管理流程设计与流程再造培训资料 - 图文

第一讲 流程变革的意义（上）

中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。

一、企业的困惑

当前企业存在的主要困惑有：

? 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； ? 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”

二、什么是“流程”

在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： ? 为达成某一结果所必须的一系列活动； ? 活动集合了所需的人员、设备、物料； ? 活动达成为顾客创造更多价值的结果。

从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。

什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。

三、中国企业在管理上的三大“癌症”

1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化

四、流程的五大特征（上）

流程具有的5个特征： ? 可以被准确衡量的投入； ? 可以被准确衡量的产出； ? 可以被准确衡量的品质； ? 可以被准确衡量的成本； ? 可以被准确重复的过程。

从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！

第二讲 流程变革的意义（中）

一、流程的五大特征（下）

{案例}

IBM公司的流程改造

若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。

当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系

、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。

二、传统企业的流程体系

许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。

图2-1 传统企业的流程体系

由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为： ? 纵向的层级管理； ? 部门间内部矛盾； ? 内部的衡量指标； ? 疏忽市场与客户。

三、宝塔式企业的组织结构

宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。

企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。

图2-2 流程特征透视

透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到： ? 横向水平的部门参与； ? 集中注意在客户身上； ? 重视跨部门的信息流； ? 注重客户的衡量指标。

第三讲 流程变革的意义（下）

一、流程变革的必要性

流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程 1、顾客第一：

? 企业不再处于市场交易的上风； ? 顾客拥有决定与支配的主导权；

2、竞争激烈：

? 必需重新发展更佳的作业流程； ? 快速持续改善以保持竞争优势；

3、变革需求：

? 企业必需重新定位、重新组织； ? 企业必需重建系统、重振活力。

二、流程变革的作用

流程变革的作用是：

? 对股东投资产生高额回报； ? 将策略性目标转换成结果； ? 快速并大幅度的业绩改进； ? 明显增加收入并降低成本。

总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！

三、不同的管理变革比较

不同的管理变革比较： １、常规改善

? 注重于日常工作的改善 ? “由下而上”的改善活动 ? 注重对内部客户的影响。

2、 流程优化

? 注重核心企业流程改善； ? 注重跨职能部门的改善； ? “由上至下”的改善活动； ? 注重对市场客户的影响； ? 注重对战略目标的影响。

四、流程变革与ISO9000的区别

很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。 流程变革的特点是：

? 与公司战略紧密结合； ? 有赖高层领导的承诺； ? 注重客户和市场要求； ? 基于衡量和分析改进； ? 与奖惩激励紧密结合。 ISO9000的特点是：

? 与品质控制紧密结合； ? 有赖于执行层的承诺； ? 注重内部的工作协调； ? 基于现状的文本描述； ? 与通过审核紧密结合

五、流程变革的思考逻辑

1、企业的战略目标和战略意图？

2、根据战略目标锁定的客户群？ 3、关键客户的关键需求和要素？ 4、目前运营系统的问题和差距？

自检

作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。

第四讲 流程与战略的关系

一、企业战略与运营系统的关系

对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面： ? 定义企业的战略目标以及衡量手段； ? 确定优先次序改进动力/程序/项目； ? 确定战略如何与企业运营系统整合。

图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用

二、案例 通用电气战略变革

1、70年代末

以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是： ● 追求覆盖率，发展属下所有企业 ● 执行复杂的衡量和控制系统

● 关注增长目标，240个利润中心

2、80年代末

到了20世纪80年代末，通用电气的战略是： ● 每个领域的第1或第2 ● 在各组织之间分享权利 ● 企业自决战略

● 13个全球单位，取代利润中心

3、90年代末

20世纪90年代末，通用电气的战略则是： ● 用六西格玛引导关键流程 ● 企业强调服务 ● 13个全球化单位 ● 以客户为中心的组织

从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。

图4-2 领导团队战略思想的转变

三、流程与战略目标的关系

流程与战略目标的关系可以归纳为： ? 核心流程必须确立关键点； ? 流程的关键点就是考核点； ? 考核必须与激励机制匹配。 因此，没有目标及流程就无法考核！ 【示例】 战略目标与KPI指标

在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是： ? 留存率 ? 忠实/满意度 ? 不良行为 ? 坏账

? 收益分类

其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。 对于市场，评价指标一般是： ? 途径 ? 分区净收入% ? 赢得/失去 ? 份额分析

对于股东，评价指标一般是： ? 净收入 ? 资产收益率 ? 市场份额 ? 合规性 ? 增长率

对于产品，评价指标一般是： ? 新产品增长 ? 服务收入增长 ? 传统产品 ? 新产品净收入%

对于雇员，评价指标一般是： ? 保持度 ? 知识/培训 ? 职员

其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。 由此，可以得出，流程评价指标一般是： ? 流程生产力 ? 流程效率 ? 分程序的容量 ? 流程风险 ? 流程Sigma

确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。

种类 KPI/KVD 关键业绩指标/关键价值驱动因素 目标/目的 现在业绩 财务 客户 销售/市场 营运 员工 其他 流程变革与战略的关系可用下图来表示：

图4-3 流程变革与战略的关系

第五讲 流程与战略/客户的关系

一、流程变革与战略的关系

通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：

图5-1 基于战略的流程管控体系

基于战略的流程管控体系：

? 战略决策流程（方向性） ? 运营流程（增值性） ? 管理控制流程（效率）

二、战略规划流程与其他流程接口

战略规划流程与其他流程接口如下图所示：

图5-2 战略规划流程与其他流程接口

三、平衡计分法的启迪

在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述： ? 股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；

? 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；

? 内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；

? 学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。

四、客户的价值确定

客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。

可用下图来描述客户价值确定的过程：

图5-3 客户的价值确定

市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如下图所示：

图5-4 客户和市场的要求

<自检>

为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：

考量内容 留存率 忠实/满意度 不良行为 坏账 收益分类 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入% 保持度 知识/培训 职员 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma 考量结果

第六讲 流程与客户的关系

一、确定客户要求及其解决方法

确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为： 目标：

? 识别流程的关键客户要求。 中心主题：

? 收集分析并确定客户心声； ? 制定客户导向的相关策略； ? 将客户心声转成客户要求。

客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商--流程输入—业务流程—流程产出”的关系链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示：

图6-1 客户的价值重点

客户交流的重点为：

? 客户投诉； ? 客户称赞； ? 产品退货； ? 合约取消； ? 市场份额； ? 客户背叛； ? 客户获取； ? 客户推荐； ? 电话拒绝； ? 其他类型。

客户心声的来源可用下图来表示：

图6-2 客户心声的来源

由上图可得出，聆听客户心声的步骤为：

步骤1：建立客户信息系统渠道； 步骤2：聆听并且收集客户心声； 步骤3：把心声转化成关键要求； 步骤4：制订衡量和改善的指标。

制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要求。在此基础上判断流程是否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如果不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表示：

图6-3 衡量客户心声

以客户为中心的业务策略包括三个步骤： 步骤1：制订以客户为中心的业务策略

制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找出贡献80%价值的20%核心客户。如下图：

图6-4 制订以客户为中心的业务策略

那么，什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判断关键客户要求：

? 对客户的购买起决定性作用； ? 客户价值观的重要组成部分； ? 对客户是“必需”和“必要”的； ? 可以被衡量的客户认定规格； ? 客户可接受的业绩表现范围； ? 关联到业务流程的产出目标。 步骤2：聆听客户心声

内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其关系如下图：

图6-5 聆听客户心声

内部和外部的资料指：

? 公司内信息 ? 行业专家 ? 二手资料 ? 竞争者 聆听站指：

? 投诉 ? 客户服务代表 ? 销售代表 ? 账单 ? 应收账款 ? 收款 研究方法指：

? 会见 ? 聚焦团体 ? 调查

? 观察

步骤3：确定关键客户要求

确定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而确定客户要求的过程。

图6-6 确定关键客户要求

二、寻找差异及其解决方法

差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。

通常情况下，评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。

图6-7 评估差异的方法和工具

通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下图：

图6-8 通过流程分析减少误差

寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法。 典型的因果图如下：

图6-9 因果图

因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。 构建解因图的步骤如下：

图6-10 构建解因图

流程变革与业务改进的过程就是分析并减少误差的过程，也就是由流程产出差异分析引起误差的原因。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减少误差，达到优化市场和关键客户要求的过程。

图6-11 流程变革与业务改进

流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：

图6-12 流程产出指标

<自检>

送你一朵美丽的花

在客户价值确定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些因素看作是花瓣，要想让鲜花的更漂亮，要想获得客户价值确定的成功，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？

第七讲 建立企业流程框架（上）

一、流程优化成功因素

流程优化成功因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领导层来完成。

图7-1 流程优化成功因素

流程优化成功的意义在于：

? 这些因素的确定成为成功打下了基础 ? 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 ? 它们全部都是获得最优结果所需的 ? 最有力的成功因素是“负责的领导机制”

所有流程的通用组成部分可以用下图来表示：

图7-2 流程的组成

流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表示：

图7-3 流程与关键业绩指标的关系

二、流程的分类和决策流程

流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。 决策流程的特点是：

A.、股东、董事、监事会等组建流程；

B、公司战略、重大问题及投资流程； 管控流程的特点是：

A、集团对个级分子公司的管控流程；集团公司必须经营，不经营业务但是经营资源 B、资源配置流程（人财物、信息）； 业务流程的特点是：

A、企业内部业务流程（职能部门）； B、企业外部业务流程（上游下游）。 决策流程的定义：

就是如何确定公司的发展方向和战略目标；如何进行资源整合、发展和如何分配企业资源的过程。 关键词：能确保企业达到战略目标的流程 决策流程的构成如下图：

图7-4 决策流程的构成

决策流程图的过程如下：

图7-5决策流程图

三、业务流程的层级结构

业务流程的层级结构是：

1、核心业务流程—对公司的战略意图起决定性作用的流程；数量很少，但是很有用，大约十个左右，再

大的企业也不会超过20个。

2、主营业务流程—对公司主要运营系统起主导作用的流程；几十个，一般不会超过50个。

3、日常业务流程—公司运营系统中的所有具体的工作流程。根据规模不同数量不同，上到几千个都有。

第八讲 建立企业流程框架（下）

一、核心流程

核心流程是企业一系列跨职能界限的跨部门的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。核心流程的构成如下图：

图8-1 核心流程的构成

一个核心流程的标识是：

? 能够与供应商及客户紧密相联； ? 能够与企业组织资源紧密相符； ? 能够适应市场以及客户的特性； ? 必需能满足达到企业战略目标； ? 必须能满足股东高回报的期望。

公司的核心流程是不一样的，举例，格力空调可能会把研发、设计作为公司的一级流程，海尔呢就把快速反应，提供优质售后服务作为一级流程。

企业首先应该有能力确认和识别核心流程。公司应该有一个很科学的，能量化的识别体系。 核心流程确认矩阵如下图：

流程 在两端与客户联接 在组织能力范围内 一部分组织上有关市场/客户的特性 达到战略目标的方法 基本满足股东期望值 总体

例如，如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵：

流程 在两端与客户联接 在组织能力范围内 一部分组织上有关市场/客户的特性 产品管理 市场/产生期望 销售 开发票 宣传 客户服务 保持力 9 3 3 9 9 9 1 1 9 9 9 3 3 9 9 9 3 1 9 9 9 1 1 9 9 45 11 9 45 45 9 3 9 3 9 9 9 9 9 9 45 33 达到战略目标的方法 基本满足股东期望值 总体 在图中，标示数字分别代表： 9=强 3=中 1=弱

举例：国产手机和进口手机厂家，中国手机生产商的广告投入力度很大，但是卖的不好，而进口手机广告宣

传投入很少，但是卖的很好。

业绩考核必须要与核心业务流程紧密相联系。

核心流程与关键业绩指标的紧密程度也是很重要的需要考量和评估的。

核心流程与关键业绩指标表如下：

核心流程名称 流程产物的节奏 部门关键评价指标（KPIs） 在填报时，通过用◎、○、△和空白四种符合填写。 ◎ 代表稳定关系 ○ 代表较稳固关系 △ 代表弱关系 空白 代表无关系

例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。

核心流程 流程输出指标 运作业务单元关键评价指标（KPIs） ROA/NI 客户满意指数 客户保持度 生产能力利用率 收入增长对比市场 研究满意指数 产品发展 生产 %新产品所得收益 进行Sigma定单到运送时间周期单位成本 ◎ ○ ◎ ○ ◎ △ ◎ ◎ △ 市场 新客户数 每个新客户净收入 ◎ ◎ ◎ 销售 客户保存率 客户数量和金额 ◎ ○ ◎ ◎ 客户服务 客户满意度 ◎ ○ ◎ △ △ 合同/发票 准确性 时间周期

{案例}

某通信公司的流程模型如下：

这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。

核心业务流程识别过程如下：企业在流程变革的过程中一个非常重要的工作就是流程识别，在识别和确认了公司的一级流程之后才有可能识别和确认二级流程，在识别和确认了二级流程后才有可能识别和确认三级流程。

流程不分级是否可以？短时间内可以，但是长期不可；小公司可以，大公司不可以；短期可以，长期可持续发展就不行。

流程分级分错了不行？定高了，会浪费时间和大量的资源；定低了，战略目标的便不可能实现。

图8-2 核心业务流程识别过程

3级流程清单包含的内容如下图所示：

一级流程 营销管理流程 二级流程 营销计划制定流程 市场研究流程 产品定价流程 三级流程 广告效果评估流程 采购管理流程 市场开发流程 经销商管理流程 市场推广流程 …… 供应商认证流程 供应商管理流程 采购计划制定流程 采购作业流程 新市场开发流程 展会推广流程 …… 原料/非原料采购流程

二、支持流程

一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。

支持流程的特点是：

? 支持流程是企业内部对核心流程运作，所贡献的一系列的任务和行为。 ? 下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。 多数企业通用的支持流程如下图：

图8-3 支持流程图

可以平衡计分卡的方式对整个流程进行一个整体的评估。平衡计分卡包括客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型的平衡计分卡设计如下表所示：

客户 ? 客户满意和价值理解 ? 客户留存，介绍 ? 争取到的新客户 ? 有竞争力的位置 ? 市场份额 财务 ? 销售 ? 净收入 ? 投资回报/资产回报

流程 ? CTQs或过失发生率 – 合时/速度 – 可靠性/准确性 – 确信度 – 处理/界面 – 产品过失 – 错误恢复 ? CTPs-流程效率 – 单位成本 – 生产力 失败成本 学习/革新 ? 新产品引进 ? 获得的能力 ? 连续学习（例如：专利） ? 团队克服

流程规划图包括基础管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他因素，如下图所示：

图8-4 流程规划图

下图是一个传统企业的流程体系

图8-5 传统企业的流程体系

流程与组织结构的关系如下图所示：

图8-6 流程与组织结构的关系

上图告诉我们，当公司的流程变革完成的基础上才能进行组织变革，这是非常重要的。在任何一个企业，一个建议就是：流程不动，组织就不许动。倒过来将要想动组织结构，就要先动流程。

<自检>

请结合企业实际，设计本企业的流程框架。

第九讲 流程变革的程序（上）

一、流程变革的流程

流程变革的流程就是：

? 明确企业发展战略方向和目标； ? 识别影响战略的核心业务流程； ? 展示所有核心业务流程的现状； ? 分析所有核心业务流程的问题； ? 制定优化核心业务流程的方案。 流程变革的关键词：“持续的优化与整改”！ 一般的流程变革流程图如下所示：

图9-1 传统企业的流程体系

在流程变革流程中，确定改进机会的工作非常重要，一般需要遵循如下步骤：

? 建立流程变革的工作小组；而不是各部门各自为战 ? 识别需要改进的业务流程； ? 确定客户关注的具体要求； ? 分析原流程的问题与不足； ? 确认原有流程的改进机会； ? 确定新流程对客户的满足。

二、流程变革的阶段一：准备期

流程变革流程的阶段一是准备期，应作的工作是：

1、成立流程改造工作小组； 2、做市场及客户需求分析； 3、设计及落实相关的培训。 流程变革的程序（1-5）可用下图来表示：

图9-2 流程变革的程序（1-5）

三、流程变革的阶段二：计划评估期

流程变革流程的阶段二是计划评估期，应作的工作是： 1、 组织评估：

a 了解企业的组织架构现状； b 了解企业的绩效系统现状； c 了解企业的人力资源配置； d 了解企业的管理风格特征； e 了解企业沟通管道及形式；

f 了解企业接受变革的能力。非常重要，一个企业的管理体系越健全，是对员工的素质要求越低的。接受

变革的能力并不是学历

2 、企业经营评估：

a 了解企业的经营状况以及目标； b 了解企业所处的产业环境状况； c 达成企业目标所需的竞争需求；

d 企业经营结构及品质要求程度。品质并不是越高越好的，适合的就是最好的。 3 顾客满意度调查评估：

a 找出关键顾客的需求； b 取得顾客满意度资料； c 标竿企业绩效指针值；

d 接收解读顾客的抱怨。顾客投诉和抱怨往往有非常多的类别，具体的不满（比如服务、质量、交付时间

等等），策略性投诉（比如就是为了压价），不会用弄坏了等几个类型。要对顾客的投诉和抱怨进行分类分析。

4 信息技术应用评估：

a 竞争者的信息技术应用评估； b 关键信息技术运用趋势评估； c 企业现有信息技术应用评估；

d 企业未来信息技术应用评估。举例将销售经理的职责除了销售以外再加一项“做特务”的工作职责，做

一个表格，将公司需要的市场信息每天填写并上报汇总，最后将这项工作纳入绩效考核。

流程变革的程序（2）可用下图来表示：

图9-3 流程变革的程序（2）

第十讲 流程变革的程序（中）

一、流程变革的阶段三：流程评估与改造

流程变革流程的阶段三是流程评估与改造，应作的工作是： 1、流程评估：

a 确定企业与上下游互动关系的流程； b 定义企业核心流程绩效评估的指标； c 分析检讨企业现有流程的运作模式； d 确认公司内外部流程现有运作模式； e 确认公司内外部流程的顾客价值点； f 确认公司内外部流程与组织的关系； g 确认公司内外部流程之资源及成本； h 分析决定公司内外部流程优先级别。 流程变革的程序（3）可用下图来表示：

图10-1 流程变革的程序（3）

举例：1、公司有研发部、销售部，销售部要举办新产品的发布会，销售部不懂产品，研发部是否会配合销售部进行促销？不会。缺什么？缺流程、缺政策。

2、研发、采购、生产、销售，研发——生产——销售，研发到生产之间缺工艺环节，生产到销售环节缺销售工程师的区别，研发到生产之间还缺采购工程师。

2. 流程设计：

a 了解现有流程及其目标、范围； b 了解现有流程的结构检讨比对； c 检讨流程各活动间的责任归属； d 确认与流程相匹配的绩效指标； e 检讨流程瓶颈点及变革切入点； f 确定流程控管制点的重新设计； g 确认经重新设计的新流程系统； h 建立评估体系对新流程做监测。

二、流程变革的阶段四：流程实施与改善

流程变革流程的阶段四是流程实施与改善，应作的工作是：

a 新流程的实施计划；

b 新流程的计划试行；要设计好新流程起始的时间点。

c 新流程的教育训练；报喜，告诉所有的利益相关者，并向他们阐述新流程给他们的好处。 d 新流程的检讨改善。

流程变革的程序（4）可用下图来表示：

图10-2 流程变革的程序（4）

三、流程变革的阶段五：管理评估

流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是：

a 流程管理、绩效评估; b 持续的优化以及再造。

流程变革的程序（5）可用下图来表示：2.0是指衡量现有的业绩表现。

图10-3 传统企业的流程体系

四、COPQ冰山论和流程优化

冰山原理指明显可见部分远小于隐藏部分的一种现象，如下

图10-4 冰山原理

举例：企业会发生客户索赔和退货的现象，往往我们会看到冰山的一角，最终会影响客户的忠诚度。

在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是COPQ冰山论，如下图所示：

图10-5 COPQ冰山论

以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：

图10-6 新产品研发的流程优化

在上图中，流程有30个步骤，欠缺逻辑

第十一讲 流程变革的程序（下）

一、流程优化示例

以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：

图11-1 新产品研发的流程优化

在上图中，流程有30个步骤，欠缺逻辑

图11-2 优化前

现在，将其减少到9个步骤，如下图：

图11-3 优化后

二、推/拉式流程设计理念

推式流程的设计理念结构如下：

图11-4 推式流程

拉式流程的设计理念结构如下：

图11-5 传统企业的流程体系

案例---看板控制

看板控制就是通过确定每个项目“看板”的数量，从而达到控制目的的管理方式，一个典型的看板控制应包括如下表所示内容：

产品名称： 数量： 交货时间： 流程编号：

项目 部门 品名A 数量B 时间C 品质D 成本E 设备F 人员G 原料H KPII

三、流程设计与部门职能设计的关系

流程设计与部门职能设计的关系如下图：

图11-6 流程设计与部门职能设计的关系

因此，流程变革的目的是：

? 解决企业“两低一高”现象； ? 降低企业内部的运营成本； ? 降低企业中层的沟通成本！

<自检>

请结合COPQ冰山论对当前企业现状进行分析。 是否存在明显可见的成本损耗？

当前的成本是否会导致客户忠诚度下降？ 可能存在的其他隐性损耗有哪些？ 可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何？ 根据以上分析，请写出改进措施.

第十二讲 流程实施与控制

一、流程变革指标的确定

1、流程变革指标的确定

流程变革指标的确定过程如下：

图12-1 流程变革指标的确定过程

在这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进行详细的分析，主要应思考以下细则：

输入指标 从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意 范例： ? 客户质询次数 ? 客户质询种类 ? 定单数 ? 信用分析的准确性 ? 提交合约复审俣时性

流程指标 评估效率和转化流程品质，转换到客户满意产出步骤 范例： ? 人员服务的可用性 ? 执行信用复审所需的时间 ? 所需非标准的批准% ? 递送服务的全部成本 ? 全部加班小时 产出指标 评估企业的业绩表现，关联到产品和服务客户。 范例： ? 每个服务代表的业绩 ? 第二年客户保持数字 ? 客户投诉% 2、制订试行计划

目标：制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进一步的执行效果。 重点主题包括：

? 什么，为什么，和什么时候试行； ? 试行计划必需具备的要素； ? 具体怎样执行。

有效试行计划的要素包括：

? 试行计划的规模； ? 试行成功的标准； ? 潜在问题的分析； ? 意外性计划准备； ? 相关的专业培训； ? 相关资料的收集；

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