浅谈煤炭企业前瞻性的绩效管理

浅谈煤炭企业前瞻性的绩效管理

戈晓军

2012-10-22 15:13:49 来源：《经济师》2012年第2期

摘要：前瞻性的绩效管理作为煤炭企业人力资源管理的一个职能，在加强团队建设，提高职工素质，强化奖惩机制，塑造企业形象等方面具有十分深远的意义。文章在剖析了煤炭企业绩效管理中存在的问题后，从实施科学、合理的绩效考核；进行激励、约束的考核反馈；加强职工文化素质培训，对职工进行人性化管理三个方面提出了前瞻性的绩效管理策略。

关键词：煤炭企业，绩效管理，绩效考核前瞻性

“绩效管理”是一个系统对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖励，以促进系统自身价值实现的动态管理过程。我国煤炭企业战略目标的实现，有赖于企业每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标然后落实到各个岗位上，企业的战略目标是通过组织内各个岗位的绩效管理来实现的。一般来说，绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进五个方面。这五个方面是递进关系，一环紧扣一环，相互联系、相互制约的。目前绩效管理已不再是对绩效评估外延的延伸，更重要的是绩效管理所代表的是一种理念、一门技艺和一个系统。绩效管理是一个围绕企业战略目标而建立的促进企业成功的体系，是通过帮助职工使其能更出色地工作，从而实现企业目标的管理过程。绩效考核的目的是实现企业战略目标而不是评价结果。由此可见，绩效管理是一种人性化的科学管理体系。

但是，绩效管理作为煤炭企业人力资源一个有效的管理手段，犹如一把双刃

剑。如运作得体，可以通过绩效考核，提高职工的自身素质和部门的工作效率，这样，会使煤炭企业利益得到全面提升和发展，达到一个良性互动；反之，如运作不得当，绩效管理可能会成为上司制约职工的尚方宝剑，甚至将它作为个人泄私愤的工具。职工的积极性、归属感都会受到重创。因此，制定一个有效的绩效管理体系需要企业决策人与人力资源管理部门的负责人清醒地认识到：职工才是绩效管理方案顺利实施的关键。采取具有针对性强，而不仅仅是流于形式的绩效管理考核方法，指导职工日常的行为规范，激发他们的进取心，这样，才能将职工的个人目标与企业的整体目标联系在一起，达到企业和职工的双赢发展。

但是，目前来看，绩效管理对煤炭企业发展所得到的推动作用远未达到预期目标。探究其原因，除脱离煤炭企业实际情况致使绩效管理活动流于形式外，生搬硬套、机械地使用相关管理方法也使企业在绩效管理的运行中事倍功半。

一、探析煤炭企业绩效管理中存在的问题

自从上个世纪90年代初“绩效管理”被引入我国后，煤炭系统一部分企业开始在本企业实施绩效管理。由于绩效管理在我国的企业尚属于管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅止于认识。有些观念超前的煤炭企业高层和人力资源管理者虽然对绩效管理有了深入的认识，但由于忽略了绩效管理所需要的管理基础，也导致绩效管理效果大打折扣，从而出现了绩效管理在国内“水土不服”的现象。

1．绩效管理被绩效考核所替代。许多煤炭企业在实施绩效管理的过程中常常被绩效考核所替代。据了解，一些煤炭企业实施绩效管理时，只是将国外一些著名企业实施绩效管理的内容照搬过来套在自己的企业上进行实施，他们毫不考

虑本企业的实际情况。还有些企业虽然制定了实施绩效管理的计划、内容与方法，但平时并没有实施绩效管理，只是到年底才对职工工作进行评价。评价时组织职工学习一下考核内容与方法步骤，然后进行个人自评，自评后小组进行背靠背打分。科室领导根据自评和小组评分的结果再进行打分，谁的分数高谁的工作成绩就大，绩效工资就得的多。这样的考评很难反映出企业下属单位和职工个人的实际绩效水平，其结果对下一年的工作推动力不大，甚至会使一些平时工作能力强、贡献大，但容易得罪人的职工干部产生灰心丧气的后果。俗话说：“不洗碗的人永远打不了碗。”试想一下，有的干部职工平常干活多、负责任，难免在工作中出现小小的失误。而有些人不干活也就不会出现失误，打分时肯定会得高分。所以说，这样的考评方法与结果没有达到绩效管理的目的。殊不知，绩效管理是个系统工程，仅仅强调考核、评估的管理不是绩效管理。煤炭企业人力资源管理部门只有建立完善的绩效管理系统才能充分发挥绩效管理的作用，也才能使企业的战略目标得以更好地实施。

2．在实施绩效管理过程中，经常受一些人为因素的干扰。当前，流行的很多绩效管理思想基本都起源于世界工业发达国家。这些思想都是在国外企业管理相当健全并已初步实现信息化，管理者素质和员工职业化水平较高的企业中成熟的做法，应该说是中国企业，也是煤炭企业效仿、学习的榜样。但我国的煤炭企业大多是国有企业，由于受传统计划经济的影响，在企业中形成了各种错综复杂的人际关系，往往是牵一发而动全身。许多煤炭企业根据企业的自身隋况制定了很好的绩效管理方案与计划，但在实施的过程中，各种方案由于受到来自上级或下级的干扰，好的方案往往不能坚持到最后，这对企业是一个相当大的损失。这种现象在煤炭企业有其生长基础，可能会伴随企业相当长的时期。要解决这个问题，需要企业决策人和人力资源管理部门冲破重重阻挠，大刀阔斧、披荆斩棘、排除一切干扰，下大决心制定出有效的绩效管理方案并坚持实施。

3．绩效管理与企业发展目标相脱节。由于一些煤炭企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效管理融于战略目标管理的过程中，企业的战略目标没有层层分解到所有的科室、班组，致使很多职工不了解企业发展战略目标，没有认识到自己的工作与企业战略目标的实现相互之间的联系，导致在工作中缺乏动力。在战略目标的分解上，生产管理部门只是单纯地重视年度、季度、月度的任务分解，而忽视了对企业远景战略目标的分解，致使职工没有明确的奋斗目标而只是机械地工作。再者，在实施绩效管理过程中形式比较简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在认为有必要的时候才组织职工打分、填表。这样，就出现了绩效管理与企业发展战略目标相脱节的现象。

二、煤炭企业实施前瞻性的绩效管理策略

笔者作为一名煤炭企业的管理者，在日常管理工作中学习和运用了国内外先进企业的绩效管理理念和经验，并根据本企业的实际情况，责成人力资源管理部门推广和实施了有效的绩效管理。其目的就是提高管理效率，改进工作质量，建立管理者与职工之间的沟通渠道，增进职工对本企业、对管理层以及本岗位工作的认同感，调动职工的积极性。同时帮助职工改进工作，通过绩效考评，让职工明确自己的工作任务与职责，了解企业对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，更好地完成好自己的工作任务。怎样有效实施绩效管理这是每一位煤炭企业管理者需要认真探讨的课题，笔者愿意和业内同行共同探讨这一课题。

1．实施科学、合理的绩效考核。绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。为了科学、合理、真实、精确地做好这项工作，人力资源管理部门有必要对绩效考核的实施者进行规范实施的教育，

尽可能将主观方面的影响降至最小。(1)绩效考评者应公正地对待被考评者。绩效考评者应该是一位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人、不能存在任何偏见。否则，即使有科学的考评方法和手段也无济于事。(2)绩效考核者对被考核者的业务要有相当的了解。考评者要通过精确的了解，正确直观地评估被考核者所取得的成绩及其努力程度。同时，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，充分体现差异性的原则。(3)绩效考评者应熟练掌握考评的基本原理和相关实物，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。(4)绩效考评者决不能居高临下、盛气凌人。应该与被考评者进行有效的沟通和交流，在融洽和谐的气氛中完成好考评任务。笔者认为，在实施绩效考评时，考评者一定要坚持公正、公开、重在落实的原则，以岗位职责为主要依据，进行有计划、有秩序、有效果的工作。坚持分级管理，公司级考核到部门，部门级考核到班组，班组考核到个人，逐级建立和完善考核管理体系。

2．进行激励、约束的绩效反馈。煤炭企业的整体绩效管理与职工个人的工作绩效是密不可分的。因此，提高对职工的工作绩效评价并保持有效的反馈，就能激发职工的工作热情和创新精神，推动职工的能力发展和潜力开发，使企业有一支朝气蓬勃、高效率的工作团队。笔者认为：在绩效考评结果反馈时应做到以下三点：(1)绩效考评结果应定期反馈给职工。这样做能够使职工从客观的角度了解自己的成绩和存在的不足，有助于职工对自己的工作状态和工作方法进行优化和调整。各部门领导对考核成绩较低的单位负责人和职工要进行严肃的谈话，进行有针对性的帮助和指导，及时掌握和调整干部职工的思想状态。(2)绩效考核结果是进行岗位调整，升职晋级的重要依据，最终形成优胜劣汰的岗位竞争机制。因为职工岗位调动、晋升、提职、干部选拔任用是以绩效考核总成绩或单项成绩作为重要考核指标的，应优先从绩效考核排名靠前的干部职工中选拔。(3)绩效考核成绩应与奖金挂钩。企业发放年终奖时，应以绩效考核成绩为依据，对

考核成绩优秀的职工干部给予表彰和奖励，对考核成绩较差的职工进行谈话和约束，限定他们在一定时间内改正不良工作态度和状态，创造良好的工作成绩。绩效考核反馈工作如方法得当，可以激发企业干部职工的工作热情，使他们乘着绩效管理的时代列车一日千里、高歌猛进。如果方法不得当，可以挫败企业干部职工的工作积极性，起到反面作用。笔者希望，负责考核的企业领导和管理部门一定要认真精细地做好这项工作。

3．加强职工文化素质培训，对职工进行人性化管理。鉴于煤炭企业的工作性质，很多职工文化素质比较低，甚至有很多是文盲或半文盲，这种状况对于绩效管理的实施是个很大的阻碍因素。虽然近几年来，煤炭企业不断招聘了很多大中专毕业生、技校生充实到采掘工作面，使得煤矿企业工人的整体文化素质有所提高，但仍有一部分煤矿工人的文化素质不符合绩效管理要求，这就需要企业对文化程度较低的工人进行文化素质培训。如举办扫盲班，进行职业技术培训。只有提高了职工文化素质，绩效管理才能顺利实施。

同时，企业绩效管理的考核者与煤矿企业领导对职工要进行人性化管理。要加强与职工的沟通，了解他们对绩效管理的看法，并向他们灌输绩效管理理念，逐步转变他们的认识。要让他们清楚地知道：绩效管理不是管人的管理，而是为了谋求企业发展、生存的管理。企业发展了，职工的薪酬、奖金就会水涨船高，他们的生活质量也会提高。这样的人性化管理职工是乐于接受的。

三、结束语

绩效管理是煤炭企业战略管理的一项重要内容，是人力资源管理的核心工作，在现代煤炭企业管理中起着越来越重要的作用。笔者希望：煤炭企业管理高

层与人力资源部门管理人员从更客观的角度来观察、分析绩效管理实施情况，运用绩效管理系统性、前瞻性、创造性、辩证性的思维，对企业绩效管理进行前瞻性的改革与创新，从而提高煤炭企业的经济效益，使自己的企业立于不败之地。

参考文献：

1．彭剑锋．以KPI为核心的绩效管理．中国人民大学出版社,2003

2．常志勇．煤炭企业绩效管理的误区和对策．煤矿现代4L,2008(6)

3.侧兴化.国有企业绩效管理的改革.时代经济,2007(6)

4．刘同飞．浅析国有企业绩效管理存在的问题及对策．经济研究导刊，2010

（作者单位：大用市晶海达实业有限公司）

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