一位阿里政委的自述：我是如何从传统HR向HRBP转型的

一位阿里政委的自述：我是如何从传统 HR 向 HRBP 转型的

1、进入阿里

我是传统的 HR，2011 年进入阿里。

之前基本上十几年的时间，把传统 HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等 HR 相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的 function 角度进去的。后来马总 2011 年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的

HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的时候，转型去做政委了， 就是外部所说的 HRBP。

注：“function”：传统的职能类，模块型 HR，对应就是 business，业务型 HR，HRBP。

“阿里 HRG”:HR generalist，可翻译为 HR 多面手。

2、从 HR 转身政委

最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。

不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后， 再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。

3、HR 工作的意义

首先，HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？

理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的 HR 是不一样的。最大的不同在于，人力资源如何用 function 的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader 这里领到一个 KPI 或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个 follow 和执行的角色。而在用 BP 的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有 function 的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的 HRBP 还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容， 都不是你需要倾注精力的方面。

4、阿里政委如何做？

这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。

不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的， 该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流， 看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时

为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high 一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR 还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的 HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。

注：

“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。

“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 review。

“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。

“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻 问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。

5、HRBP 的理论来源

HRBP 是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了 david ulrich 的 HR champion 这本书，也看到了他的四象限模型。

HR 本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR 的工作方式也需要改变。

我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对 HR 的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。

在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于 HR 管理也是这样的。

因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺锤形结构，HR 的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接下

来就是 HRBP 的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。

而 david ulrich 定义的另一个角色，change agent 的角色，在我的实践中间，多数是由 HRBP 这个角色来承担的，这也是很多企业对于 HRBP 有比较高的期望的原因。

11、阿里政委与其他 HR 最大区别

但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。

有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味。

我最大的体会就是，在阿里呆过之后的 HR，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？

举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的； 比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在 KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调整的，而不是 1 月份设定了 6 月的指标后，就静等着指标的实现了。

另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里 HR 随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。

这些就是我自己在向 HRBP 转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/jt7f.html