企业集团公司组织架构模式比较

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企业集团公司组织架构模式比较 与大庆集团公司组织架构的确立

隋舵 副教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）

内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。

一、研究背景

1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。

企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另

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一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。

重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。

二、企业组织架构模式比较

企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。

⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，

图1 企业组织的U型结构

这种组织结构的优点是：

①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物； ②职责清楚，办事效率高；

③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是：

①等级分明，层次过多，决策过程缓慢； ②各职能部门以自我为中心，协调困难；

③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥； ④机构臃肿，官僚主义严重。

尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。

企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。

母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为图2：

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图2 企业组织的H型结构

这种组织结构的优点是：

①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构；

②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性；

③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是：

①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；

②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员；

③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本； ④母公司的投资协调比较困难。

尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。

⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构

M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为图3：

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图3 企业组织的M型结构

这种结构的优点是：

①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合；

②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触；

③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是：

①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调； ②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。

③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。

尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。

三、未来大庆集团公司组织架构的确立

⒈大庆石油管理局加快组织架构选择与改进的意义

在没有政府支持和扶持的情况下，企业效绩的增长的源泉，是“制度创新”，还是“技术创新”，理论界有不同的看法。绝大多数学认为，在我国现行体制下，制度创新是企业绩优的最重要源泉。 重组分立后的大庆石油管理局，再像以往那样得到国家的重点扶持已不太可能。因此，大庆石油管理局绩优迅速成长的关键将来自于制度创新。

目前理论界所理解的和现实所操作的“制度创新”，实际上只是一种组织制度上的创新，不过是指一些相对较为科学、有效的组织和管理制度安排。大体上包括以下几方面：

⑴灵活的经营机制。

灵活的经营机制主要是指企业可以根据市场的需求来决定产品品种；企业在相对大的范围内可以自主决策。

⑵相对有效的激励机制。

相对有效的激励机制主要是指企业有权决定经理和员工的报酬（包括员工持股）和提拔。

⑶政府的干预相对少。

⑷有一位比较优秀的企业领导（企业家），且长期控制企业。 ⑸比较科学的组织结构及由此产生的科层等级激励控制。 ⑹严格的内部管理，特别是成本控制。

显然，比较科学的组织结构是制度创新的重要内容。

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大庆石油管理局目前是一种带有行政色彩的U型组织结构。重组分立后，这种机构臃肿、效率底下、反应迟缓和容易产生官僚主义的结构架框，在市场经济体制下已难以适应企业今后生存和发展的要求。因此，大庆石油管理局应尽快地寻求一种新的组织架构，并按这一架构进行及时的调整与改进。

⒉大庆集团公司组织架构的确立

H型结构似乎比较符合企业集团的实际，建立一种母公司关系体系。但这种结构的过度分权，母公司往往不能控制子公司的发展方向和投资决策，子公司对自己的盈亏享有优先剩余索取权，其制定的政策和发展方向经常会于整个集团的利益有较大的偏离。因此，这种组织结构并不适合大庆石油管理局。

显然，大庆石油管理局应该选择M型的组织结构。但这种组织结构也有缺点，还需进一步改造。

借鉴国内外大型集团的组织架构，并根据大庆石油管理局目前组织结构的实际情况，未来大庆集团公司的组织架构，应从长远发展的观点来进行改造和构架；组织架构一旦确定，不应经常变动；应因岗设人，而不要因人设岗，造成机构庞大；为了避免是“以企业发展规划部门为龙头”还是“以企业营销部门为龙头”的矛盾，应把这两个部门进行合一，当好最高决策层的参谋。

我们所设计的未来大庆集团公司的组织构成方案是： ⑴集团公司总部。

这一层是投资层，是决策中心，以资本的保值增殖为目的。主要负责企业的发展速度、方向等重大决策的制定，经营状况的评价，主要高级管理人员的人事安排。

①集团公司总部核心决策层：党委、总裁、副总裁。

②总部机构设置：战略规划与营销策略中心、人力资源培训与开发中心、信息与技术开发中心、综合职能部门等。

⑵子公司、控股公司、上市公司、参股公司。

这一层为经营层，是利润的中心，主要负责利润的增长和市场占有率。 ⑶ 核心工厂或孙子公司。

这一层为生产层，是成本中心，主要负责产品的成本和质量。 这一方案的组织架构可以用如图4来表示：

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图4 未来大庆集团公司的组织结构

“H＋M型”是指上市公司的独立性较强，偏向于H型；而“M＋H型” 是指一般列入联合核算范围的子公司由于仍然是独立法人，有一定的投资权利，但从根本上仍只是一个典型的利益中心，偏向于“M型”。由于上市公司在集团中的特殊地位及证券法对上市公司信息披露方面的要求，上市公司应尽量减少关联交易，并具有独立投资决策权力。但集团公司可以通过董事会及人事调整来控制上市公司投资及融资方向。因此上市公司也不是完全的“H型”结构，特别是上市公司集中了集团大部分优良资产的情况下，更应加强对其控制。

3.大庆集团公司同子公司、参股公司管理与控制模式的选择

新型组织架构能否实现有效率地运转，关键在于集团公司对子公司、参股公司的管理与控制。就集团公司同子公司、参股公司的管理与控制的模式而言，有4种模式可供选择。

⑴资本控制型。

所谓的资本控制型是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司是一种投资者与被投资者的关系。在这一模式中，母公司通过资本为纽带与子公司相联系，母公司通过资本投资取得子公司的控股权，母公司不直接控制子公司，而是通过子公司的股东会、董事会（人事优势与表决优势）对子公司的经营活动进行间接控制与管理。母公司的收益来自于盈利的分红。其基本架构可以概括为图5：

图5资本控制型结构

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这种模式的优点是：

①母子公司之间的资产关系明确，产权清晰，子公司成为完全独立、自主经营、自负盈亏的经济实体。

②由于母子公司之间完全以资本为纽带，使母公司的退出和融资机制非常有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本，推动子公司的发展，子公司发展不好，母公司也可以通过资本市场将子公司出售以减少损失。

③母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，有利于母公司的长远发展，减少管理成本，同时也减少了母子公司之间的矛盾。

④母公司对子公司的经营风险的承担以其出资额为限，有效地控制了母公司的投资风险。

这种模式的缺点是：

①通过董事会的间接控制，使控制距离长，控制反馈不畅，导致母公司对子公司的控制力较弱。

②由于子公司是完全独立经营的法人实体，往往造成母公司与子公司之间信息不对称，母公司对子公司的经营情况和财务情况信息不完全，难以实施有效控制。

③子公司经理层有相当大的控制权和剩余索取权，导致与资本所有权不统一。

④母子公之间的目标不一致，子公司的经营活动和产品开发往往得不到母公司的支持，难以发挥集团优势。

采用这种模式应注意两个问题：一是强化董事会的决定性，对子公司的重大经营决策、财务监督控制等权力集中在董事会、监事会；二是母公司派人进驻子公司，通过经常听取子公司的汇报和书面报告等形式，增加子公司的信息来源渠道，对建立快速反应机制，及时解决相应的问题。 ⑵行政控制型。

所谓的行政控制型是指母公司通过全资投入子公司，通过直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动进行直接的、绝对控制，子公司的产品和经营方向由公司指定，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部

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图6行政控制型结构

这种模式的优点是：

①由于母公司对子公司的直线控制，使母公司的经营决策在子公司能得到迅速有效地实施。

②母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制。 ③管理层较少，比较容易发挥组织的集团效应。 ④子公司的经营活动能得到母公司的直接支持，母公司能够最有效调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动，对发挥整体经营能力有利。 这种模式的缺点是：

①母子公司的产权不明晰，母公司的风险大，子公司的经营成败会直接影响母公司。

②子公司的积极性难以得到充分发挥。

③子公司对长远利益和公司的长期目标动力不足。

采用这种模式时也应处理好两个问题：一是母公司应着眼于宏观决策，而将业务经营权下放给子公司；二是要完善对子公司管理层的激励机制，使子公司与母公司的目标保持一致，调动其积极。

⑶参与控制型。

所谓的参与控制型是指母公司投资控股子公司，并让子公司的管理层人员以自然人的身份参股子公司，成为子公司的股东，母公司与子公司管理层人员按股份比例取得收益。其基本架构可以概括为图7：

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图7参股控制型结构

这种模式的优点是：

①母公司与子公司管理层人员的目标完全一致，使子公司管理层人员有强大的动力全力投入子公司的经营。

②母公司的风险局现在对子公司的出资额之内，并可以通过收购、出售、奖励子公司管理人员的股份来调节股份比例，

使母公司掌握了一个有效的通过资本与子公司管理层人员的人力资本相结合的手段。

③避免了子公司管理层人员追求短期利益的行为，促使他们专注于子公司的长远目标和发展潜力。 这种模式的缺点是：

①子公司管理层人员的能力及素质有相当大的影响力，使母公司对他们的依赖程度较大，导致母公司对子公司的控制力减弱。

②容易导致子公司管理层人员缺乏整体意识，不关心母公司的集团利益，并 导致子公司之间目标不一致。 ⑷平台控制型。

所谓平台控制型是指母公司通过全资和绝对控股形式投资子公司，子公司成为母公司的“作业平台”，子公司完全按母公司的总体安排（产品决策、市场策划、经营方针），在这“平台”上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作（加工、生产、销售）。其基本架构可以概括为图8：

图8平台控制型结构

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这种模式的优点是： ①由于“平台”型子公司投资小，管理成本低，母公司可以迅速在各地区（城市）设立子公司，扩大市场覆盖面。 ②子公司所提供的“平台”，为母公司各产品事业部提供了直接面向市场的销售窗口，子公司与母公司产品事业部在母公司的总方针、总政策的框架内协调一致，减少了产品销售的中间环节。

③由于子公司受母公司直接控制和管理，使母公司的产品事业部能够最直接进入子公司所在地市场，同时子公司也可以最直接地将本地市场的信息反馈给母公司。

这种模式的缺点是：

①子公司与母公司产品事业部之间的目标较难统一，双方容易产生矛盾，影响产品销售。

②由于产品决策、利润中心在母公司及其产品事业部，造成子公司动力不足，影响积极性。

未来的大庆集团公司对其子公司采取何种组织模式，应该根据目前二级单位的实际情况和未来发展而定。

一般来说，在母公司采取将人财物集中在一项产品并围绕这一项产品而开展业务的集中型战略时，对职能型子公司应采取行政控制型模式；对产品型子公司采取资本控制型或行政控制型模式；对市场型子公司采取平台控制型或行政控制型模式；对地理型子公司采取平台控制型模式。

当母公司采取在同一生产领域中生产多种不同类型产品而使生产经营横向铺开的横向一体化战略时，对职能型子公司应采取资本控制型或行政控制型模式；对产品型子公司采取资本控制型或参与控制型模式；对市场型子公司采取资本控制型模式；对地理型子公司采取平台控制型模式。

当母公司采取通过投资或兼并供货企业、配件生产企业及销售商等手段而形成从原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售等完整的生产销售体系的纵向一体化战略时，对职能型子公司应采取行政控制型模式；对产品型子公司采取行政控制型或参与控制型模式；对市场型子公司采取行政控制型模式；对地理型子公司采取资本控制型模式。

当母公司采取在不同行业、不同领域投资或兼并相关企业形成多领域、多产品类型的多元化经营战略时，对职能型子公司应采取行资本控制型或参与控制型模式；对产品型子公司采取资本控制型模式；对市场型子公司采取资本控制型模式；对地理型子公司采取资本控制型或参与控制型模式。

主要参考资料：

1.《大庆石油管理局管理体制改革初步意见》。 2.迟树功：《中国企业集团研究》，济南出版社1996年版。 3.沈玉良：《制度变迁与结构变动》，上海财经大学出版社1997年版。 4.葛晨、徐金发：《母子公司的管理与控制模式》，1999年第6期。

5.吴保红：《试论企业管理创新》，安徽大学学报1999年第3期。 6.张建文：《国企改革成功的关键：规范的公司治理》，经济体制改革1999年第2期。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/k2zj.html