《组织行为学》25个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 （一）张林这一辈子

张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录：

心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？

张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？

张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。

心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？

张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。

张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？

张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？

张林：他们说我不适合做生产管理工作。测试结果显示我最适宜做推销工作。职业介绍所为我找了一家正招聘在东北南部从事推销工作的推销员的医药公司，并告诉我那家公司所生产的产品名称及特征，我去面试并被录用了。经过两个多月的培训后，我为那家公司工作了一年半，然后到了**药材公司从事现在的工作。 心理医生：为什么你辞掉了那份工作？

张林：我希望得到提升，但这在那家医药公司根本不可能，因此当我听说＊＊药材公司有一个机会时，我就去了那里。我告诉他们，我想呆在沈阳，但当时只需要大连地区的推销员。于是我申请将沈阳作为第一选择，而将大连作为第二选择。结果他们派我去大连地区工作，我仍然很高兴，现在我真的喜欢上那里了。 心理医生：张林，你为这个公司工作了很长一段时间，因此你肯定喜欢它，与你为之工作的前一个医药公司相比，你觉得它怎么样？

张林：它的产品比前医药公司的产品好，当然我很喜欢这一点。我不喜欢让医生用那些并非是市场上最好的药，卖最好的产品对我来说非常重要。而且医生们对我也很热情，国为他们知道我的产品质量最好。他们当然想用最有效力的药品。他们必须对他们的病人负责。 心理医生：你没有得到提升，然而你现在仍在该公司工作。你感到满意吗？还是你计划从工作中找寻一些别的什么东西？

张林：是的，我喜欢自由自在，有机会接触各种各样的人，特别是一些睿智的人，像医生。我从与我交谈的医生那里学习了很多东西，有时我没有很多时间去他们办公室聊天，但我们可以在我举行的会议或药品展示会上一起呆很长一段时间。我也经常和医生们出去吃饭。我喜欢在一个声誉较好的公司工作。我们公司有同行业最好的研究部门，而且总能研究出更好的药品让我推销。这家公司不生产“你是，我也是”之流的产品，而是尽力使产品具有独特性。

我的工作中也有一些我并不喜欢的东西。公司经常为某种药品展开促销活动。这些活动有些冒犯了医生，因此我不喜欢它们。医生们不喜欢哗众取宠或大肆喧染的营销，不喜欢那些不诚实的事情，或是那些只注重包装而不重视药品性能的作法。实际上，公司也不想花大力气开展营销活动，因为公司认为在产品的营销中起作用的是产品的质量而不是“营销压力”。有些药品，公司让我推销给医生，而且公司明知那些是积压产品，但我不愿意那样做，我想向医生推荐最优质的药品。我也不想为我不能施以任何影响的目标负责。公司总是为我制定目标，通常是这样一类目标，在三个月时间内，我必须在我负责的地区推销某种药品达到一定数量。但公司应该知道，除了我努力工作之外，还有很多因素都可能影响目标的完成。我也不喜欢文字工作。但我必须请医生在领用试用品时在我准备的材料上签字，还必须把我的药品样品的分配情况以及每周都作了什么写成报告上交备案，当然，我也知道这一步骤很有必要。 心理医生：你没有提到在旅行中和你被迫完成任务的那些孤独难熬的夜晚。难道它不是工作中消极的因素吗？

张林：是的，特别是在冬天。但是我常常在一个美丽的小镇工作，我喜欢开车的时候观赏景色，我几乎认识所有居住在那里的人。我和医生们聊天，在他们的接待会上畅谈，同我所认识的人聊天，包括那些在各种各样的饭店，汽车旅馆和服务站工作的人聊天。

心理医生：看来你肯定是个性格外向的人，你和其他人聊天从不感到不自在吗？

张林：我和偶然遇上的人谈得都很投机。我相信这样可以学到一些东西。他们告诉我他们经历的一些事情，我们谈论婚姻、抚养孩子、政治、体育、世界大事等各种各样的话题，具体话题取决于别人对什么感兴趣。所以我从不感到孤独。但现在看来，我也许做了一些不应做的事，我毕竟是一个有家的男人，一个女人的丈夫。

心理医生：你对你的工作还有什么其它感觉吗？

张林：没有，我想我已经谈完了。我现在相当喜欢我的工作，不想再做什么别的工作。我告诉你，我是希望挣更多的钱。但我想我不会为了挣更多的钱而牺牲现有的生活模式。自从我经历了文化大革命以后，我意识到过一种幸福生活是何等重要。但我在一段时间内都不知道什么是幸福生活，而现在，我想我懂了。 问题：

（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？ （2） 在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题? （3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？

（4） 张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？ （5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？ 案例分析提示：

这个案例共有5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。 我们分头来看：

1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？

从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。

张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。 2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？

张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。 3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性

张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。

对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。 这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。

另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。 4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？ 张林先后做了三类共4项工作。

（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。 他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。 5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？

张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。

但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。 但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。 （二）

魏亮老师为何想不通 （怎样看待奖金和荣誉）

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 问题：

1．魏亮为何想不通？他应怎样对街奖金与荣誉？请用公平理论来分析

2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。 3、魏亮是一个什么性格类型的人？他的职业生涯设计有无问题？

1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。 （三）

固定工资与佣金制

实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了（。到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。）到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。 不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。 问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。 2.小白能否能算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。 分析：

1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。因此公平是付出与回报的一个相对比较。 2、主要管理问题有：

1）不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。

2）管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。

3）没有进行企业文化的宣传。日本企业主张终生雇佣制，其文化背景在日本能受影响，在中国则未必，那就需要进行大量的宣传和培训等，让员工理解并接受这种文化，从案例来看，显然该公司没有做到认真的宣传。

4）没有做好竞争对手薪酬调查分析。做HR的都会有外部的薪酬调查，而该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式。一个没有竞争力的薪酬不可能留住人才的。

5）没有适当的激励员工，缺少激励机制。其他公司的总经理能请明星销售员工吃饭，日本公司的总经理也有这个权利请明星员工吃饭，但是他们没有做，也没有对明星员工进行表扬或奖励。 （四）北京某科技发展有限公司

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就

从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V2 （五）揭榜的积极性有多高？

厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧

是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？

现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：

取值范围 给国家建设做贡献 绩效期望E1 0～1 0.5 工作本身兴趣与挑战 荣 誉 与同事 关系 奖 金 奖 酬R 奖酬期望E2i -1～+1 0.2 0.3 0.5 -0.8 1 奖酬效价Vi 0～1 0.8 0.5 0.2 1 0.2 问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。

案例分析提示：M=El×∑i-I。E2i·Vi=O．5 E o．2×O．8+O．3×O．5+O．5×O．2+(﹣0．8×1)+l×O．2]=﹣O．095

一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么EI取值范围未包括负值在内?因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。 （六） 建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”

“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。

‘‘新鸿基’’执行董事谭宝信介绍说：‘‘在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭’’的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。

为了实施“大家庭式’’的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人

去实行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。

在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。

他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方?如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。

在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。

许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 28．思考题：

1. 冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的? 2．你从该案例中得到什么启示?

香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施? 【参考答案或提示】

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。 2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。 （七）第五设计院

第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。

高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。

本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。

不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26岁，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐（38岁，在本院已工作了15年）、萨本柱（40岁，来本院也有10年之久）和蓝狄承（32岁，来本院已8年）。

小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，提高快也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。

小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲。”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工、或蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度。但每回都被断然回绝了。 她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下： 马：有啥事？请坐下来谈谈。

贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。

马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥差错。布置的活全都干了，还要她咋的？

贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧？

马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！

贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用？她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。

事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段：

问题：

1、唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 3、他应当如何分步骤地予以实施？ 参考答案：

1、 因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2、 唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ① 来自公司上下员工观念上的阻力； ② 因地位变化产生的阻力； ③ 来自人们的生活习惯方面的阻力； ④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施： ① 要开展宣传教育活动； ② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

（十五）不加薪，就跳槽（9分） 周一主管会议上，公司人事部高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年的收入，而且经常加班不发钱，从而公开提出“不加薪，就跳槽”的要求。 高经理表示：“如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠而去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。”总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问总经理刘经理的意见。、 刘经理说：“员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而离职 ，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。”刘经理接着说：“如果哪个企业职工是干多少活，拿多少钱，这个企业一定不能发展。员工干活不能斤斤计较。” 问题：请你用组织行为学相关理论进行分析。 答：（1）该问题可以用公平理论来解释，反映的是投入与回报的关系问题。（2分） （2）企业和员工对待投入与回报问题，在思想上应该有一个正确的认识，员工不能以回报的多少来衡量自己的投入。对员工要加强培训，使员工树立正确的价值观，客观公正地看待投入与回报之间的关系。如果企业和员工都斤斤计较，企业确实难以发展。（3分） （3）企业要从制度层面处理好投入与回报的关系。企业的薪酬制度要体现投入与回报的关系，与绩效考核真正地挂钩；（3分） （4）公司留住优秀员工不能仅仅依靠金钱，还要从其他方面入手，比如事业、感情、培训等。（2分）

（十六）校长的做法（9分） 某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。

1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.应用了领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

（十七）重庆市拥有2000多名职工的第五棉纺厂黄厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散，生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠

抓纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务，下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多，为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。黄厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果100多名干部、工人递交了请调报告。年终时亏损由去年150万增加到260万。在职代会的建议下，上级主管部门免去了黄厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动。征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把五棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在五棉让工人坐安排，让五棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在厂门口迎接厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：坐班车，干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会，每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了260万欠款，而且盈利480万元！职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨，干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。12月6日停电，中班停产。下午2：15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂3万多纱锭全部转动起来。

工人搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。 问题讨论：

请你对照黄厂长、李厂长的不同做法和不同效果，分析一下： 1、他们在激励方面和指导思想、手段和重点有何不同？（10分） 2、黄厂长失败在哪一点上？李厂长成功在哪一点上？（10分） 3、从上述案例中你受到什么启发？（10分） .他们的管理理念和领导作风有何不同？

（1）王厂长，新官上任三把火，办事果断，狠抓纪律，敢罚敢管。严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见，不计后果，一次性处分多人。这种压榨式的集权领导，所有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，忽视个人权力。

（2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟，亦能覆舟”。亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。这种与李厂长管理理念和领导作风截然不同的参与式的民主领导，领导者采取了鼓励和协助的态度，充分增强了组织的凝聚力，使组织目标与员工的个人目标形成一致。 2.他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？ 在激励方面：

（1）王厂长在物质激励上下工夫，利用金钱奖罚员工，以提高员工的工作效率。

（2）李厂长以按需激励为原则，注重物质激励与精神激励相结合，提出了“严格管理加微笑管理”的施政方针，在日常照顾普通的一线员工，提高员工福利，实际解决员工工作和生活中遇到的困难。 3.他们的领导方式分别有何得失？

（1）王厂长，独裁的领导方式。领导者自己拿主意、作决策。虽然在上任伊始，果断而有效整治了原来涣散的劳动纪律，使员工超额完成生产经营任务，并充分使用奖惩权，激励员工，使整个工厂在其管理初期营造了积极向上的工作氛围，但随着奖罚过极实施，领导者没有长远意识，没有采取双向沟通缓解员工压力等措施，势必引起干部与员工的不满，日积月累造成“滚雪球”式的严重亏损，最后自己也因此免职。

（2）李厂长，群体决策的领导方式。领导者放下领导架子，主动关心体贴员工，把严格管理与感情激励相结合，鼓舞士气，定期在员工中开展竞赛活动，极大提高了员工的劳动积极性；领导班子不定期召开职代会，让员工参与决策，充分调动了员工工作的热情，带来了良好的效益。但同时，因为要获得解决问题的一致意见，不可能一下达成共识，决策的时间相对拉长，短期内可能导致“当断不断”的局面。 4.从上述案例你受到什么启发？

一个企业，尤其是一个大型企业，人员多，规模大。极其需要一群好的领导者、一个好的领导班子来管理。领导者应具备应有的素质和能力，例如强烈的责任心，高瞻远瞩的长远目光，良好的沟通能力和积极的团队合作意识等。当然，不能说前任的王厂长就不是一个好的领导者，他有他果断的做事风格，只是不应该将其放在厂长的职位上，上级主管部门可以委托其担任服务总监或其它适合的职务。厂长有厂长的职位要求，不能因为时间上的需要或私底下的关系，委任一个不适合职位要求的厂长，这样一个没有预见性的委任是上级主管部门决策上的失误。遇到内部选拔领导者无合适人选时，可以考虑外部招聘，可能短时间需要个适应过程，但带来的收益将是长远的。

（十八）案例分析:研究所的骨干为何留不住

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前

的图表，可是脑海里闪现的却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话:\在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。\想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说:\好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。\他是五年前调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程申，忽然灵机触动，想到了光子糯合器

的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想迸一步开发这种装置;他荣任这个课题组组长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。\看来，我老鲍是时来运转了。\

他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长，因为季老也常呆到很晚才走，有时会折迸他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。 可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不大修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种，总之，有点不伦不类。

这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，\我是费士廷，请问您是鲍尔敦同志吗?\老鲍说正是，于是相互握了握手。\季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。\老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。

这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人:不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说:\搂，这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。\ 老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说:\这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是?我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的晴。\老鲍有点发糟，他对名费说的那些东西其实根本一无所知，可是他却末置可否地以含糊地一笑作答，但他随即感到有点不安，就说:\来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。\说着就领头向实验室走去。

老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过，可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。 第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想间间这老费究竟是何许人也。

季副所长说:\来，先坐下。我五想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎么样?\老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴，他说:\我们五在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。\老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。

季老接着说:\我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再工式算你们组里的人。怎么样?\老鲍心思重重地点了点头，说:\那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去，有了他，我们挺高兴。\

鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说:老费来，对我们组是有好处的;他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想季老上回说到过的一段话，他说:\谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。\这话如今听起来，好像就有点像威胁了。

过了三四天，老费到那天下午才露面。他解释说，头儿天他都在搞调进手续，今天上午一直在跟季副所长谈话;还一块吃了午饭，谈的是应用物理的发展动向，所里应当开拓的方向，还有研究派他到哪个组来最妥当的问题。老鲍说:\这问题我跟季老也聊过，我跟他都觉得你还是先跟咱们一块干一阵子再说的好。\ 老费微笑了一下，说:\我倒很愿意在这儿干。\他带着一种胸有成竹的自信神情，就像那天他谈起那个什么\詹宁斯函数\时的神情一样。

老鲍于是把他介绍给本组其他组员认识。老费挺随便地跟大家一一握手，只有跟林克不知怎的，马上一见如故，大有相见恨晚的样子。这小林是两年前从一所名牌大学数学获得了硕士学位分配来的，数学方面很强。他跟老费还没谈几句，就十分投机。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型，津津有味，这正是小林近来总在操心着的事，这下可遇上知音了。

那天晚上，鲍尔敦离开所里时，已是满街灯火，都快七点了。其实这一整天他都在急切地盼望着下班的时刻早点到来，等着大家走光，他好静悄悄地独自留下来，松弛一下，把事情好好地想一遍。他问自己:\把啥事想过一遍?\他自己也说不上来。好不容易熬到下午五点，人们纷纷离去，可是偏偏老费留下来没走，\这小子想干啥?这不是有意跟我过不去，把我所向往的一天中最平静的一段时间给毁了吗?\老鲍心中升起了一股无明火。

费士廷似乎并没觉察也不在乎鲍尔敦的事情，他稳稳当当地坐在靠窗的桌旁细心地读着刚搞到手的这个课题去年进展情况的总结，」点没露出就要走的样子。\他倒稳坐钓鱼台呢，哼@\老鲍闷声不响地坐在自己的办公做桌旁，随手在一张废稿纸上乱涂乱画着。他憋着一肚子闷气，觉得时间过得太慢。\简直像要决斗似的，有他没我@我偏耍跟他顶住牛，看谁先走@\他不时斜眼瞄一下老费，见他看得那样聚精会神，那样仔细，有时又翻到前面已看过的段落，似乎是在核对什么，他心中就更紧张了。\他妈的，看你能从里面找出啥岔子来@\

可是老鲍究竟是有涵养的人，终于都忍住了。他自己也奇怪:\见鬼，我这是咋回事?\六点四十多了，老费终于合上材料，站起身来。于是他俩一块离开了实验室。老费把材料带着，说是晚上回去再研究研究。 老鲍恢复了平静。他问老费，这总结是不是把去年的活动全写清楚了。老费回答着，脸上带着明显的诚恳:\太棒了@这总结写得真好，它的内容也好。这是了不起的实验@\这评价有点出乎他的意料，老鲍如释重负，松了口气。当他在大门口跟老费握别时，情绪竟似乎有点变得高兴起来了。 鲍尔敦一边骑车回家，一边琢磨着费士廷的情况。他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度了。老实说，以前小林对这课题也做过不少数学分析，他一直没闹懂。要是小林搞的有啥毛病，如今来了老费，准能看出点问题的。\可是，这个老费，他至少在待人接物、处事为人方面，算不上什么老练的。\他哺哺自语道。 他一到家，就把费士廷的情况，向他爱人小杨生动的描述了一番。她对老费挎的那黄挎包觉得挺可笑。\那可是朝山进香的乡下老

奶奶、大嫂子才背的呀。\她吃吃地笑着说。老鲍也笑着说:\他拜不拜菩萨，这倒无所谓;我怕的是那种专爱呈能，一天要当两回天才人物的人。要真是那样， 这组里的日子可就不好受嗜。\

老鲍己经睡了好儿小时了，忽然被砰砰的敲门声惊醒。他一边披衣起床，一边暗暗地骂着什么该死的傻瓜半夜三更敲门。他睡眼惺松地开门一看，原来是老邻居，所里总务科科长老张，他家装有这单元里惟一的电话。老张也没好气地说:\你们组新来的那个姓费的来电话找你，我说等天亮不成吗?他说有急事，非让叫你不可。\老鲍走进张家的过道，拿起了话筒。 按说半夜惊扰人，总得先说声对不起吧，可是老费没道一声扰，马上就兴奋地谈起他读着报告时，突然来的灵感。他先评论了小林写的一段分析，然后突然转而谈起光子藕合器设计中一种完全不同于现有方案的新主意来了。老鲍强打精神，不想让对方感到他无动于衷，所以耐着性子。可老费没完没了，毫无倦意，没顾到这是凌晨两点。老鲍一边半睡半醒地打着吨，一边听老费眉飞色舞地谈着他的新发现，心里老大不快。这也许算不上什么了不起的新主意。不过老鲍心里也暗地承认，老费说的的确也显示出他们以前所做实验的内在弱点，说明实验所依据的逻辑肯定是说服力不太足的，有毛病的。 当他终于回到床前，准备再睡时，小杨充满睡意地问:\是谁?啥了不起的事，这时来电话?\老鲍瓮声瓮气地回答道:\还会有谁?不就是刚来的那位天才@\第二天上午，本定要开例行的课题组会议，但费士廷急于要介绍自己昨晚对小林所作分析论证的新看法，于是整个上午都用于他和老费、小林三人之间的讨论了。 随后好几天，费士廷都是独坐在分给他的后面的一间房间里的写字台前，埋头细读过去半年实验研究工作的总结，别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己，老费说不定又会耍出什么意料不到的花招来，可得留点神才对。但他对自己的情绪确实觉得有点反常，简直有些神经过敏。他一直提醒自己，要稻晦些，要显得谦虚谨慎;不过他心里对本组在光子测量器械方面开拓性的进展一直是十分自豪的。现在，突然，他没有啥把握了;看来费士廷可能轻而易举地就揭露出他原来所遵循的思考路线是靠不住的，破绽很多的，甚至是缺乏想象力的。

老鲍这组有一种惯例，就是全组要定期开全体成员会议，人人都来参加，包括那些年青的、文化甚低的见习实验员在内。在这种会上，要向大家介绍和解释本组课题的进展，包括己取得的成就和下一步打算。尽管有些人听不懂，甚至对一些基础性知识也不了解，必须补充说明，但老鲍觉得决不应轻蔑地把群众斥为\外行\，群众中蕴藏着巨大的智慧，\三个臭皮匠，顶得一个诸葛亮嘛。。对于本组重视发挥集体力量，把大家凝成一个和谐协作的\战斗小组\的光荣传统，他是由衷地感到自豪的。

老鲍觉得这种小组会对他还有另一层意义。他承认要是光凭他一个人动脑子来领导这个组，他总觉得没啥把握。如今有个小组会来撑腰，有这条强调集体作用的原则来指导，就觉得信心倍增了。

这回又照例开这种课题组会了。老费是头回参加，他正在跟小林就什么数学模型谈得起劲。组里另几位资历较长的助理研究员文远达、伍立斌、乔天俊都默默地等待着，那边则是被叫做\老大姐\的实验员李芬和两位年青的见习实验员王晓枚和马艳霞。

老鲍先提出今天要讨论改进一种线路的问题。老文提出异议说，这是个老大难，已经讨论过多次，都解决不了;情况已清楚，按组里现有设备和其他条件，这问题组里一时还解决不了，再研究也没啥用处，不如讨论别的问题。谁知费士廷一听\解决不了\这句话，马上就来劲了，就像给注射了一剂兴奋剂似的。他刨根究底地要了解这问题的详情，并且走到墙上挂的小黑板前，一边听大家介绍，一边在黑板上列出人们七嘴八舌谈出的情况和论据的要点来了。

才听大家谈不了儿句，老费就独树一帜，明确表示不同意这个问题解决不了的说法。他开始振振有词、滔滔不绝地分析下去，使人觉得他似乎早就周密准备似的，尽管老鲍知道他不可能事先就知道这问题，更不会知道今天要讨论它。随着老费说服力极强的论证，大家都感到原先想放弃它的理由是站不住脚了。老鲍不由得在心中赞叹\老费这小子是真有两下子\，对他那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式，有了深刻的印象。

不过老费忽然话锋一转，评论起这种小组会形式本身的方法论方面的缺陷来了。他说人们十分推崇的这种群体思维型的分析方法，未见得总是最好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平，但却未见得比集体中优秀人物的见解高明;因为真理有时在少数人手中，先觉者的思想不为居多数的后觉者所理解，反有被多数派压制甚至扼杀的危险。他说话带有点诡辩气味，让人很难反驳。他不无讥讽地说，这种\群体决策\的方式是一种中庸之道，常导致\不解决任何问题的老生常谈和十分平庸的结果。\

这话当然对老鲍十分刺耳，而使他恼火。他发现小林故意两眼盯着地面，老乔皱起双眉，老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是他又感到了几分得意:看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的，而且这是跟所领导一贯倡导的集体主义精神格格不入的。

后来老费又回到那个老大难问题上，坚持认为它是可以解决的。他说他愿意把这问题带回去，让自己再去好好想想。

上午会议结束时，由老鲍作小结性发言。他强调这个会还得继续开下去，因为仅是一个原来以为解决不了的问题，如今在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了，马上声明说，如果开会的目的是向全组吹风通气，让大家对情况与进展有所了解的话，他一点也不反对开这种会。不过他仍坚持认为，要想取得创造性的突破性的进展的话，这种会恐怕是没多大用处的，因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解，全部身心都跟那课题结合在一起的人，才可能搞得出来。

于是老鲍便对老费说，他很高兴老费能谈出这些见解来，又说，老费作为一个初来者，旁观者清，可以对本组的研究所依据的基础作彻底的重审和质疑，这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然可能成为重大进展的基础;不过小组会议的作用还是不容忽视，它不仅能促进团结，还能帮助较弱的组员，使他们能赶上来跟上全组，共同前进。

这样，小组会便按传统方式继续定期开下去了。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了，因为在这种会上，总见他口若悬河，剖析推敲，旁征博引，头头是道，简直是鹤立鸡群，众所瞩目，无疑是全组中的伎伎者，对讨论的问题，他也总是准备得最充分;他比别的任何人更有潜力，已毋庸争辩了。鲍尔敦因此变得越来越志志不安，因为他很清楚，小组的实际领权己经被悄悄地夺走了。

老鲍有时遇见季副所长，季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老费所表现出来的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力咱信及容人的涵养等方面的弱点，何况季老必然通过亲自考察及其他渠道，对老费的情况已有了深刻的印象。

渐渐地，老鲍开始怀疑，费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了:他虽然聪明过人，d华出众，从智力上加强了本组，但这似乎不足抵偿他对本组团结合作

精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡，成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人外，其余的人几乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嘴之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的;因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏末问到小林。这使老鲍怀疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。

老鲍已经感到，费士廷的到来有点得不偿失，己经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都己感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈，深奥费解;想追问一下，请他详细点深人解释一下，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲人\这还不懂?\是\小学生也该明白的常识\，使人家下不了冶，下次千脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话申， 没有反映过这种情绪。

大约在老费来光子仪器课题组半年左右后，所领导向老鲍布置了一项任务;说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。

按照惯例，这种会上是该由课题组长，也就是鲍尔敦本人来汇报的，材料也应由他准备和执笔。可是随着会期日益临近，他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些;因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻，且不说介绍得不可能完整深人，而且在客人们提问质询时，更难应对自如。更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正，而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使他十分难堪，当众出丑。而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到的，也是说不过去的，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。

于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话，试探一下本所这位元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说:按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，茗费作为一般研究人员本是不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献，他本人可能也乐意能出席，所以似以他参加为宜。不过老鲍摄懦地补充说:光让老费来而将组内其他同志排除在外似欠公允，他们也做过贡献，有些资历更深，怕会挫伤他们的积极性。季老听罢，眉梢一扬，略显惊博，说:\不致于吧，他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用，是会理解的。你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。\他然后用十分肯定的语气补充道:\这次汇报会无论如何得让费士廷列席。\老鲍听了，马上跟着说，他也正是这种想法，而且他还觉得应当老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这珠赵的近展老贯的贡献最大;让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望.

人们能认识到他的能力和功劳。季老听了，沉思一下，点头道:\好，就这么办吧。\事情就这样定下来了。费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注，完全被他的讲演主宰了。介绍 完毕，掌声雷动，然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自信而恢谐，顾盼自如，语惊四坐，谁都不能否认，他完全可以称得上是这会上的\明星\。 当晚，所里举行了一次招待会，酌备茶点。不仅来宾们应邀参加，所里许多工作人员都来了，其中包括老鲍课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人，如众星捧月:有的继续探讨他的论点;有的谈论他的理论可以应用的其他方向;也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬 他的才能，这后者中便有老鲍在内。 汇报会完后两周左右，季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的，属于 短期出国，仅去三周多，他便回来了。

抵家的当晚，行装甫卸，还未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近况，特别是那个光子仪器组项目的进展，便到他的近邻，所党委书记老陈家去打听一下。老陈一面给他泡茶，一面跟他说:\你出去不到一个月，所里哪会出什么了不起的大事呢。不过你问起光子组，近来倒是出了一个意想不到的变化 那位组长鲍尔敦走了。\季老闻听大吃一惊，忙间:\什么?什么?你是说老鲍离开我们所了?这怎么可能?他上哪儿去了?所里怎么没有挽留他?\老陈说:\后来我们d了解到，早在一个半月以前，他已经去市政府人才流动调剂办公室登过记;很快又呀说新疆要成立一个同类型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干;那边求贤若渴，待遇优厚，他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。整个过程完全没向所里任何人透露过，而且办得果断迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已经办妥，生米做成熟饭了，d向所里来谈。市委组织部事先来过文，转来省里指示:干部自愿支边，一律不得阻挠，『能支持鼓励。我们不是没找

他谈过，婉转劝阻，好言挽留，但他去志已坚，好像再没谈话余地，我们还能昨办?他三天前已经离此远去玉关之酉，到那天山融雪、大漠飞沙之处去另谋高就了。\

季老回到家里，感到沮丧、寒心、意外而困惑。这么说，他正是在开汇报全拼迸时间去活动调出的曙?鲍尔敦来所已五年多，季老自付与他私交甚鸳，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挚培养，他似也颇为感激，有时戏称自己为\恩师\他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干

得也很积极，确实也出了不少成果，在这里前程远大，那又为什么要挂冠而去，而且这样突然?……\支援边疆\当然冠冕堂皇，无可厚非，但还有什么别的具体理由，使他对自己不告而别呢?季老百思不得其解，觉得这行为十分古怪，不尽情理，也挺不负责任的。一夜辗转反侧，末得安眠。

次晨上班，季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。信颇简短，略谓他此次去新疆，是为了支援边疆建设，响应号召。走得很急，未及而辞，深觉谦疚。来所多年，对季老师的关怀照拂，帮助指引，衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。X说光子组有费士廷在，定能对这小组所需领导工作胜任愉快，比他强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚，今后还有遗漏不清处，他愿 写信说清云云。

季老阅毕，觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题，属国家重点攻关项目。在个别征询老费意见，看他愿意留在光子组，还是去搞这新课题时，他毫不犹豫地选了后者，很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。在国外时，季老就曾觉得棘手，该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来，于他们组是巨大而及时的支持;他对老费的才能和对该组及他本人的帮助，也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组，一时又没类似人才可以顶替，老鲍可能会舍不得，想不通。季名证难于启齿呢……如今原来如此@光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长，说明一旦物色到适当人选，便要来正式就任组长的。问题:

1.鲍尔敦的管理风格是什么样的?请运用所学过的领导理论分析老鲍的领导行为特征。

2.老鲍为什么调出研究所?请用领导素质理论分析老鲍的个人素质特点。 3.请用领导素质理论分析老费的个人素质特点。

4.季老对这样的部下应如何管理了请用管理方格图理论分析季老的领导风格特点。 5.这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

案例分析提示:案例中的背景和老鲍、老费和季老三个主要人物的心理和行为特点，在知识分子聚集的地方颇具典型性，认真分析案例，接受经验教训，对改进和提高管理工作具有很强的现实意义。

1、 鲍尔敦的管理风格是属于专制型领导方式。作为课题组组长，他希望靠权力和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等。

2、 老鲍是由于害怕比自己强、有能力的费士廷危及自己在课题组中的地位和权力，怕他的光环盖过自己，多疑和缺乏自信最终使他决定调出研究所。 （十九） 阿科尔公司

当保罗﹒西姆斯 得到了阿科尔在肯塔基州莱克星顿工厂的经理职位时，他真是兴奋之极。尽管西姆斯在原因一家公司下属的小金属冲压厂的经理职位上干得非常愉快，但毕竟到这家领先的金属制品公司当工厂经理机会难得。虽然莱克星顿工厂在阿科尔公司的15家工厂中算是最小的，但是这对西姆斯的职业发展来说是非常难得的。

到了莱克星顿之后，西姆斯的第一感觉是员工和管理层之间的关系非常紧张。运用他最近参加一个关于建立工作场所信任的经理研讨班所学到的知识，他撤去了工厂所有的时钟，这表示工厂相信员工会尽力去工作。他相信，这个象征性的举动将建立一种信任，并能加强管理层与员工的联系。

开始，莱克星顿工厂的250名生产工人非常喜欢这样的自由。他们感觉到了尊重，并且认为这是来自新经理的积极变革的一个信号。然而两个月后，问题开始出现了，一些人开始迟到、早退，或者午休过久。虽然仅仅是5%左右的人这么做，但是其他人认为这是不公平的。而且过高的缺勤率已经开始明显地影响工厂的生产力。这个问题亟待解决。

西姆斯要求主管观察并且记录员工何时上班和下班，并不得不与那些钻空子的员工讨论出勤问题。而这些主管以前没有过记录出勤率的经验，而且很多了都缺乏和下属谈论这一问题的人际技巧，员工也讨厌如此，所以他们与员工变得日趋恶化了。这个额外的记录出勤的责任也使得主管们无法完成其他的任务。几个月后，阿科尔公司就发现需要增加主管职位，同时减少每位主管负责员工的数量。 但是问题并没有解决。没有了时钟，薪酬部门就无法根据员工迟到的时间来克扣工资。相反，他们还要往职工人事档案中添加一份斥责信，而这就要求主管花费更多的时间并更具有技巧性。员工肯定不希望这些信成为永久的记录，所以他们就向工会提出诉讼。半年来，投诉的数量几乎翻了一番，工会领导和主管不得不花费更多的时间来处理这些争端。

撤走时钟九个月后，西姆斯会见了工会领导。工会领导认为把这些时钟放回去可能会更好一些。而这时员工与管理层的关系已经恶化，并且比西姆斯刚来时情况还要差。主管都在超负荷运转。另外，出于出勤率太差以及管理层的过量工作负荷，生产力下滑。 案例背景：

西姆斯出任阿科尔公司的经理，为了改善之前员工与管理层关系紧张的情况，运用他最近参加一个关于建立工作场所信任的经理研讨班所学到的知识，他撤出了工厂全部的时钟以示对员工的尊重和信任。可是几个月后，这项举措却引发了一系列问题，最终导致公司生产力下滑，管理层与员工关系进一步恶化。 面临的问题：

1. 员工与管理层关系的恶化，并且比西姆斯来之前情况更糟； 2. 公司的出勤率太差，管理层的超负荷运转，生产力下滑； 问题产生的原因、原因间的关系及原因分析： 核心原因：

1. 为了取得员工的信任，西姆斯撤出了工厂的全部时钟，这在员工中产生了公司将要

变革的信号，几个月过去了，一切如故，一小部分员工开始不满，出现了迟到、早退或者午休过久。

原因分析：西姆斯的“信任”举措对员工产生了变革的期望，没有相关的措施的跟进，引发了员工的不满，问题开始出现。 2. 5%左右的员工的行为，并没有引起管理层的注意，但是却在员工产生不利影响，其 他人认为这不公平，随之而来的过高的缺勤率和生产力下滑。

原因分析：组织内的少部分不满员工会寻找制定本身存在的问题，加上初期没有引起管理层的重视，在组织中产生不利影响，产生了群体效应，导致问题的扩大化。 引出的次生问题：

1. 西姆斯开始要求主管记录员工的出勤情况，同时与那些钻空子的员工讨论出勤情况； 原因分析：最高管理层缺乏有力的决策能力，没有弄缺勤问题的本质，从出现的表面问题出发，只会事倍功半。

2. 薪酬部门依据员工的缺勤情况进行克扣工资，还要求主管添加一份斥责信，并带入

人事档案。 原因分析：薪酬部门为了应对高缺勤率这一情况，加大了对员工出勤在薪酬考核中的权重，同时加大了对了高缺勤员工的事后惩罚力度，这不会改善员工的行为，只会引发员工更多的不满。 次生问题引发的问题：

1. 主管记录出勤情况，同时由于缺乏记录出勤的经验，增加了主管的任务，无法完成其他任务；

原因分析：由于这是高层管理人员临时增加的管理任务，主管无法胜任也无可指摘，同时记录考勤情况会在时间上与主管的本职工作相冲突，导致主管无法完成其他任务。 2. 主管得与那些钻空子的员工讨论出勤问题，由于缺乏人际技巧，往往得不到员工的理解与支持，主管与员工的关系日趋恶化； 原因分析：管理层

与员工关系紧张，加上主管缺乏有力的人际技巧，很难引得员工的理解与支持，讨论缺勤问题只会加剧这种紧张的程度。 3. 超额的工作任务，加上恶化的人际关系，主管的管理幅度开始缩小，需要更多的主管人员；

原因分析：管理幅度与管理对象素质有关，积极配合管理工作的下属，可以增加管理幅度；还与管理者的能力有关以及工作性质有关。 4. 薪酬部门向职工的人事档案中添加斥责信，员工不希望这些信成为永久记录，引起了员工的不满，员工开始向工会求助。

原因分析：薪酬部门对员工缺勤的惩罚扩大化了，甚至影响到了员工的未来的职业发展，引发了员工的强烈不满，员工感到权益受到损害，要求工会出面保护自己的合法权益。

5. 工会领导开始与公司的管理层进行谈判，最终撤出了时钟。 原因分析：寻求问题的症结，工会与管理层进行协商，治标不治本。 行动方案 组织变革：

1. 对管理人员的能力进行重新考核，加强人际技能和组织协调能力的考查； 2. 重新编制工作说明书，对管理人员进行人际沟通和组织协调方面的培训； 3. 削减管理幅度，强化上级主管对下属的指导力度与效度； 管理变革：

1. 员工参与组织目标的制定，进行目标管理，根据目标的完成来对员工的绩效和薪酬进行考核； 2. 加强组织的规章制度建设，强化对员工行为的约束； 3. 实行团队任务完成情况与个人工作情况相结合的薪酬考核制度 文化变革：

1. 重视员工的看法和观点，听取员工对决策的看法，使员工的意见得到及时的反馈；

2. 加强员工参与企业的各项制度的制定，促使员工对组织的各项制度和举措的理解与认可，强化员工的认同感； 3. 关注员工的工作态度、工作关系以及日常生活和社会交往； 结语

企业需要关注员工，改善同员工的关系；强化员工对组织的建设的参与度，充分发挥员工的积极性，主动性和创造性；加强对员工行为的理解，信任员工；将员工置于组织变革中的突出地位，组织的各项制度建设应围绕员工展开，赢得员工的支持和理解；切实维护好员工的权益，认真听取员工的心声，强化员工对组织的凝聚力和增强员工对组织的忠诚度；最后：信任员工才能激发员工的动力，才能使企业走得更远。

（二十） 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。 江科院--欢乐谷: ^! W& g# I6 s! [. u 秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。 8 T- A3 T8 f' h8 G4 E* `0 {8 I1 Y! g/ g* V3 c5 X2 o) [

问题： 1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？ 2．现在他该怎样进行下一步的工作

参考答案或提示：1.①组织变革的阻力因素 ②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革 2.从克服组织变革阻力的措施分析

（二十一）从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析： O

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 m0 ]\Z* x- ~) G

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不

少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

参考答案或提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

（二十二） 建造“大家庭”

+ Y- T企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。后面省略。。。。 问题：1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？ 0 i) _7 D# E# Y* p/ x! ~ 2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

参考答案或提示： 1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

（二十三） 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 江科 问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ g

参考答案或提示：1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。 2、从组织变革的步骤着手分析。 （二十四）沃尔沃的工作再设计，原文省略。。。。

问题：⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ ⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

参考答案或提示：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。

2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：

A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。

B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。

（二十五） 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 江科 问问题：请你用有关激励理论分析此案例。

参考答案或提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

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