流程管理与绩效提升

一．流程概说

（一）流程的定义

流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某一特定结果所必须的一系列作业活动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。 （二）流程的特性 可 可衡量的投入 可衡量的产出 增加可

附重·可衡量的投入 ·产品 加复 ·人力资源 ·服务 价进·物料、设备 ·资讯 值 行的的·标准、教育 · 作 过 · · 业程 活 · · 动 ·

二．流程的重要性

顾客满意主要取决于关键顾客接触点；而每一个接触点所提供的产品

或服务是来自一个或多个流程。

客户满意度衡量及改善 愉快并再交易的客户 --1--

客户与你交易的接触点 ·询问 ·帐务 ·报价 ·售后服务 ·采购 ·抱怨 ·交货 客户与你交易的接触点 ·专业知识 ·信任度 ·亲和力 ·产品能力 ·回应力 ·解决方案 三．流程的种类

（一）核心流程

·设计流程

·生产/交货流程 ·售后服务 （二）支援流程

·成本管理流程 ·会计作业流程

·设备管理维护流程

四．流程架构与流程图

（一）流程架构 次流程 主 流 次流程 （二）流程图 ·系统流程图

·事务流程图 机能/业务 作业/活动 机能/业务 作业/活动 工作/任务 工作/任务 五．流程管理的意义

任何一顶工作都有投入（例：客户需求、人员、设备、材料、方法等）及产出（产品、服务、资讯等），对于中间转换的流程作业活动以系统管理的方式进行评估、分析、改善、标准化与持续改善，就是流程管理。

六．流程管理的目的

持续性的流程改善是企业经营的基础，而且是一项永无止尽的工作，有效的流程管理可以达成：

·流程的控制与维持 ·流程的改善

·产品与服务的全面性改善 ·满足客户需求

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顾客 要求 七．ISO9000品质管理体系流程模式

质量管理体系的持续改进 顾客管理职责 满意 要求 资源管理 测量、分析和改进 输入 输出 产品 产品 实现 增值活动 信息流

（一）管理职责（5） 测 流程规范 量 管客品品品资产、管 理户质质质源品分理资源规划 管实析评 承需方目策和审求针标划现诺理 改持续改善规划 进5.5.1 5.5.2 5.5.3 4.2.2 4.2.3 4.2.4 组织权责 管理代表 内部沟通 质量手册 文件控制 记录控制 （二）资源管理（6）

能 力 训 练 评 估 认 知 资源分配及运用 人力资源 资源规划 资源鉴别 场所与设施 基础设施 软硬件设备 支援服务 方 法 工作环境 条 件 健康与安全 --3--

资源取得 产品实现

（三）产品实现（7） 产 品实 现流 程规 划

供应商 设计开发 ·设计开发输入 ·设计开发输出 ·设计开发评审 ·设计开发验证 ·设计开发确认 客户相关流程 ·客户需求确定 ·客户需求评审 ·客户沟通 采 购 ·采购作业管制 ·供应商选择及定期评估 ·采购资讯审核 ·采购产品/服务之验证 产品实现流程规划 生产/服务运作 ·生产运作管制 ·特殊过程确认 ·标识及追溯 ·客户财产 ·产品防护 监视和测量装置管制 （四）测量、分析和改进（8）

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客户满意度测量 持续改善规划测量与监控 产品监视与测量 不合格品控制 内部审核 过程监视与测量 资料分析 纠正与预防措施 管理评审

八．流程管理与全面品质经营的关连性

部门 部门 部门 流程管 理 活动 活动 客户及市场导向 远景与策略规划 塑造创新、改进的文化与环境 日 常 管 理 活动 方针管理

九．流程管理与企业流程改造的关连性

领 导 远景策略 客户需 求 管理与评估系统 流程 组织 文化 内部绩效 客户满意 资讯科技 人力资源 --5--

竞争力

十．流程管理的三个角色

供需求 流 程 ·人员、设备、材料、方法 投入 回馈 ·附加价值 ·流程所有人 需求 客（一）投入的供应者

·了解你的客户 ·了解客户需求 ·回应需求

（二）作业活动的执行者（流程所有人）

·计划及执行流程活动以符合要求 ·控制及衡量流程绩效 ·改善流程

（三）产出的使用者（客户）

·了解供应者的能力 ·提出明确的要求 ·提供回应

（一）确认所有权/责任

1．流程所有人的责任 ·了解流程

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应 产出 回馈 户 衡 量 系 统 流 程 改 善 十一．流程管理的四个基本概念

·组织流程小组并维持小组运作 ·确保流程管理 2．流程所有人的权力 ·流程运作资源的分配 ·流程小组成员的绩效考核 3．高阶主管必须提供流程所有人： ·管理资源的优先分配 ·财务支援

·流程所有人地位的认可 ·排除干预

·范围或事件扩大时，须提供支援 （二）沟通、记录需求

供应者 需求 投入 流 程 ·人员、设备、材料、方法 ·附加价值 ·流程所有人 产出 需求 客 户 1．收集产出的需求以订定产品或服务的目标 ·定义市场、区隔客户

·收集具有市场代表性的客户的心声 ·转换客户的心声成为可以衡量的需求

2．与客户确认“产出”的需求，并得到双方的同意 3．向供应者清楚地描述你的需求，并得到双方的同意 4．确定客户及供应者均对需求达成共识，并制定衡量标准 5．将需求与衡量标准作成书面记录

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（三）建立衡量系统

供应者需求 流 程 ·人员、设备、材料、方法 需求 客 建立衡量系统应确定： 1．负责人 2．衡量项目 ·客户满意度 ·流程效果 ·流程效率

·是否符合环境与安全政策、法律、规定及标准 3．衡量流程效果的方法 ·正确性 ·时效性 ·可靠性 ·反应性

·流程和人员对特殊内/外部要求的反应时间 4．衡量流程效率的方法 ·生产力 ·人员使用率 ·成本降低 5．定期检讨

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投入 回馈 ·附加价值 ·流程所有人 衡 量 系 统 产出 回馈 户

（四）采取改正行动

1．需要改善流程的原因 ·克服流程中的缺点 ·简化操作 ·提高品质 ·提高生产力 ·提高客户满意度 ·满足变动的企业需求 2．流程改善的方法

·进行流程功能、流程结构及流程作业分析，找出不合理、不恰当、缺乏效率的原因

·使用“问题分析与解决方法”来确认造成问题的根本原因，并针对根本原因进行改善

·使用删除、合并、重组、简化等原则加以改善

流 程 改 善 回馈 供应者 需求 流 程 ·人员、设备、材料、方法 投入 ·附加价值 ·流程所有人 衡 量 系 统 产出 回馈 需求 客 户 十二．流程管理的步骤

（一）建立流程管理组织系统

1．争取高阶主管的支持

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2．任命流程管理推动负责人及推动组织 （二）教育训练

1．品质与流程管理的关系

2．流程管理三个角色、四个基本概念的认识 3．团队运作技巧 （三）盘点企业流程系统

1．以现有流程系统为基础 2．检视流程的需要性和完整性 3．归类为核心流程及支援流程 （四）选择关键流程

1．选择关键流的主要考量因素 ·企业成功关键因素 ·客户满意因素 ·重大显著问题 ····

2．运用决策矩阵法决定关键流程优先顺序 评估因素 客户重要性问题 流程名称 导向 导 向 导向 1 2 3 4 达成能力 经济性 效益 总积分 高：9、中：3、低：1

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（五）了解现行关键流程

1．依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人 2．流程所有人依其权责组织流程小组，决定小组运作方式、组员职责

及拟定活动计划表 3．了解流程的客户、供应者、投入、产出及重要活动 4．制作流程图，真实而完整地显示现行流程的实际状况 5．收集、分析客户的声音，并转换为具体的客户要求 6．决定流程改善重点及衡量指标

很不好1 很低1 重要度 很高5 绩效 改善重点 客户评估图 很好5

（六）标竿流程比对

1．选择流程比对的对象 ·公司内部最佳 ·业界最佳 ·不同行业最佳 2．应考虑的因素

·表现的绩效水准是否最佳

·所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用 ·标竿对象是否愿意提供我方所需资料 3．流程比对的两种方式

·过程导向的比较，寻找更有效益或更有效率的处理程序

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·结果导向的比较，达到更高的绩效水准 （七）在流程的改善重点上订定绩效目标

1．参考顾客所期望的绩效水准 2．参考标竿的绩效水准 3．更高的水准 （八）流程分析

1．进行系统流程及事务流程分析 2．参考下列原则，找出流程不当的原因 ·不明确的需求 ·无效的产出

·不明确/不适当的程序 ·客户的回馈

·不当的技术、工具、方法 ·不当的衡量方式 ·不当的作业时间 ·其它

3．分析及确认造成问题的根本原因 （九）标准化

1．流程标准书面化，可包括 ·流程名称 ·负责人

·流程衡量指标及目标值

·管理方法（标准、设备、报表、频率） ·稽核者 ·异常处理方式

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2．颁布、试行 3．检讨、修正 4．正式实施 （十）流程持续改善

1．为何要持续改善 ·客户的期望会改变 ·竞争者亦会变得更好 ·组织变革

·新科技会改变流程的运作 2．流程所有人的任务 ·追踪流程绩效

·改正流程错误，并确保不再发生 ·快速回应内外部环境变化对流程的影响 ·与流程小组成员持续改善流程

十三．流程管理成功的要素

1．高阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与 2．优先分配资源

3．建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员 4．提供教育与训练 5．选择关键流程重点管理 6．彻底追踪流程改善绩效

7．将流程管理与企业管理体系结合，如方针管理、日常管理 8．经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善

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附：流程管理案例

辉煌公司为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创立于1985年，初期规模很小，在林董事长惨淡经营下，业绩不断拓展，其所带领干部也陆续出任公司管理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竟争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竟争对手赶上来。林董事长有鉴于此，认为公司要实现未来的远景，应整合现有的资源，优先解决下列的管理问题。

辉煌公司问题描述

1．公司组织：

2．制造部张三经理，终日忙于现场问题的处理，似乎每日工作16小时也无法把工作做完，其所属的班、组、课长都是技术出身，由于人力不足经常要自己兼做品质修理、故障安排工作，他们认为只要按照生管人员所发的制造工令妥善安排工作，并尽力完成就很好了，哪里谈得上品质改善。 3．制造部张三经理经常为了设计上及品质上的问题与研发部、品保部争吵不休，但始终得不到最后的解决。

4．品保部李四经理认为公司品质做不好的原因很多，不是某一部门的问题，但似乎大家都把矛盾指向品保部，没有为他们把关才会造成最后的品质问题。虽然不断地如开品质检讨会，但都只是个别问题的处理，并无助于整体问题的解决。

5．业务部王一经理认为各部门同心协力不够，才会造成交期经常被催赶，虽然说在有惊无险中度过，但已留给客户很差的印象。

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董事长：林辉煌 董事长：林辉煌 总经理室 业务经理：王一生管经理：赵二制造经理：张三品保经理：李四研发经理：李四

问题一：请鉴别各部门间内部客户的关系。

问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部客户满意的流程？请写

出流程名称。

解答一：

·研发的内部客户是制造。

·制造在品质方面的内部客户是品保。 ·制造在交货方面的内部客户是业务。

解答二：

·研发部应建立设计管制程序。 ·制造部应建立制程管理程序。

·品保部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。 ·业务部应建立出货管制程序。

·业务部、制造部及研发部间应建立订单管制程序。 ·研发部与制造部间应建立产品试作管制程序。

·业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。

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