标记鲜明、内容正确、材质不混、规格不串、品种有序、号位不乱、数量准确、整齐清洁、保养得当、安全可靠、方便装卸、有利存取，确保物资帐目、料签、实物和金额四项一致，即帐、卡、物、价四对口，确保提高仓储利用率和生产服务效率。

3.6.2 库存物资必须按照库号、架号、层号、位号等编号要求进行“四号定位”，并应同号在帐、卡相应标明，以便查、收、发、点。

库存物资必须按照成方、成行、成堆、成串、成捆、成包、成垛等形式进行“五五摆放”，以便清点、发料避免差错。

3.6.3库存备件的保养要求采用先进保养技术，延长保养有效期限、降低保养物耗成本，确保库存物资达到储存标准和使用要求。

3.6.4 备件的贮存具体执行《仓库业务管理制度》ZSGZ-91-2600-04.09 3.7 备件使用 3.7.1备件领取

3.7.1.1 备件领用应由用户单位指定专人负责，人员名单需在物资供应中心备案。未经物资用户单位授权或物资供应中心核实的其他人员不得办理领用手续。

3.7.1.2 正常领用：用户单位管理人员应根据基本凭证及物资供应中心提供的物资到货情况，及时到物资供应中心办理领用手续。检维修工程采取包工不包主材方式承包，主材以生产作业部名义由施工单位在物资供应中心代领取；施工单位依据材料计划办理领料手续：首先到物资供应中心开领料单，经生产作业部签名、盖章确认，然后到物资供应中心仓库领料。

3.7.1.3 应急领用：对应急工程、检修项目在非法定工作时间(节假日和晚上)需领用时，施工单位编制料单经生产调度部当班调度人员签发后到物供中心仓库办理借用手续并在3个工作日内补办正式手续。

3.7.2 机动部、设备所在单位、检电仪专业维修单位、物资供应中心在配合做好备品配件管理工作的同时，要做好备件的正确使用，精心维护保养。根据设备分级管理的原则，对关键配件的突然损坏要及时分析原因，写出报告，提出处理措施，并将情况报机动部及物资供应中心。

八、技术改造管理

为了增强分公司竞争能力、提高资本回报率而进行的石油炼制、化工生产、公用工程及营销、信息化建设、科研开发、安全环保等以及相关产业的境内外独资或合资的基本建设、技术改造和技术措施项目称为固定资产投资管理。其规范性管理规定见《广州石化固定资产投资管理办法》。

九、报废更新管理 1 设备报废管理

凡是达到设备报废条件确已无法修复时，应予以报废。报废前，由设备所属单位填写《固定资产报废、毁损审批单》和《设备报废鉴定表》。凡带有专业性质的设备报废需经有关单位签署意见。对各单位的报废申请，由机械动力部组织专业人员做好技术鉴定，提出处理意见。报废申请经规定的审批程序批准后方可对设备进行报废。其报废条件和报废程序的管理见《固定资产管理规定》（ZSGZ-J1-0600-01.07）（A/1）中的第13条。 2 设备更新管理

设备更新，即采用新设备替代技术性能落后、安全状况和经济效益差的原有设备，是在原有设备报废前提下进行的。 2.1 更新计划管理

2.1.1 各单位应紧密围绕企业生产经营、产品开发和技术发展规划，有计划、有重点地进行年度设备更新计划的申报，计划需经单位主管领导审批签字后方可上报，审批人要对计划负责。具体管理规定见《设备更新、零购计划管理规定》（ZSGZ-J2-0600-01.07）（A/1）。 2.2.2 更新计划上报至机动部后，由机动部组织相关部室、申报单位、主管经理或专业老总共同研究其可行性，再将形成的讨论搞送经理办公会讨论，讨论通过后，上报至中石化股份公司审批，进一步修改后即可实施。

2.2.3 年度更新计划最终确定后，机械动力部报送至发展规划部，由物资供应中心负责采购实施。

2.2 更新费用管理

更新费用是每年按发展规划部下达的费用预算、由各单位申报经机械动力部组织初审，专业副总工程师和各有关部室会审后报股份公司批准后下发的年度更新计划的指标费用，各单位应根据现场实际情况分轻重缓急加以使用。具体管理规定见《检维修费用、更新、零购费用管理规定》（ZSGZ-J2-0600-01.00）（A/2）中的第5条。

十、绩效考评与测量 1 分公司考核

为了全面推动TnPM管理工作的开展，分公司建立由四大管理部室组成联合检查组，建立实施检查考核体系。

1.1 检查考核组由企管部、机动部、生调部、安环部四大部室共同组成。

1.2 由机动部、生调部、安环部联合编写TnPM检查考核表。生调部重点编写工艺操作方面的检查考核内容；安环部重点编写安全环保方面的检查考核内容，机动部重点编写TnPM管理、设备管理方面的内容。

1.3 每季度检查考核一次。与分公司季度岗检同步进行。每次检查各部室分别针对各自编写的检查表中的内容进行检查。

1.4 检查完成后根据检查表标准进行综合评分排名并编写检查总结。

1.5 将检查结果纳入企管部经济责任制考核。为了促使作业部生产、设备、安全各个环节积极投入TnPM管理工作，将检查结果纳入分公司经济责任制考核，对于开展好的单位可选2~4个单位进行奖励，选1~2个最差的单位进行扣罚，其余单位不奖不扣。考评结果同时在分公司TnPM网站公布。

1.6 每半年评比TnPM优胜单位，并颁发奖金以资奖励。每年进行一次综合考评，由企管部将TnPM考核列入年度经济责任制考核。 1.7 TnPM星级管理单位的评选。

1.7.1 TnPM星级管理单位的评选每年年底进行一次。

1.7.2 首先由各单位根据《中国石化广州分公司“TnPM星级管理单位”评定标准细则》进行自评。对于自认为符合某一星级条件的，在每年11月份由各单位向分公司提出评选要求。每年年底，分公司组织检查评审小组对提出评选要求的单位根据评定标准细则进行综合检查考评，确定是否符合TnPM五阶评估体系的进级，对于符合五阶评估标准的发给“TnPM星级合格单位”的奖牌并颁发奖金鼓励。 1.8 检查记录由机动部负责保管 2 各基层单位内部考核

要求各基层单位根据实际情况制定本单位内部的TnPM检查考评实施细则，安排进行进行周评、月评，考评内容由基层单位制定，将考评结果公布于活动看板上，对优秀班组和个人应根据奖励机制进行适当奖励。

十、绩效考评与测量 1 分公司考核

为了全面推动TnPM管理工作的开展，分公司建立由四大管理部室组成联合检查组，建立实施检查考核体系。

1.1 检查考核组由企管部、机动部、生调部、安环部四大部室共同组成。

1.2 由机动部、生调部、安环部联合编写TnPM检查考核表。生调部重点编写工艺操作方面的检查考核内容；安环部重点编写安全环保方面的检查考核内容，机动部重点编写TnPM管理、设备管理方面的内容。

1.3 每季度检查考核一次。与分公司季度岗检同步进行。每次检查各部室分别针对各自编写的检查表中的内容进行检查。

1.4 检查完成后根据检查表标准进行综合评分排名并编写检查总结。

1.5 将检查结果纳入企管部经济责任制考核。为了促使作业部生产、设备、安全各个环节积极投入TnPM管理工作，将检查结果纳入分公司经济责任制考核，对于开展好的单位可选2~4个单位进行奖励，选1~2个最差的单位进行扣罚，其余单位不奖不扣。考评结果同时在分公司TnPM网站公布。

1.6 每半年评比TnPM优胜单位，并颁发奖金以资奖励。每年进行一次综合考评，由企管部将TnPM考核列入年度经济责任制考核。 1.7 TnPM星级管理单位的评选。

1.7.1 TnPM星级管理单位的评选每年年底进行一次。

1.7.2 首先由各单位根据《中国石化广州分公司“TnPM星级管理单位”评定标准细则》进行自评。对于自认为符合某一星级条件的，在每年11月份由各单位向分公司提出评选要求。每年年底，分公司组织检查评审小组对提出评选要求的单位根据评定标准细则进行综合检查考评，确定是否符合TnPM五阶评估体系的进级，对于符合五阶评估标准的发给“TnPM星级合格单位”的奖牌并颁发奖金鼓励。 1.8 检查记录由机动部负责保管 2 各基层单位内部考核

要求各基层单位根据实际情况制定本单位内部的TnPM检查考评实施细则，安排进行进行周评、月评，考评内容由基层单位制定，将考评结果公布于活动看板上，对优秀班组和个人应根据奖励机制进行适当奖励。

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