罗兰贝格--XXX集团股份有限公司营销组织结构方案设计

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红XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计 组织结构审计 – 修改稿(机密) – 武汉红XX集团股份有限公司 武汉，2001年12月26日

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内容

页码

A. 主要发现B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估

813 15 45

C. 沟通与系统现状评估D. 激励机制现状评估 E. 关键业务流程现状评估

6779 97

F. 营销组织结构重组需求分析

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This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.

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本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分问卷来源分析 A. 主要发现(无重大修改) B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 C. 沟通与系统现状评估 纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法 D. 激励机制现状评估 掌握绩效考核公开程度的较好做法 员工培训方法介绍 D. 关键业务流程现状评估(无修改部分) E. 营销组织结构重组需求分析(无重大修改)

页码7 8 13 16 65 67 75 79 85 94 97 114

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组织结构审计主要包括四方面的工作内容

组织结构、 职能定义和管 理模式

沟通与系统

组织结构审计

关键业务流程

激励机制

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对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤

1、项目准备 制定项目工作日程安排(需进行滚动调整) 确定访谈计划(包括日程与对象) 分发调查问卷 访谈准备：如预研、列示问题清单等 准备客户方资料需求清单 2、访谈、收集资料 访谈红XX集团管理层和业务人员 访谈红XX市场人员 整理访谈纪要 收集整理红XX集团管理资料及其他相关资料 收集调查问卷

访谈纪要 相关资料

现状分析 报告

3、诊断分析现状 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 确定改进机会并突出重点 获得管理层认同和承诺

4、研讨会 对管理层的最终报告 下一阶段项目准备

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在项目的第一阶段，我们已

完成了组织结构审计的前三个关键步骤

根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单 按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、 市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了 多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位： – 集团总部： 谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务 部、调 研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等

– 市场人员和经销商： 北京、河北、湖北、上海、浙江、广东(包括广州、东莞和深圳)、四川各地市场包括办事 处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员 以上7个市场的约20个经销商 同时我们还先后进行了2轮问卷调查：

– 第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表– 第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部

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在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续)两轮问卷的对象分析如下：1) 总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室 主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外 地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50% 2) 大区：大区工作人员(不含大区总经理)

第一轮问卷采样的分配比例 频率 总部 华北 华南 北方 华东 浙江 华中 西南 合计 189 38 101 62 91 61 58 63 663 百分比% 28.5 5.7 15.2 9.4 13.7 9.2 8.7 9.5 100%

3) 办事处：主任，三部一室负责人(含二员)中任选3人4) 管理处：主任，五员中任选1人 5) 子(分)公司：由咨询项目小组选定80个子(分)公司， 以上子(分)公司经理，五员中任选2人 6) 市场部：以上子(分)公司所辖市场部经理

7) 工作站：以上子(分)公司所辖工作站任选三个(不选子 (分)公司或市场部所在地的工作站) 通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的红XX集 团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及 与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定 需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本 报告之中。7

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A.

主要发现

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通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销体系在以下方面做得相对较好沟通方面对以下信息较了解 公司的战略和发展目标 营销组织和您所处部门(分公司)的发展目标 公司的经营理念 本公司在市场中的竞争

地位 竞争对手动向 消费者对本公司产品的态度和意见 公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好 完整性 及时性 明确性 市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好 需要汇报的信息明确 激励机制方面 设立有定期考核制度和反馈机制 适宜的工作条件和办公设施 工作团队内氛围融洽、团结、目标一致 公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象 业务流程的规范化程度9

业务流程方面

资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰 贝格分析

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通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题

向心力不强 流程太复杂 薪酬制度不公平，未体现业绩差别 市场应变能力差 绩效考核不能体现科学和公平的原则 公司内部缺乏良好的沟通机制 没有完善的信息系统支持 责权利不对等 决策效率低 过于集权，灵活性差 人浮于事，责任心差 机构臃肿，冗员太多 职能划分不清 业务人员的业务能力不足 员工的危机意识薄弱

缺乏客户导向战略目标不明确 成本太高 管理人员能力不足0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%

资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰 贝格分析

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这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题

内在的问题 责权利不对等 过于集权，灵活性差 机构臃肿，冗员太多 职能划分不清晰 业务人员能力不足 管理人员管理能力不足 沟通与系统 公司内部缺乏良好的沟通机制 没有完善的信息系统支持 激励机制 薪酬制度不公平，未体现业绩差别 绩效考核不能体现科学和公平的原则 业务流程太复杂 向心力不强

表面的问题

组织结构、职 能定义和管理 模式体系

市场应变能力差 决策效率低 人浮于事，责任心差 员工危机意识薄弱 缺乏客户导向 战略目标不明确 成本太高

关键业务流程

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经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因 造成的内在的问题 责权利不对等 过于集权，灵活性差 机构臃肿，冗员太多 职能划分不清晰 业务人员能力不足 管理人员管理能力不足

根本性的原因管理关系没有理顺，存在多头领导情况 集团总部管理过分集权，专项工作过多 总部职能分拆过细，存在职能错位、职能不全或弱化 管理幅度差异显著，高层管理干部队伍庞大 纵向管理层次多，且各自职能定位不明 总部对下属单位管理模式定位摇摆、不明确 过多依赖历史业绩的业务计划方式 缺乏集团统一的信息平台和沟通机制 业务系统、财务系统和人

事系统相互割裂 业绩考评制度没有成为有效的激励机制 营销系统的薪酬系统不合理 非财务的激励机制不健全、不规范，培训与招聘缺乏与 实际的紧密结合 营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范 以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调 战略流程不完整或不规范 过渡控制，流程控制环节过多

组织结构、职 能定义和管理 模式体系

沟通与系统

公司内部缺乏良好的沟通机制 没有完善的信息系统支持 薪酬制度不公平，未体现业绩差别 绩效考核不能体现科学和公平的原则

激励机制 业务流程太复杂

关键业务流程

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B.

组织结构、职能定义和管理模式现状评估

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红XX集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也 将分别针对这五个层面内部(横向)和跨层面之间(纵向)展开

结构 层面1 层面2 层面3 层面4 层面5

职能

管理

集团总部大区 办事处 子/分公司 市场部/工作站

B.1 横向组织结构、 职能定义和管理 模式现状评估

B. 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估

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B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估

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结构 层面1 层面2 层面3 层面4 层面5

职能

管理

集团总部大区 办事处 子/分公司 市场部/工作站

集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估

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红XX集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力主要问题

结构

出于税收和人事的原因红XX集团公司与金汇医药总部混合在一起，但这也造成管理 上的一些问题 职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在 副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡 存在管理主线和过渡性的管理辅线，且两者之间关系尚未理顺，职能部门面对多头 领导现象普遍 集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面， 许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担 执行的功能而非决策的功能 职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前 能力仍然有限 集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚 至是跨领域的兼职 总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因 ，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理 和销

售管理四个方面17 interim-org-audit

管理

职能

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对红XX集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性

对公司营销组织结构现状的评价 部门设置合理程度 岗位设置合理程度 部门职能界定的清晰程度 岗位职能界定的清晰程度(有岗位职能描述文件) 岗位职能与授权的匹配程度 岗位任职标准界定的清晰程度 人员编制(具体岗位所需的人员数量)的合理程度 工作量分配的合理程度 员工的业务能力与任职标准的匹配程度总部人员评价 全体人员评价

最差

满意程度22.83 2.78 2.77 2.93 2.71 2.72 2.79 2.96 3.02 3.01 2.83 2.85 3.08

最好

1

33.19 3.19 3.09 3.30

4

5

2.52

资料来源：红XX内部问卷调查，罗兰 贝格分析

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红XX集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办 公，但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题

红XX集团整体组织结构 红XX集团总部

评价 红XX集团总部与金汇药业，两块牌子，一套人马 ，是出于以下两点原因的考虑： – 充分利用已有的税收优惠政策，降低运作成 本大区 7个

…… 金泉药业

瑞尔康 功达药业

金汇药业

– 以老带新，培养新一代领导班子 但同时这也不可避免地造成了管理上的一些问题 ：

办事处 管理处

24个 13个

– 金汇与集团定位含混，其生产与营销职能划 分不清– 组织结构不清，不利于今后多品牌管理的集 成与发展 因此，应充分评估正负两方面的影响因素，从长 期发展的角度，将来应逐步两个机构分开进行管 理。

子/分公司 287个 市场部 工作站 205个 1286个

隶属关系线

管理线19 interim-org-audit

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职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副 总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡

总部职能部门分布简图集团总裁

评价 总部的职能部门既按职能划分(如：行销部、销 售管理部、财务部等),也按区域划分(如：各大 区的副总裁及相关人员)。 管理模式正逐步从各区域的自主管理向总部集权 的纵向职能管理转变。同时，目前大区负责人的级 别高于职能部门负责人，总部职能部门同下属单位 职能部门的管理协调关系尚未理顺，这导致大多数 纵向的职能管理的决策都必须在副总裁层面进行协 调，其后果是： – 工作效率的降低，市场反应速度下降

集团副总裁

其 他 部 门 人 力 资 源 部 督 办 部 法 控 部 审 计 部 财 务 部 销 售 管 理 部 行 销 部

华 东 区 副 总 裁

华 中 区 副 总 裁

华 北 区 副 总 裁

北 方 区 副 总 裁

华 南 区 副 总 裁

西 南 区 副 总 裁

浙 江 区 副 总 裁

– 一定程度上造成职能部门负责人权责利不对等 – 总部职能部门 员工积极性受打击

资料来源：红XX资料及访谈

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红XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议 和领导小组的过渡性管理辅线总部(红XX集团和金汇药业)职能部门分布图—管理主线集团总裁(谢) 金汇总经理(李)

人事总经理(龚)

营销总经理(余)

生产总经理(杨) 财务总监(熊)

总会计师(殷)

行政总经理(胡)

董 事 会 办 公 室

调 研 部

商 务 管 理 办 公 室

人 力 资 源 部

儒 商 学 院

督 办 部

法 控 部

行 销 部

销 售 管 理 部

售 后 服 务 部

总 经 办

生 产 部 (金 泉)

生 产 供 应 部

价 格 办

审 计 部

计 划 财 务 部

金 汇 财 务 部

总 裁 办

后 勤 保 障 部

商 务 联 络 部

电 脑 技 术 部

儒 商 报 社

华 东 区 副 总 裁

华 中 区 副 总 裁

华 北 区 副 总 裁

北 方 区 副 总 裁

华 南 区 副 总 裁

西 南 区 副 总 裁

浙 江 区 副 总 裁

带虚线框的部门部分工作由集团总裁直接管理，部分工作由分管总经理管理 资料来源：红XX资料，罗兰 贝格问卷调查21 interim-org-audit

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/k2jj.html