员工培训计划书

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员工培训计划书

培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果员工培训计划书的制定，完全是以管理者所认为的职工应当感兴趣的东西为基础，那么基本上可以有把握地预言，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果员工培训计划书是在经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定是个繁荣成功的员工培训计划书。

许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套，移用到成人教育上面来。假如对象是儿童，你可以命令他们学这些那些，否则，有你好看的!成人却是有东西需要学习，以便能够生存、就业、幸福等等，儿童基本上是强制学习者，如果他们不去学他们应当学的东西，社会就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者，这就是说，如果他们不去学习他们应当学的东西，社会不会(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法。

然而，许多培训管理者总是忽视这一环节的重要性，他们往往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性;然后，在没有对培训需要作清晰界定的情况下，就与培训机构商讨员工培训计划书的具体内容，如课程、时间安排等等，并以自己的经验和

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理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。

这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么，否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析，就会发现问题出在以下几点上∶ 一、对需要内涵的理解

我们当然要有培训的需要，但从效果上来讲，更重要的是要有具体培训什么的需要，亦即由需要引发的、明确的培训目标。没有对这些具体内容的深刻分析，所谓的：需要就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化，这是逻辑上必不可少的环节。 二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化

这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断，选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是∶ ◆本身学识、眼界、经验的限制; ◆对形势的误判; ◆不正确的假设; ◆错误的推理过程等等。

这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要，效果上难免要大打折扣。因此，无论从理论上的要求，还是从纠正实践中的常见错误出发，都要求我们十分重视这一步骤，不能草率对待，更不能省略。  

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  一、总 目

第一条 本计划以系统性为特征，目的是完善本公司的员工培训。 第二条 本公司为储备人才的长期培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。 二、培训目标

第三条 本节所列培训目标，是为了人事部门进行培训时提供一定的参考。

第四条 凡计划培训时，首先确定这一培训是新进员工培训或在职培训。

第五条 订立目标时应注意如下事项： 1.是否希望改进在职人员的工作效率? 2.是否希望通过培训改进员工工作表现?

3.是否需要为在职人员未来发展或变动工作做准备? 4.是否需要通过培训使员工有资格晋升? 5.是否是为减少意外，加强安全的工作习惯?

6.是否是为改善在职人员的工作态度，尤其是减少浪费的习惯? 7.是不是需要改善材料处理加工方法，以打破生产技术上的瓶颈现象?

8.是否是培训新进员工以适应其工作?

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9.是否需要教导新员工了解全部生产过程?

10.是否是培养在职人员的指导能力，以便在工厂扩充时，指导新进员工? 三、学习方针

第六条 确定培训目标后，需确定学习的主题，下列各项，可以帮助人事部门决定在职人员了解其义务、责任与学习态度。 1.是否可以用工作分析来配合培训? 2.是否有品质标准以供培训者学习之用? 3.是否有某些技术或工作方法必须予以指导? 4.是否在安全操作方面需予以指导?

5.是否可建立一种方法使在职人员减少材料浪费? 6.是否需要教导材料处理的方法?

7.是否决定在学习时采用最佳机器设备操作方法? 8.是否需要订立员工工作标准? 9.是否期望改进或改变工作态度?

10.是否需对业务员说明产品及业务，以增进其工作成效? 11.是否包括工具的使用方法及放置位置在内的训练项目? 12.是否需教导业务员本身工作以外的业务? 四、培训形式

第七条 教育培训还需考虑培训形式，有了正确的培训形式，方可达到培训目标。

第八条 下列各条可提供一些参考：

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1.是否是不脱产培训?

2.是否需要一个教室和一个专职教师?

3.是否采用实地工作培训和教室授课相结合的方式? 4.是否采用实地工作培训和函授课程以达成培训目标? 五、教学方祛

第九条 本公司业务员的教育培训的教学可采用授课或示范方法。 第十条 凡决定用授课方法时，须注意以下两点： 1.授课是传授知识的最好方法。 2.示范是教导技能的最好方法。

第十一条 计划教学时，须注意下列各点： 1.教学主题是否只需一次特别讲课或需一系列讲课? 2.教学之后是否需要讨论? 3.教学主题是否需要示范?

4.操作上问题能否在教室中解说明白? 5.能否在工作中直接进行指导? 六、培训视听教具

第十二条 视听教具可以帮助说明授课意图和使受训者了解把握学习重点。

第十三条 采用视听教具应注意下列各点： 1.是否需要二本教导手册?

2.是否在培训时，发给一份计划大纲?

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3.除了课本外，是否发给其他印刷之教材?

4.如果培训需要电影或幻灯协助，是否能获得此类所需资料? 5.是否能利用机器设备或产品的图片或照片，放大作为教学之用? 6.是否能利用机器设备的模型来做教学示范? 七、培训设备

第十四条 凡决定培训设备时，应根据培训的内容及形式选用。 第十五条 施教地点的确定在确定培训设备时应同时完成。 第十六条 确定培训设备时亦应注意以下几点：

1.培训如果不能在工作场地进行时，是否有适当的会议室或餐厅可以利用?

2.培训是否可以在邻近之学校、餐馆等地举行? 3.培训需用的教学设备是否充足?

4是否要让受训者自带一些用具及设备，以降低培训成本? 八、培训时间

第十七条 教育培训时间的长短，应根据培训业务需要而决定，并依学习资料、师资力量及学员素质而定。 第十八条 确定培训时间应注意以下几点： 1.是否必须在上班时间实施培训?

2.应确定每次讲习时间长短和每周举行次数? 九、教师的教定

第十九条 必须聘请一位以上的专家来执教。

第二十条 师资优劣是决定培训工作成败的重要因素，所以师资必须

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是相应培训科目的专家或经验者。 第二十一条 聘用教师必须注意下列几点：

1.受训者所属的领导是否有足够的时间和能力来施行教学? 2.是否可以由精良的技术工人来担当教学? 十、受训人员的选择

第二十二条 凡选择受训人员除了基于培训目标外，其他如受训人员之性向、体态、工作经验、态度都应加以考虑。 第二十三条 选择受训人员时应注意以下几点： 1.对新进员工是否需施以培训?

2.新进员工的培训是否可作为雇用的先决条件? 3.是否希望受训者曾有一些工作经验? 4.员工在换岗或晋升时是否必须施以培训?

5.是否为因工作中受伤的人员，予以特设之培训来协助他们继续在原单位服务?

6.是否允许员工自动参加培训? 十一、培训经费

第二十四条 凡在培训计划实施前，应计算全部费用编列预算，以便有充足的培训费用，以利计划之推行和依照编列之预算来检验培训之成果。

第二十五条 培训经费的预算，应注意以下几点： 1.是否在培训场地、器械、材料上需花费费用?

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2.受训时，受训工资是否计在培训费用之内?

3.如若教师是本公司员工，其薪金是否列在培训费用之内? 4.筹备培训计划阶段之费用是否计算在培训费用之内? 5.由于培训而造成次品及误工费，是否应计算在培训费用中?  

为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系 一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。 二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。 三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复

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学习本岗位职责和安全操作规程。

二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。

三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并

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要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导;培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。

通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。  

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