浙江强能动力有限公司未来三年发展规划

浙江强能动力有限公司

三 年 发 展 战 略 规 划 书

（规划时限：2012-2014年）

编订时间： 20011年12月

实施时间： 20012年 1月

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目 录

一、规划总则

（一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限

二、公司概况

三、企业战略环境分析

（一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析

（三）客户力量及潜在目标市场的分析 （四）企业现状分析

四、企业总体战略规划

（一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标

五、战略实施

（一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）企业文化战略 （四）财务管理战略

六、战略控制

（一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

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浙江强能动力有限公司

2011－2014年发展战略规划（初稿）

【摘 要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配臵，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和PEST的基础上，制定浙江强能动力有限公司2011—2014年三年发展战略规划。 【关键词】：强能动力公司 三年发展 战略规划

一、规划总则 （一）规则编制背景

浙江强能动力有限公司（下简称“强能公司”）创立于 年 月，在经历了 成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为玉环地区较具规模的汽车发动机主要零部件制造企业之一，业务范围涉及汽车 等各个方面。

作为浙江省玉环县汽车发动机主要零部件制造的龙头企业， 年 月强能公司正式规模化成为县级20强企业，标志着公司在规范化发展的道路上迈出了重要的一步，做为中小型民营企业、提高经济效益，实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。

经过一年多的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的

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方向和目标迈进。

（二）规划指导思想及原则

以《中小企业发展宪章》为指导思想，以《强能文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场，稳定和扩大主机厂市场占有率，形成摇臂总成及高强度螺栓生产制造、整机配套为主体、维修及配件供应为辅的生产服务型企业的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

2011—2014年三年发展规划

二、公司概况

浙江强能动力有限公司始建于 的民营企业。拥有 资质，主要业务涉及 等多个领域。公司拥有 万元资产，配套的主机厂遍及全国 省市 家。公司现有员工 人，其中管理和工程技术 人。公司准备精良，拥有各类大型制造设备 台套，总功率达 千瓦以上。年生产能力 亿元以上。近年来，公司转变观念，改革进取，以技术和管理提升传统产业，先后通过质量、环境体系认证，取得了中国成信企业AAA级信用单位，浙江 等多项荣誉称号，成为汽车发动机核心零部件行业，极具发展潜力和竟争实力的民营企业之一

公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，追求全方位满足客户需求，以管理科学、制造技术先进、装备精良、企业形象统一为目标，全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨，综合实力稳居行业领先位臵。

三、企业战略环境分析

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（一）企业经营环境分析

1、行业环境：

根据中国汽车工业协会最新统计显示，2011年3月份，商用车生产34.38万辆，环比增长58.73%，同比增长6.52%；销售33.74万辆，环比增长53.18%，同比下降5.29%。1－3月，商用车产销69.26万辆和68.31万辆，同比下降4.38%和6.13%。从以上数据来看，我国的汽车市场在2011年的第一季度里取得了增长。但并没有从根本上改变行业不景气的状况，特别是大、中、轻客车和重型卡车的产销量滑跌不止的幅度尤为严重。

对于汽车市场来说，目前尚未到达真正的回暖阶段，而且企业的利润也在摊薄。国家发改委近日发布的预测也表明，未来车价将呈温和走低态势。究其原因，主要是由于国家对商用车的政策扶持力度明显不如乘用车。因此，在当前的市场情况下，企业唯有紧紧追踪国家政策的方向，谨慎安排产销计划，注重如何实现全面提升才能应对目前的市场变化。 2、产业环境：

汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。

进入21世纪以来，我国汽车产业高速发展，形成了多品种、全系列的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，产品技术水平明显提升，已经成为世界汽车生产大国。但是，产业结构不合理、技术水平不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，能源、环保、城市交通等制约日益显现。2008年下半年以来，随着国际金融危机的蔓延、加深和国际汽车市场的严重萎缩，国内汽车市场受到严重冲击，导致全行业产销负增长、重点企业经济效益下滑、自主品牌轿车发展乏力，

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我国汽车产业发展形势严峻。目前，我国汽车市场正处在增长期，城乡市场需求潜力巨大。 3、经济环境：

商用车生产资料的属性,决定了它的需求和GDP的增长率有很强的相关性，GDP增幅每提高1%，则载货车市场需求将扩大16%，反之亦然。国家信息中心高级经济师徐长明表示，2020年以前，我国商用车仍将保持与GDP增长率大体相当的增长速度。在此期间，我国GDP年均增长将保持在9％左右。受资源分布及现阶段经济结构决定，我国运输强度依然很高。随着我国高速公路网的日趋完善，公路运输承担的货运量仍将占据主流，这也为商用车的发展提供了广阔市场空间。 4、政治环境

受经济危机的影响，2008年11月5日，国务院召开常务会议，确定了10项扩大国内需求的措施，初步匡算，到2010年底约需投资4万亿元。4万亿元的投资计划有利于促进经济增长，尤其是在刺激消费信心方面，可谓是给寒冬中的车市注入了一剂“强心针”，同时也增加了市场对商用车的需求，对陷入低迷、准备过冬的中国汽车市场无疑是重大利好。

2009年1月1日国务院决定实施成品油税费改革，取消原在成品油价外征收的公路养路费、航道养护费、公路运输管理费、公路客货运附加费、水路运输管理费、水运客货运附加费等六项收费，逐步有序取消政府还贷二级公路收费；国务院同时决定，将价内征收的汽油消费税单位税额每升提高0.8元，即由每升0.2元提高到1元；柴油消费税单位税额每升提高0.7元，即由每升0.1元提高到0.8元；其他成品油消费税单位税额相应提

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高。燃油税费改革有利于节能环保小排量车的发展，有利于新能源汽车的大规模产业化发展，也有利于车市的复苏。

2009年3月20日国务院办公厅出台了《汽车产业振兴规划》，《规划》提出了未来3年我国汽车产业发展的八大目标，以及汽车产业调整和振兴的八大主要任务。为了实现上述目标和任务，国家将采取十一项政策措施，包括减征乘用车购臵税、开展“汽车下乡”、加快老旧汽车报废更新、清理取消限购汽车的不合理规定、促进和规范汽车消费信贷、规范和促进二手车市场发展、加快城市道路交通体系建设、完善汽车企业重组政策、加大技术进步和技术改造投资力度、 推广使用节能和新能源汽车、落实和完善《汽车产业发展政策》等。进一步刺激了汽车消费，推动了汽车产业升级和结构调整。

2010年3月10日国家发改委发布了《物流业调整和振兴规划》对于促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力具有重要意义，物流业调整振兴规划对目前依然处于低迷状态的商用车市场将带来新的发展机遇，为运输类专用车发展提供了良好的政策环境。

2011年12月国务院办公会议分析了当前的经济形势，做出了经济调控和政策要确保经济增长的目标。这将对以汽车为龙头的产业链带来良好的政策环境。 5、市场环境

在整合的大潮下，汽车零部件制造商规模会迅速扩大，将出现多种经营模式：第一类叫金融资本型的制造商集团，以金融风险控制来有效地控制信贷规模，通过发展汽车信贷模式，获得银行利润；第二类通过引入境外资本，实施兼并重组，获得资本市场利润；第三类是自营性的民营资本

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方式，通过围绕客户，提供服务，做精产品，形成自主品牌，并逐步做大做强；第四类是针对配件市场，依靠低廉的价格和高效率的资金周转获利， （二）现有竞争对手的分析 1、现有竞争对手数量及产品：

分类 一类竞争对手 竞争定位 前面 公司名称 二类竞争对手 潜在 三类竞争对手 潜在 主导产品 竞争品种 2、现有竞争对手的经营战略： ？

（三）客户力量及潜在目标市场的分析 1、商用车制造商分析：

一汽贸易总公司是集一汽集团“解放”品牌中、重型卡车及其配件销售管理和售后服务管理于一身的全资子公司。

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“解放”是开国领袖毛泽东亲自命名的中国第一个汽车品牌。1956年7月15日第一辆解放中型卡车诞生，从而改变了中国不能制造汽车的历史。解放品牌的价值从2001年的60.59亿元到2007年的128.59亿元，逐年提升，并连续五年保持位居国内卡车制造业第一位。

目前，解放品牌已经形成了轻、中、重三大系列，产品从130马力到460马力囊括了普通载货车、自卸车、牵引车、半挂车、搅拌车、邮政车等2000多个品种。50年来，解放卡车产销累计450多万辆，实现了“让使用解放卡车的用户富裕起来；让使用解放卡车的企业发展起来；让使用解放卡车的地区繁荣起来。”的企业宗旨，被广大用户誉为“解放卡车，挣钱机器”。并在国防、基建、煤炭、石油、石化、环卫、邮政等各行各业交通运输中发挥着主力军作用。

我公司摇臂总成及高强度螺栓产品目前主要销往商用车发动机生产厂，产品涵盖轻重中三大大系列 ？？？ 家主机厂，但是在一汽这支主力大军中，我公司产品所占份额微乎其微，要想在商用车市场中立足，就必须抢占解放品牌的制高点，一汽无锡柴油机厂将是我公司未来两年主攻的潜在主机厂之一。 2、轿车制造商分析：

根据近年来国家统计局公布的相关数据，我国商用车市场年均增长率略低于GDP增速，而轿车市场却呈现井喷式增长，以安徽奇瑞为代表的国产自主牌迅速发展壮大，让世界瞩目，对于汽车零部件制造企业这块大蛋糕不可小视，跨入轿车主要零件制造商行列，也将把我公司产品推入汽车零部件中高端市场，对提升公司产品及形象具有深远的战略意义，迈出这

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一步对实现公司跨越式发展将奠定良好的基础。 （四）企业现状分析 1、物质资源状况：

公司目前办公场地面积为 Ｍ２，拥有各类大型制造设备 台套，位于玉环县通往台州市主要交通要道，厂房设备新近改造完成，处于，具备较好的形象和档次，在玉环县属于交通便利，但由玉环县地处资源贫乏地区，电、水有一定缺口，原材料完全靠外地调入，如遇特殊天气，具有一定风险，自发电、加大材料及成品储备将制造成本相对提高。 2、人力资源状况：

公司目前在职人员 人，其中本科 人，大专 人，中专 人；高层管理人员 人，其中大专 人；中层管理人员 人，其中大专 人，中专 人；高级技工 人，中级技工 人，人力资源结构中18-24岁 人，25-40岁 人，41-50岁 人，51-60岁 人。

从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员的有效结合，高层管理人员中具备了一定的知识层次和管理经验，符合企业发展需求规律；目前中层以上管理人员共 人，占公司总人数的 %，但管理人员的专业性仍较薄弱，为适应战略规划的要求，仍需进一步加强对管理人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。 3、财务资源状况：

1）目前公司的净资产收益率为 ％（净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％），说明公司净资产收益率偏低，公司自有资本获取收益的能力较弱。

2）总资产报酬率为 ％（总资产报酬率＝(息税前利润总额／平均

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资产总额)×100％），该指标偏低，表明公司投入产出的水平较弱，企业的全部资产的总体运营效益不高，需改进管理，提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力。

3）主营业务利润率为 ％（主营业务利润率＝(主营业务利润／主营业务收入净额)×100％），该指针标也偏低，说明公司产品附加值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，获利水平低。

4）资产负债率为 ％（资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50％。如果单纯从偿债能力角度分析，越低越好。公司该指标偏高，表明公司财务风险较大。

5）速动比率 ％（速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％）该指标越高，表明公司偿还流动负债的能力越强，一般保持在100％的水平比较好，表明公司既有好的债务偿还能力，又有合理的流动资产结构。

6）已获利息倍数为 （已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出），该指标如大于1，则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高的利润；如小于1，则表明企业无力赚取大于资金成本的利润，企业债务风险很大；该指标越高，表明企业的债务偿还越有保证；相反，则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息，企业偿债能力低下。

7）总资产周转率为 次（总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额），该指标数值越高，周转速度越快，资产利用效率越高；该比率较低，说明企业全部资产营运效率较低。

8）流动资产周转率为 次（流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额），该指标越高，表明企业流动资产周转速度越快，

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利用越好。在较快的周转速度下，流动资产会相对节约，其意义相当于流动资产投入的扩大，在某种程度上增强了企业的盈利能力；而周转速度慢，则需补充流动资金参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。 4、管理资源状况：

目前公司的组织机构以直线制为主，其优点是沟通迅速，权力集中，指挥统一，责任明确；其缺点是由于权力过于集中，无法有效的激发下属的潜力，且部门间横向沟通较差。目前公司正依照专业的、强有力的职能管理系统为支撑，以诚信、高效、创新、共赢为核心理念。

而我司高层领导具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验，亲和力较强，工作细心负责，追求细节管理，对市场有敏锐的洞察力和前瞻性，且注重对员工的培训。 5、无形资产状况：

我公司摇臂总成产品目前在国内汽配市场上具有一定的品牌知名度，积累了一部分忠诚的客户资源；同时江陵 ？汽车行业也具有一定的品牌知名度。

四、企业总体战略规划

（一）企业三年发展总目标

在未来的三年里，计划在公司现有厂址的基础上，扩建厂房？？平米整合现有资源，总建筑面积达？？平米，形成压铸、热处理、机加工、装配等柔性制造线，以适应多品种、大批量、高精度的产能和质量要求，将企业打造成为玉环最大汽车发动机主要零部件制造企业之一，并以宽敞明亮整洁干净的厂区、现代化的设备和管理、高度职业化的气氛、保养良好

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设备设施、充足材料供应、迅速及时的跟踪服务及负责的清洁生产和环境保护等，提升品牌形象。公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，以发展要比产品品牌为龙头，市场占有率逐年提升，实现销售和服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值，并成为极具发展潜力和竟争实力的民营企业之一 （二）阶段发展目标 1、2012年目标

项 目 1、销售数量（台套） 2、市场占有率（％） 3、销售收入（万元） 4、资金回报率（%） 5、总资产增长率（%） 6、成本费用利润率（%） 7、客户满意度（%） 8、员工满意度（%） 合计 摇臂 高强 新产品 2、2013年目标

项 目 1、销售数量（台套） 2、市场占有率（％） 3、销售收入（万元） 4、资金回报率（%） 5、总资产增长率（%） 6、成本费用利润率（%） 7、客户满意度（%） 8、员工满意度（%） 合计 摇臂 高强 新产品 13 / 23 |}

3、2014年目标

项 目 1、销售数量（台套） 2、市场占有率（％） 3、销售收入（万元） 4、资金回报率（%） 5、总资产增长率（%） 6、成本费用利润率（%） 7、客户满意度（%） 8、员工满意度（%） 合计 摇臂 高强 新产品 五、战略实施

（一）人力资源战略 1、建立强有力的管理团队

强能公司自2010年产值突破1亿元之后，经营管理模式更加突显为以现代企业管理为主导现代化制造企业，经营管理模式的转变，导致企业对高素质专业管理人才需求。

管理人才的引进可以采取两种方式：一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导，企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度；二是从竞争对手处猎头引进专业的高级钻也技术和管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本，才能以备企业将来发展需要。

其次要不断补充完善中层以下管理岗位及各类操作人员，2012年内逐步完善员工队伍建设，总人数控制在450-500人，配齐所有管理岗位编制及人员，人员到岗，责任到人，各负其责，创造良好企业管理软环境。同

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时做好管理队伍的培训与开发，从企业文化、专业知识、市场行情、情商智商等多方位、多渠道、多形式进行培训与开发，并为管理人员设立阶段性成长目标，帮助其快速成长为专业的、训练有速的管理专才，为企业储备一批、沉淀一批专业的管理人才做准备。 2、做好人才梯队建设

作为民营企业，不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲臵人员，目前企业人员的招聘都是按照年初人员编制计划进行，这就要求人力资源部要做好人力资源的规划，根据岗位设立AB岗，当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时，保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。通过人才梯队的建设，扩大员工的知识面，有利于让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。

3、培养一批专业的管理人才

所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好的企业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。 4、让老员工在企业内部合理的岗位流动

目前公司员工中工龄1年的有？人，占员工总数的？%；2年的有？人，占员工总数的？%；3年以上的有？人，占员工总数的？%，此数据表明公

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司团队人员相对较稳定。每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期，而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。

美国学者卡兹通过卡兹曲线，证明了一个企业人员流动的必要性，在一起工作的人员，信息沟通水平最佳年龄区为1.5年至5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，如果不改变其工作环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊不前，如一个员工在原有的工作岗位上长期得不到提升，势必造成工作热情降低，这时候，调换其工作岗位，让其在新的岗位上迎接新的挑战，对员工也会起到很大激励作用。 5、不断提升员工的满意度

企业要想提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度，员工的满意度提高了，所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。客户满意度的高低，不仅是影响企业业绩的重要因素，也是是影响人才是否流动的重要因素。影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工的满意度，才能稳定员工队伍，留住企业优秀的企业人才。

（二）经营管理战略 1、目标市场定位

强化主业，做大做强。商用车摇臂总成以一汽锡柴为目标市场，三年内目标市占有率达30%;轿车市场以安徽奇瑞为目标市场，三年内目标市场占有率达25%。 2、以市场为导向

让所有人员更加接近顾客、贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服

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务，打造企业的核心竞争力。如公司提供的产品或服务不能满足其需要，客户就会转向别处，这就要求我们要聚焦顾客户的需求、关注顾客需求，提出有创新的解决办法来满足客户需求。

由于不同的客户需求不同，因此我们要对目标市场要进行细分，通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击，在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。 3、不断提升服务的标准化

实实在在，切实地为客户提供优质的服务，尤其是及时处理客户投诉问题。各部门要制订出自己的服务承诺，使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。

定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。

同时，将信息化系统导入客户管理，调配专业的营销服务人才组成客服团队，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。 4、构建学习型组织

市场经济瞬息万变，面对强大的竞争对手，企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习、学习、再学习，以补充自己的知识，提高企业的水平和能力，保持自身的核心竞争力，才能在知识竞争中立于不败之地。首先要撑握的是学习型组织的五项修炼

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即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

其次，要构建学习型组织必须制订科学的学习制度，营造良好的文化氛围，企业可以通过每月的学习会，引导员工积极主动去学习。科学的学习制度是推动组织学习的强心剂，没有科学健全的学习管理制度，员工的学习就可能时紧时松，产生很大的盲目性，甚至会导致企业投入多而效益少的问题。

（三）企业文化战略

企业文化是指企业决策者的经营管理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和管理宗旨等,是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一个企业的主流理念和主流行为方式的融和统一,是企业内生动力的重要基础。许多企业都在大力建设企业文化,并期望通过企业文化建设,使企业在经营管理中有质的变化,提升企业知名度,美誉度,进而提高企业竞争力。

【关键词】企业文化 现代化管理 理念

由于对企业文化本身的理解存在误区,很多企业在进行企业文化建设时把握不准主次、表象与内涵,把文体活动不断、标语宣传栏随处可见、企业精神和经营理念人人会念等等同于企业文化的全部,认为搞好这些,企业文化建设就搞好了,在企业文化建设上就没有问题了。但实际上,企业文化建设不仅仅只是这些,她还包涵着更多的内涵。 “企业文化”与“饮食文化”、“服装文化”不同,企业文化是“企业”与“文化”融合起来的,而不是偏重任何一方。“企业文化”是指支配企业及其职工,在从事商品生产、商品经营时,向自然求索,同社会

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交往中所得的理想信念、价值取向、行事方式、道德准则等,其核心是价值观。表面上看,“企业文化”似乎是不可捉摸的。但实际上,“企业文化”借助一定的载体,是可以被人们认识和体会的。她可以通过企业的活动、组织、制度、信念、价值取向,及企业职工行为、产品、厂容厂貌及企业团结拼博等气氛上体现出来。

既然企业文化是可知的,可意识的,可以通过外显的或内隐的形式表现出来。那么,应该从哪几个方面入手、借助哪些载体来建设“企业文化”呢?简单的说,应该有以下几方面的内容: 1 建立企业的“内层文化”——价值观

内层文化指处于深层状态的文化,其特点是内隐的,即价值观,这是“企业文化”中的核心。几乎所有成功的企业,不论企业发生了什么样的变化,他们的企业文化是基本不变的,或者说,企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础,因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则,企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。

一个企业要确定自己的价值观,就要从企业的实际情况出发。只有植根于企业自己土壤中的“企业文化”,才具有企业特色,才真正具有生命力。企业价值观应是宽厚的,有利于人际交往的和谐进行的;同时,企业价值观还应该具有“敢于奋力拼搏的企业宗旨,厚载万物的为人胸怀,以厂为家的精神风貌,讲义求利的开拓精神,精诚团结的人际关系,讲究诚信的服务思想”等内涵。

比如,物业公司确立“视业主为亲人”为价值观,为业主提供最优的服务,把业主家人的事当成自己的事来办,有困难找物业,业主就会

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愿意聘用。给业主有价值的服务,业主就愿意付钱,物业公司就能够占有相当大的市场。“三米之内见微笑”、“与居民零距离”,能进一步融洽居民与物业公司的关系。通过“接待居民热心,宣传政策贴心,协调服务尽心,遇到困难关心,化解矛盾知心,美化环境齐心”等六心服务,可以加深与居民的沟通,增进友谊,建立物业公司与居民新的伙伴关系。

2 企业的幔层文化——组织与制度

幔层文化主要包括企业规章制度、操作规程、工作标准、激励制度及不成文的常规、性质、传统等。企业的组织与制度体现了企业文化,尤其是管理“文化”。企业不同,组织与制度也具有独特之处。价值观是“企业文化”的核心,组织与制度则是“企业文化”的骨架。“企业文化”通过企业的组织与制度这种具体的形式表现出来,使企业独特的管理特色呈现在人们面前,显示出企业特有的风格,而且企业特有的组织与制度有利于企业的发展。

企业管理是一个不断改进和升级的过程。纵观中国改革开放三十年历史,由于体制等方面的原因我们看到大量的企业重视经营而轻视管理,中国企业的整体管理水平还不是很高,很多企业家还无法娴熟运用文化进行管理。这是导致企业不重视企业文化的原因所在。事实上,企业文化建设绝非一套空洞的说辞,企业文化是和战略、人力资源、组织、流程等紧密结合的,如果企业的制度管理、规则建设等方面存在欠缺,企业文化就会因缺乏附着物而无法发挥效力的,企业文化建设必须要落实到制度、规则和组织中去。如果没有后者的支撑,企业文化只是空中楼阁。

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企业在建立自己的组织制度时,首先要制定岗位责任制等各种规章制度、流程,并完善一套自己的科学管理制度,如服务行业要制定“服务标准及实施细则”、“服务质量考核办法”、“行为准则”、推行ISO9001质量管理体系等,明确各部门的职能,规范企业员工的行为,从而保证富有活力和激情的管理机制有效运行。其次,要激发员工的责任感和“主人翁”意识,这就要求每当企业有重大改革措施出台,应及时向员工通报情况、征求意见,充分挖掘员工队伍中蕴藏的智慧和力量;同时,要定期向干部职工通报公司阶段经营业绩和企业发展规划、目标,让干部职工了解企业运行状况,以此来振奋人心、鼓舞士气,让大家看到企业的希望。第三,要建立激励机制,用利益回报员工。完善的激励机制能激发干部职工的主动性和创造性。激励机制包括目标激励、分配激励、竞争激励等,比如,企业出台了多元开发奖励制度,规定只要形成利润,就按一定比例给予奖励,这样就能形成员工奉献企业,企业回报员工的良性循环,促进员工对企业的忠诚和对工作的献身精神。 3 企业文化的表层文化——面貌与行为

表层文化的特点是表露在企业、职工、事物表象上的文化,如企业面貌与行为,员工的说法与见解,企业团结、拼搏的气氛。 企业文化中的表层文化是最直接体现企业文化的,企业员工的行为举止,企业礼仪,企业生产服务新产品的优劣,企业外交活动,厂容厂貌,文体活动,企业的标识及企业中的气氛,都明白的呈现在人们面前,直接的让人们感受“企业文化”价值的高与低、优与劣。因此,要强调每一名员工都应该是一面镜子、一种标识、一个品牌,既能承载作为个体的诚实信用,进取向上的特征,也能代表企业的风貌与精神,代表企

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业的文化属性。如在员工形象方面,可以统一服装,统一胸卡,利用业余时间开展歌咏会、技术竞赛等活动,树立员工和谐团结、蓬勃向上的形象。在经营服务形象方面,可以统一使用企业标识,统一承诺并兑现,统一业务流程,服务流程标准化,微笑服务,规范服务等,以树立诚实经营、用心服务的形象。同时,还可以以各种活动为舞台开展企业文化建设,随时寻找并抓住各种可能的机会如庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为,可通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动,增进员工之间的友谊,消除冲突,加强团结,以增强团队的凝聚力和感召力。 以上所述“企业文化”三个层次关系紧密,内层文化是灵魂,幔层文化是基础,表层文化是关键。三个层次缺一不少,密不可分,丢掉哪一个层次,企业文化的建设就是不完善的。因此,不同的企业应根据不同的特点,有所侧重建设好自己的企业文化。“企业文化是企业无形的产业,一个企业有自己的“企业文化”,这种文化就会深入到企业每个人的意识中,使企业中的员工形成共同意识,为企业发展而自觉的奉献

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（四）财务管理战略

加强财务监控，财务人员要从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。

六、战略控制

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的

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企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类： （一）事前控制。

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。 （二）事后控制。

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。 （三）随时控制。

即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。

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