麦肯锡7s模型

麦肯锡7s模型结构 Strategy 战略) (战略) System 系统) (系统) Style 风格) (风格) Staff 员工) (员工) Skill 技能) (技能) Shared Value(共 ( 享价值观) 享价值观)

战略 共有 价值观 技能 职员

系统

风格

麦肯锡7s模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、 苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas Peters和 H.Waterman, J.Peters和 Robert H.Waterman,这两位斯坦福大学的管理 硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者， 硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访 问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司， 62家大公司 问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成 长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM 43家杰出的模范公司 IBM、 长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、 德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。 德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他 们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论， 们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论， 企业组织七要素( 以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 简称7 以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7— —S模型)为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特 S模型)为研究的框架，

麦肯锡7s模型 7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面 S 的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、 的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同 的价值观。也就是说， 的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的 行动计划是远远不够的， 行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程 中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 “硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 在模型中， 硬件” 在模型中 战略、结构和制度被认为是企业成 功的硬件 “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企 风格、 软件” 风格 人员、技能和共同的价值观被认为是企 业成功经营的“软件” 业成功经营的“软件”。 ——

7s——战

略 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的 战略： 情况，为求得企业生存和长期稳定地发展， 情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企 业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划， 业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划， 它是企业经营思想的集中体现， 它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决 策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

7s——结构 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。 的组织意义和组织机制赖以生存的基础， 的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成 形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、 形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等 组织要素的有效排列组合方式。 组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到 职位，再把职位综合到部门， 职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系 统和水平分工协作系统的一个有机的整体。 统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略 实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。 实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。

通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部 通用电气公司， 2O世纪5O年代末期， 世纪5O年代末期 但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代， 6O年代 制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代， 该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上， 该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种 经营失控，影响了利润的增长。 7O年代初 年代初， 经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了

7s——制度 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为 制度。 保证， 保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是 的具体体现。所以，在诊断中程中， 否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。 否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。 要发现制度上的不配套、不协调， 要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略的制度出现。 背离战略的制度出现。 3M公司的创新制度：在3M,一个人只要参加新产品 3M公司的创新制度： 3M, 公司的创新制度 创新事业的开发工作， 创新事业的开发工作，他在公司里

的职位和薪酬自 然会随着产品的成绩而改变， 然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个 生产一线的工程师，如果产品打入市场， 生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提 升为产品工程师， 升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万

7s——风格与价值观 风格。 Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman者 风格。 J.Peters和 H.Waterman者 发现， 发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽 严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门 严并济的管理风格， 极端自主， 极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的 价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格， 价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否 与企业的核心价值观及战略相一致。 与企业的核心价值观及战略相一致。 共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、 共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、 导向 约束、凝聚、激励及辐射作用， 约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的 热情，统一企业成员的意志和欲望， 热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实 现企业的战略目标而努力。这就需要： 现企业的战略目标而努力。这就需要：–对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的 对企业的共同价值观进行研究， 对企业的共同价值观进行研究

7s——人员与技能 人员。分析员工满意度、员工关系状况 、 人员。分析员工满意度、 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。

技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立 技能。 员工的核心专长和技能

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