第六章 绩效考核 ppt.Convertor

第六章 绩效考评 学习目标

绩效考评及其作用 绩效考评的原则和程序 绩效考评的内容 绩效考评的方法

实施绩效考评时存在的问题及其防范措施 绩效管理

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 两熊赛蜜

激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。

绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。你鼓励什么,你得到什么!

许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情，常常会引发员工之间的冲突，或使员工对公司产生抱怨。

这通常是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色，相互间的差别有多大。 问题的提出

第一节 绩效考评概述 一、绩效考评的含义

1、绩效：通常包括两方面的含义 （1）指员工的工作结果；

（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。 第一节 绩效考评概述

2、绩效考评：是指根据人力资源管理的需要， 对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。

效果主导型：考核的内容以考核工作效果为主，即“干出了什么？”。

品质主导型：以考核员工在工作中表现出来的品质为主，即“他这个人怎么样？” 。 行为主导型：考核的内容以考核员工的工作行为为主，即“干什么，如何去干的？” 。 3、类型

第一节 绩效考评概述

二、绩效考评的作用

1、为员工培训工作提供依据 2、为员工的薪酬管理提供依据 3、为企业内部的员工流动提供依据 4、为员工的奖惩提供依据 5、为员工的自我发展明确方向

6、促进上下级之间的沟通与交流

绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力

只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 组织战略和发展方向 第一节 绩效考评概述 三、绩效考评的内容

第一节 绩效考评概述 1、工作业绩考评

（1）员工完成工作量的大小 （2）员工完成工作的质量

（3）员工对下属的指导和教育作用

（4）员工在本职工作中的自我改进和提高等 第一节 绩效考评概述 2、能力考评

（1）基础能力：基础知识、专业知识、实务知识 、技能技巧

（2）业务能力：理解力、判断力、决断力、应用力、规划力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、统帅力

（3）素质能力：智力素质 、体力素质 、性格个性 第一节 绩效考评概述

3、工作态度考评：工作积极性、工作热情、责任感、自我开发等

4、工作潜力评价：看员工是否具有担任高一级职务或其他类型职务的潜力 5、适应性评价： （1）人与工作之间 （2）人与人之间 四、绩效考核的程序

1. 确立考核体系，制定考核计划、考核谁？

考核的内容是什么?考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备

1. 自我考核

2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈

HRP、培训、激励、工资奖励等 实 施 使 用

五、绩效考评的原则

客观公正原则。这是绩效考评的首要原则。 公开原则。 反馈原则。

经常化、制度化原则。

多层次、多渠道、全方位考评原则。 可行性与实用性原则 全面性与完整性原则 民主性与透明性原则

绩效管理与绩效考核的区别

完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效激励、绩效改进等方面的管理活动。

在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。

绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。

绩效考核关注的过去的绩效，而绩效管理则更关注未来的绩效 。 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。 第二节 绩效考评的方法 一、民意测验法 1、确定考评内容

2、将考评内容分成若干项

3、根据各项考评内容设计考评表， 每一考评项目可设定相应等级 4、由被考评者述职，做出自我评价 5、由参评人员填写考评表

6、计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级 第二节 绩效考评的方法 二、短文法

指通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法。

通常涉及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面。 第二节 绩效考评的方法 三、评级量表法

根据考评的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考评的项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。

考核 说明 评定 要素 知识 是否充分具备现任职A 务所要求的基础理论C 知识和实际业务知识 E 10 6 2 理解是否能充分理解上级A 力 指示，干脆利落地完C 成本职工作任务不需E 上级反复指示和指导 10 6 2 判断是否能充分理解上级A 力 指示，正确把握现状，C 随机应变，恰当处理 E 10 6 2 表达是否具有现任职务所A 力 要求的表达力(口头文C B D 8 4 B D 8 4 B D 8 4 B D

字)能否进行一般的联E 络说明工作 10 6 2 交涉在与企业内外的对手A 力 交涉时，是否具有使C 双方诚服、接受、同E 意或达成协商的表达10 交涉力 6 2 8 4 B D 8 4

考核项目 基本能力

业务能力

纪律是否严格遵守工A 性 作纪律和规定，有C 无早退、缺勤等。E 对待上下级、同级10 和企业外部人士6 有礼貌，严格遵守2 工作汇报制，按时提出工作报告 协调在工作中，是否充A 性 分考虑到别人的C 处境，是否主动协E 助上级、同级和企10 业外人员 6 B

D 8 4

B D 8 4

2 积极对分配的任务是A 性 否不讲条件，主动C 责任积极，尽量多做工E 感 作，主动进行改10 良、改进，向困难6 挑战 2 B

D 8 4

工 作 态 度

评定标准： 分数换算 A—非常优A——48分秀，理想状以上 态 B—优秀，满足要求 C—略有不足 D—不满足要求 E —非常差,完全不满足 需求

B——24—47分 C——23分以下 合计分 评语 评定人签字

评级量表法是按事先规定的“考评标准”进行考评的方法，它侧重于评价档次的确定。 其优点在于简便、快捷、易于量化；

缺点是由于划分等级较宽，难以把握尺度，可能会出现偏紧、偏松的现象。

多数评分表不针对某一特别岗位，而是运用于组织所有的职位，因而不具有针对性，评价时容易出现居中误差，即大多数人集中于某一等级的现象。 第二节 绩效考评的方法 四、排序考评法

是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。 可分为直接排序和间接排序两种

直接排序法是指按员工绩效表现从好到坏的顺序依次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。直接排序法仅适用于小企业。 间接排序法（或选择排列法，也称交替排列法）：首先是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开头第二位，把表现最差的列在名单倒数第二??这样依次进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，排序名单上中间的位置是最后被填入的。

排序法最大的优点是简便易行，省时省力。 不足：

首先，由于没有具体的考评指标，在两个人业绩相近时，很难确定其先后顺序。

其次，由于主要依靠考评者的主观判断进行排序，而不同考评者又具有不同的倾向性，因此会造成排序中的偏向。

再次，由于缺乏具体标准，使用这种方法无法将同一组织中不同部门的员工进行比较。 最后，被考评者仅仅知道自己的排序情况，不能明确自身优点和不足之处所在。

排序法通常适用于小型组织的员工考评，而且被考评对象最好是从事同一性质的工作。

第二节 绩效考评的方法

五、配对比较法（两两比较法或对偶比较法）

是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他每位员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。 Page 245

Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 配对比较法

比较者1 张李王赵刘被比 三 四 五 六 七 较者 2得被比较者2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 被

它的优点在于：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。

它的缺点是：如果需要评价的人数很多，工作量会很大；若评价出现循环现象时，无法自圆

其说。

通常是某些员工的表现差不多，难分好坏。

企业的所有部门都是同样具有优秀、一般、较差的员工。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。如：

绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 绩效很低的

想一想：这种考核方法可能产生什么问题？ 六、强制分布法

第二节 绩效考评的方法 强制正态分布法

15% 20% 30% 20% 10% 等优秀良好中等较差最差级 10% 20% 40% 20% 10% 姓名 Page 245

Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 强制分布法适用于被考评人员数量较多的情况，操作起来也比较简便。

由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考评人员的主观性所产生的偏差。 该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，它能明确地筛选出被淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区而遭淘汰，因而具有强制激励和鞭策功能。 由于该方法的核心是事先按正态分布规律确定各评价等级的比例，而在现实工作中，并非每一个部门的员工业绩情况都符合正态分布的规律。如果大部分员工的绩效都是比较好，一定要把一定比率的员工归入“较差”或“差”等就不尽合理。反之亦然。 第二节 绩效考评的方法

七、关键事件法：以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法 所谓关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。

使用关键事件法对员工进行考评要求管理者将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定的时期内，主管人员与下属见一次面，根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。 Page 245

Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 关键事件法/欧德伟法

关键事件法通常可以作为其他评价方法的很好的补充， 优点：

首先，对关键事件的记录为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了一些确切的实施依据。

其次，它可以确保在对员工进行考评时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，也就是说可以减小近因效应所带来的考评偏差。 最后，通过对关键事件的记录可以使管理人员获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。

关键事件法在实施时也存在一定的不足之处。 管理人员可能漏记关键事件。在很多情况下，管理人员都是一开始忠实地记录每一个关键事件，到后来推动兴趣或因为工作繁忙等原因而不及及时记录，等到考评期限快结束进再去补充记录，这样，有可能会夸大近期效应的偏差，员工也可能会误认为管理人员编造事实来支持其观点。

第二节 绩效考评的方法

八、 360°绩效反馈体系 ：它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括： 上级监督者自上而下的反馈； 下属自下而上的反馈；

平级同事的反馈； 被考评者本人的反馈；

企业外部的客户和供应商的反馈。 Page 245

Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 第二节 绩效考评的方法 Page 245

Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 注意： 确保保密性

使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目 避免相互帮忙或有意报复 运用统计手段进行权重分配 注意明显的误差，并加以消除 帮助雇员解释评价

不要让所有考核者考核所有方面 360度考核

第二节 绩效考评的方法 360°绩效反馈的优点与不足 1、优点

（1）全方位、多角度的信息反馈 （2）增进沟通，促进发展 2、不足

（1）信息收集成本较高

（2）对人员素质有较高要求 Page 245

Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 平衡计分法

平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，一方面追踪财务结果，一方面关注顾客满意度、内部流程、学习和成长等指标，从而企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标，避免部门和员工的短期行为。 九、平衡计分法 顾客怎么看我们

能否继续提高并创造价值 必须拥有的能力 怎样满足股东

例：销售经理业绩评价

业绩项考核指标 权重 目 财务 销售收入、销60% 量、费用 客户 优质客户数15% 量、新客户增长率、客户投诉率 内部经市场反应速15% 营与管度、渠道建设 指标性质 任务指标 任务指标 任务和行为指理 标 学习与培训、团队建10% 行为指成长 设、下级培养 标

平衡计分法中的“平衡”是指在以下四个方面保持平衡： 在短期与长期之间；

在外部计量（股东和客户）和内部计量（内部流程/学习和成长）之间； 在所求的结果和这些结果的执行动因之间； 在强调客观性测量和主观性测量之间；

平衡计分法对每一个评估因素给出一个最低可接受的指标，如果某一方面低于这一指标，则考核直接为不合格。如果所有评估因素都达到最低指标以上，则根据不同的权利计算总体分数。

销售部副职年度绩效考核表

指标类别 KPI 指标考核目标权重 部门 值 半年期结果 年终年终结果 得分 销售回款财务方面 完成率 销售原成差 产品销量 客户流失顾客方面 数 客户维系率 客户投诉

率 内部服务响应营 时间 运流收货确认程 单签回率 方面 学习员工建议与 数 成长业务人员 方 培训率 面 综合得分

销售目标完成率 十、考核沟通

在实际工作中，很多企业忽视了这一环节，从而影响了考核的最终效果。 1、考核沟通的准备

对工作绩效考核的资料进行整理和分析； 给员工以较充分的准备时间；

研究确定面谈时间和地点和参与人员；

一般与低层次员工的面谈不超过1小时，与管理者的面谈要2-3小时。

地点 特点 适用范围 犯有错误的人；对性办公严肃、重格外向、喜欢交际的室 要 人 目的是沟通思想，增亲切、平进双方了解，密切双家中 等 方关系；或者劝导难度较大时 对性格内向、胆小怕路上 随便 事、敏感多心的人；室外 屡教不改的人 公园 平等、非对那些情绪低落、消林荫正式 沉的人 路

2、谈话地点的选择 3、考核沟通的进行

（1）谈话要围绕主题进行 （2）要以事实和数据来证明 （3）对事不对人 （4）保持双向交流 （5）进行原因分析

4、通过考核对员工施加影响的方式。 （1）奖励 （2）惩罚 （3）团体学习

5、考核结果的统计和分析 各项结果占总人数的比例 不合格人员的主要原因是什么 是否有误差

能胜任岗位的员工占多少

第三节 绩效考评的问题及防范 一、考评系统的问题及防范 1、绩效考评标准的问题 2、考评方法的选择问题 3、考评结果的反馈问题 Page 245

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Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 第三节 绩效考评的问题及防范 二、考评人员的问题及防范

1、光环效应误差（或晕轮效应）

即当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。 在进行考核时，应该将所有被考核人的同一项内容进行考核和比较。

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Graphic rating scale A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.

Alternation ranking method Ranking employees from best to worst on a particular trait, choosing highest, then lowest, until all are ranked.

Paired comparison method Ranking employees by making a chart of all possible pairs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.

forced distribution method Similar to grading on a curve; predetermined percentages of ratees are placed in various performance categories.

Critical incident method Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an employee’s work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times. 2、趋中误差

考核人倾向于将被考核人的考核结果放在中间的位置，就会产生这种误差。这主要是由于考核人害怕承担责任或对被考核人不熟悉所造成的。

在考核前，应对考核人员进行培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让其考核不熟悉的人。

３．首因效应（优先效应）。是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其工作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息应容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。 例如，考评者与被考评者初次见面时，后者给前者留下了极好的印象，在考评过程中，即使发现被考评者有错误或缺点，也会找出理由为其开脱；相反，如果被考评者给考评者留下的是不好的印象，那么在考评中，后者就容易发现前者的缺点，而忽略其优点。 4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象淡，容易产生这种误差。 应每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考每月记录来得出正确的结果。

5、偏见误差

考核人喜欢或厌恶被考核人，都会对结果产生影响。有时考核者对被考核者所属社会群体类型有偏见，也会产生误差。

采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见。 6、压力误差

当考核人了解到本次考核的结果会与被考核人的薪酬或职务变更有直接的关系，或惧怕在考核沟通时受到责难，可能会做出偏高的评价。 要注意对考核结果的用途进行保密；让考核人掌握考核沟通的技巧；当考核人不适合进行考核沟通时，可由人力资源部门代为进行。 7、完美主义误差

考核人可能是一位完美主义者，他往往放大被考核人的缺点，从而对其进行了较低的评价。

应加强对考核人的培训；可以增加员工自评。如二者相距过大时，应认真分析，看是否有此类误差。 8、自我比较误差

考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准。 应将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。 9、盲点误差

考核人由于自己有某种缺点，而无法看出被考核人也有同样的缺点。解决方法同上。 10．对比效应。

是由于考评者对某一员工的评价受到之前考评对象的考评结果影响而产生的。 在通常情况下，如果考评人员前面所考评的几个员工表现较差的话，那么表现一般的员工就会显得比较突出；相反，如果之前考评的员工表现优秀，那么一般水平的员工应会显得表现极差。

对这一问题的解决，首先要注重对考评人员的培训，同时也可以考虑采取考评结束后再从整体上进行考察和平衡的方式。 11．暗示效应

暗示效应通常来自于考评人员的上级或有关权威人士的影响。所谓暗示，是指通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。

在考评过程中，某些员工的“上层路线”可能会使考评人员受到上级的暗示，迫于压力而不得不改变自己原来的看法。这种由于“暗示”而造成的考评误差就是暗示效应误差。 要消除暗示效应误差，最重要的是企业各级管理者要树立正确的考评观念，为绩效考评的进行营造一个公开公平的环境。 三、绩效考核面临的问题和挑战 很难考核创意的价值

很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主管害怕考核有负面影响

员工总觉得自己没有受到公正的评价的待遇 缺乏明确的工作绩效标准 消极地进行沟通 反馈不良

四、现象与问题

现象一：

某学校要求系主任对每位教师进行评价，作为发年终奖金的依据。系主任感到很为难，因为除了每周的例会，教师们都在各自上课，接触较少。但是学校人事部门催得很急，他只好按照职称和学历情况给每位教师一个考核等级。奖金下发了，教师们议论纷纷，不知道是按什么标准分发的。系主任简单解释了自己评价的依据，但有的教师认为：按职称和学历分发奖金不合适，况且，事先也没有与教师沟通。 现象二： 最近，某公司下属的A分公司和B分公司的员工相互交流着一些关于年终考核的消息。A分公司的员工私下里有一些抱怨，认为他们的经理太严格了，他们公司的业绩比B分公司要好，可经理给他们的评价等级却不高，甚至同样的努力程度如果在B分公司，很可能得到 更高的评价，这样不公平；B分公司的员工则非常高兴，认为他们的经理很有人情味，工作压力也不大。 现象三：

办公室正在召开年终考核动员会，办公室主任说：“今年考核为优秀的指标只有一位，小王要评职称，优秀的指标给他；以后谁评职称时都可以得到同样的关照。大家有没有意见？”会上没有人反对。会后，有人议论说：“这样也好，反正都能轮到。”也有人说：“这样不公平，我以后再不那么努力干了。” 现象四：

公司的年终考核已经结束了，大家都等着结果，一个月过去了，没有任何消息。又过了半个月，大家收到了一份通知，上面有考核等级，除此之外，没有具体评价。小赵没有得到“优”，只得了一个“合格”，他认为自己工作非常辛苦、努力，是不是还有什么地方没做好？他很想知道，但是，找谁去说呢？ 三日内 对考核结果 严重不满 员工 十日内 对申诉材料 进行审核 人力资源部 对申诉材料 审查处理

考核小组 总裁 最终 结果 二次申诉 一次申诉 若逾期没处理

案例分析

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。他手下的10名主任中资历最老的是马伯兰，他只念过一年大专，进天龙后从厨房带班长干起，三年多前当上了一个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解到老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他一年里请了三个月病假。医生警告过他，但他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马认为站主任中他资格最老，这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分为良；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该给老马评几分。评的高了，他就更认为该提升他；太低了，他会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制的看法。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注重卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

1、你认为罗芸给老马的考绩用的是什么方法？

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？

3、天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？ 复习思考题

1、绩效考评的含义是什么？ 2、绩效考评应包括哪些内容？

3、绩效考评的主要方法有那些？各有什么 长处与不足？

4、绩效考评面谈的意义何在？

5、在实践中，绩效考评的问题主要来自于 哪些方面？可采取哪些防范措施？

案例分析

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。他手下的10名主任中资历最老的是马伯兰，他只念过一年大专，进天龙后从厨房带班长干起，三年多前当上了一个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解到老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他一年里请了三个月病假。医生警告过他，但他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马认为站主任中他资格最老，这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分为良；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该给老马评几分。评的高了，他就更认为该提升他；太低了，他会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制的看法。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注重卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

1、你认为罗芸给老马的考绩用的是什么方法？

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？

3、天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？ 复习思考题

1、绩效考评的含义是什么？ 2、绩效考评应包括哪些内容？

3、绩效考评的主要方法有那些？各有什么 长处与不足？

4、绩效考评面谈的意义何在？

5、在实践中，绩效考评的问题主要来自于 哪些方面？可采取哪些防范措施？

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