精益生产方式在企业中的应用研究 - 图文

中国矿业大学银川学院毕业论文 摘 要

精益生产方式是人类工业化历史上的第三个里程碑，是具有革命性的生产管理和实践方式。它的核心思想是减少浪费，建立具有高效率的生产系统，提高企业利润。它代表着当今制造业的发展方向，被誉为“21世纪制造业的标准生产方式”。精益生产作为一种先进的生产方式，对提高目前中国制造业的生产管理水平，增强中国企业的竞争力具有重要的现实意义。

本文结合公司现有的组织结构、现场管理、质量管理、产品开发、生产组织等方面存在的问题，依据精益生产的思想进行分析，综合应用拉动式生产、并行工程、6S、TPM、目视管理、质量管理等精益生产的理论和方法，以精益生产的核心思想和原则，结合企业具体的情况，提出了伊品生物公司的精益生产方案，解决了生产中所存在的管理问题，生产过程中所存在的浪费等，建立了企业系统的精益生产系统，提高了企业的现场管理水平、生产质量和企业竞争力。

关键词:精益生产;拉式生产;现场管理;质量管理

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Abstract

Lean production is the human industrialization on the history of the third milestone, a revolutionary of production management and the practical way. Its central idea is to reduce waste, to establish a team with high efficiency of the production system, and improve enterprise profits. It represents the development direction of manufacturing, known as the“21 century manufacturing standards mode of production”. Lean production as a kind of advanced production mode, to improve the present China manufacturing production management level, and enhance the competitiveness of Chinese enterprises has an important practical significance.

The paper integrate with company’s reality, according to Lean production ideas, point out problem on the organization, scene management, quality control, the product develop, By means of Lean Production ideas and tools，The company put to use the pulled theory, parallel project, balanced production，6S, total quality management and the theory and method of lean production, To lean manufacturing core ideas and principles, combined with enterprise of concrete conditions，Put forward the product biotechnology company lean production plan, Solve the production the existence of the management, the production process the existence of the waste, etc .Establish the enterprise system lean production system, Improve the enterprise management level, the production quality and enterprise competitiveness.

Keyword: Lean production; Pull production; Site management; Quality management

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目录

1 前言 ....................................................................................................................... 1 1.1论文选题的目的及意义 ............................................................................... 1 1.2本文研究的主要内容及预期目标 ............................................................... 1 2精益生产相关理论 ................................................................................................ 2 2.1精益生产的基本思想 ................................................................................... 2 2.1.1精益生产的基本含义 .......................................................................... 2 2.1.2精益生产的特点 .................................................................................. 2 2.2精益生产管理的核心思想 ........................................................................... 3 2.3精益生产的原则和目标 ............................................................................... 5 2.3.1 精益生产的原则 ................................................................................. 5 2.3.2精益生产的目标 .................................................................................. 7 3伊品公司生产管理现状分析与诊断 .................................................................... 8 3.1企业概况 ....................................................................................................... 8 3.2组织结构 ....................................................................................................... 8 3.3生产系统现状 ............................................................................................... 9 3.4伊品公司（二部）问题诊断 ..................................................................... 10 3.4.1组织结构方面 .................................................................................... 10 3.4.2生产组织方面 .................................................................................... 10 3.4.3新产品开发问题 ................................................................................ 10 3.4.4现场管理问题 .................................................................................... 11

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3.4.5质量问题 ............................................................................................ 12 3.5伊品生物公司（二部）目前存在的问题的简要分析 ............................. 12 4伊品生物公司（二部）精益生产方案设计 ...................................................... 14 4.1设计的指导思想推行精益生产的指导思想 ............................................. 14 4.2推行精益生产的总体方案 ......................................................................... 14 4.2.1生产计划与控制的设计 .................................................................... 15 4.2.2新产品开发设计 ................................................................................ 16 4.2.3现场管理的设计 ................................................................................ 16 4.2.4质量管理的设计 ................................................................................ 16 5精益生产在生产二部的实施 .............................................................................. 18 5.1实施精益生产的策划 ................................................................................. 18 5.1.1员工培训方案 .................................................................................... 18 5.1.2生产组织调整 .................................................................................... 19 5.2精益生产设计的实施与效果 ..................................................................... 20 5.2.1拉式生产 ............................................................................................ 20 5.2.2并行工程 ............................................................................................ 22 5.2.3现场管理改善 .................................................................................... 24 5.2.4全面质量管理 .................................................................................... 29 6总结与展望 .......................................................................................................... 35 6.1总结 ............................................................................................................. 35 6.2展望 ............................................................................................................. 36 致谢 ......................................................................................................................... 37

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参考文献 ................................................................................................................. 38

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1 前言

1.1论文选题的目的及意义

随着经济的全球化，社会经济发生了翻天覆地的变化。作为经济活动最基本的组成单元，需要选择一种更为适合当代经济状况的管理模式以面对当今经济时代的所存在的机遇和挑战。如何快速地应对市场需求的变化，迅速地响应市场，将必需的产品、按必需的数量，在必需的时候，提供给所需的用户是目前众多企业所面对的根本问题[1]。精益生产作为当今备受企业关注和广泛应用的一种生产管理思想和方法，是提高用户满意度，加强成本控制和解决产品积压等诸多问题的一种生产管理模式，实施精益生产是提高企业竞争力，谋求更大发展的重要手段。

随着市场竞争的日趋激烈，伊品生物公司的产量也在不断增加，特别是伊品生物赤峰公司即将投产，采取什么样的生产方式更能适合伊品生物公司发展的需要，凸显的尤为重要。因此，伊品生物公司要不断发展壮大，就必须走自力更生，艰苦奋斗的道路，充分挖掘企业内部的潜力，合理配置企业资源，推行精益生产方式，抓好生产过程控制，减少消耗、降低成本，提高产品综合合格率，提高产品档次，使产品更好地满足顾客的需要，伊品公司的综合实力才能不断地得到提高，国内外市场的竞争力才能不断地得到提升。

1.2本文研究的主要内容及预期目标

本文通过对精益生产的应用与研究，针对伊品生物科技股份有限公司（二部）所存在的问题制定了相应的实施方案，其主要对伊品生物公司（二部）生产组织、现场管理、质量管理等方面，结合实际情况，通过应用相应的管理手段和方法，拟解决公司所存在的问题，以达到减少目前生产中存在的浪费、存货多的现象，提高产品档次和质量、降低产品生产成本；建立系统的管理组织、提高公司内部全体员工整体精益生产意识，获得持久竞争优势。

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2精益生产相关理论

2.1精益生产的基本思想

2.1.1精益生产的基本含义

精益生产（Lean Production , LP）是对JIT生产方式的进一步提炼和理论总结，精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组（Internationl Motor Vehicle Program , IMVP）研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称。

Lean Production，其中的Lean,被译成“精益”是有其深刻含义的。“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等，它突出了这种生产方式的特点。精益生产方式与大量生产方式的目标是不同的。大量生产的目标是：可接受数量的次废品、可接受的最高库存量及相当狭窄范围的产品品种。精益的奉行者则将他们的目标确定为尽善尽美，即不断减少的成本、零次废品率、零库存以及无终止的产品品种类型。

1990年出版的《改变世界的机器》一书，率先提出了精益生产的模式，并对精益生产做了如下定义[2]：

（1）精益生产的原则是：团队作业，交流，有效利用资源并消除一切浪费，不断改进与改善。

（2）精益生产与大量生产方式相比只需要：?劳动力，?占地面积，?投资，?工程时间，?新产品开发时间。

简言之，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零次品、零废品、零库存进军。

2.1.2精益生产的特点

（1）拉动式（Pull）准时生产（JIT）

以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式即由看板传递下道向上道需求的信息。 生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序

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来说，即为保证对后道工序的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理 （TQM）

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个团队，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。团队的原则并不是完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队强调一专多能，要求能比较熟悉团队内其他成员的工作，保证工作协调顺利的进行。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按照需求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目团队完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。

2.2精益生产管理的核心思想

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重对销售的促进。同时，全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，

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既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

精益生产正是通过准时化生产，少人化，全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。它把目标确定在尽善尽美上，通过不断的降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场上的竞争优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用团队工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智把缺陷和浪费及时的消灭在每一个岗位。

与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既结合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：

（1）以人为本

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的动力。其具体特点表现为：

1)彼此尊重 2)重视培训 3)共同协作 （2）减少库存

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“坟墓”，其主要理由是：

1)库存提高了经营的成本 2)库存掩盖了企业的问题 3)库存阻碍了改进的动力 （3）永不满足

精益生产方式把“无止境的追求完美”作为经营的目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式（JIT）和不断改进流程（CIP）是精益生产追求完美的思想体现。其主要思想有：

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1)消除一切无效的劳动和浪费 2)追求理想化的目标 3)追求准时和灵活

2.3精益生产的原则和目标

2.3.1 精益生产的原则

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会

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造成损失。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手.

原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

原则11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。

原则12:“自我反省”和“现地现物”

精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”、“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。

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2.3.2精益生产的目标

从精益生产的定义、结构和实践情况看，精益生产目标有4个:零存货、杜绝浪费、系统高柔性(多品种)、零缺陷[3]。

(1)零库存是精益生产追求的主要目标。

一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。 (2)挖掘潜力，杜绝浪费

当前现代工业体制中企业存在着许多不以客户需求为目标的生产，存在原材料、在制品和产品的停滞和积压、管理业务的重复、等待等诸多问题。精益思想就是要杜绝浪费，通过挖掘潜力，不用或仅用很少的投入制造新的产品在精益生产理念中浪费包括:

1)不满足或超越客户的需求—包括制造资源的过度使用。 2)停滞或等待——需要一段时间，不增值。

3)不必要的运输——增加处理成本，增加在制品存货。 4)存货——导致资源闲置，隐藏质量问题、无效生产。 5)加工废品——形成不必要的生产步骤与废料。

6)低效工作方法——指糟糕的生产布局与物料移动模式，增加在制品存货。 7)产品缺陷——需要返工成本，以及由于顾客的不满意可能引起的销售损失。 8)未被使用的员工的创造力——由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能、使员工失去改善与学习的机会。

(3)保持系统高柔性，适应市场的需要

高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。

(4)树立“零缺陷”目标，确保产品无缺陷

高质量来之无缺陷的产品，要坚持“第一次就把事情做好”的理念，坚持控制重心前移的思想，力争把问题消除在萌芽状态。精益生产的目标是消除各种引起不合格的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。因此，追求“零缺陷”的目标，是精益生产决心追求完美的历程，是支撑个人与企业生命和进步的精神力量，是在永无止境的学习过程中获得的自我满足的境界。

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3伊品公司生产管理现状分析与诊断

3.1企业概况

宁夏伊品生物科技股份有限公司（简称伊品生物）是由宁夏伊品投资有限公司投资设立的股份有限公司，位于永宁县杨和工业园区，是集生产玉米淀粉、谷氨酸、赖氨酸、味精、复混肥、饲料加工于一体的股份有限公司。

生产二部目前具有员工700多人，是以生产赖氨酸为主，具有玉米发酵、提取、98%、65%车间，各车间生产流程完善，生产设备自动化程度较高，生产工艺先进，可年产不同含量的L-赖氨酸产品2200吨左右，二部根据不同区域对赖氨酸产品要求的不同生产不同含量的赖氨酸产品，产品不仅销往国内各区域，而且出口欧美、蒙古、东南亚等多个国家。

3.2组织结构

伊品生物公司（二部）采用直线职能制组织结构形式，生产管理结构如图3-1所示：

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总经理 企管部 副总经理 综生化品生财合产验 管产务销售科 部 车室 部 部 部 工艺技术部 间 提三结98包 取效晶%装仓维采工工工工清库 修 购 段 段 段 段 洗

图3-1生产二部组织结构图

Fig.3-1 The production department 2 organizational structure

3.3生产系统现状

对于目前的产品生产流程如图3-2所示：

原材料 （玉米） 发酵 提取/陶瓷膜 三效 交付 分检包装 烘干 结晶

图3-2生产流程 Fig.3-2 Production process

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3.4伊品公司（二部）问题诊断

3.4.1组织结构方面

我们从组织结构图3-1可以看出，伊品公司是一种典型的直线职能式组织结构。这种组织结构。主要有如下两个方面问题：

（1）分工不合理。总经理的管理幅度过大，直接管理财务部、生产部、生产车间、品管部，而企管部只管理销售科，副总经理也仅管理工艺技术部一个部门，生产上许多具体性的事务都直接请示总经理处理，导致生产系统决策的缓慢。车间管理是车间主任直接管理各工序各班，甚至有时直接管理到具体的车间工人，经常忙于具体性的事务，无法做到对整个生产的掌控。

（2）反应速度慢。具体表现在正常生产过程中各职能部门各司其职，由于工艺技术部与其他部门直接管理的上级隶属不同，造成生产过程中出现的问题，不能得到及时解决，等所有相关部门会商后，已错过了最佳解决时机。生产车间各工序中，最后一个清洗包装工序，划给了品管部管理，成品出现问题，等品管与车间先沟通，再和技术工艺部沟通，最后才确定采取解决措施，过程又长又慢。设备维修也存在这种现象，维修的及时性得不到保障。

3.4.2生产组织方面

从生产组织方式来看，伊品生物公司（二部）的生产模式为批量生产模式，属于典型的推动式生产方式，推动生产方式会造成原材料库存量大、在制品数量多；制造周期长、产品交货期不能准确控制；生产计划不准、过量生产和生产不足；员工业务技能不足、欠缺培训、缺乏有效的激励机制；员工主动性、积极性欠佳。

3.4.3新产品开发问题

随着世界全球化的逐渐变化，市场对于新产品的需求与日俱增，市场需要新产品的开发，以满足国内外对产品的需求。与竞争对手相比，伊品生物科技股份有限公司的新产品开发目前稍逊与业内主要生产厂家，据统计目前在国内主要占据氨基酸市场的有梅花、莲花等较为知名并且长久的生产厂家，这些厂家在新产品开发这一方面已经达到甚至早已赶

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超伊品生物公司，日本与欧美的生产厂家（如日本的味之素）早已超出伊品生物公司的现有生产产品档次。而国内主要氨基酸生产厂家推出新产品的速度普遍较伊品生物公司快，新产品进入国内外市场较早。与这些公司相比伊品生物公司在新产品开发这一领域主要依赖于公司股东四川新希望，是依托于新希望的研发中心进行研究开发，由于研发人员对实际生产工艺及公司状况了解不多，造成许多新产品只能停留在实验室水平，一旦开发出来，再经伊品生物公司的工艺技术人员结合生产实际进行调整后一个新产品才能够真正获得生产，这期间要费去大量的时间。等到伊品生物公司推出新产品投放市场，已经失去了部分销售份额。因此，对于伊品生物来说，改变现有产品设计开发模式，加快开发新产品速度，提高市场上的产品档次，是一项迫在眉睫的任务。

3.4.4现场管理问题

（1）现场管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

（2）设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 （3）生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

对于公司目前总体的车间现状具有比较大的问题，车间随处可见生产工具随意放置，生产半成品堆积在生产工段间，发酵工序：大量的制糖辅助料，硫化铵等闲置在车间场地。烘干工序：半成品料粒经常堆积在闭风器旁，造成闭风器堵塞时有发生。车间主控室或资料室内，经常随意放置生产各项数据材料，有时找一个资料很费事。提取，包装，结晶工序也随处可以看到半成品、成品的洒落。不同工序的生产辅助工具混放经常发生。不合格

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品也同样随意堆放，未及时处理。现场中很多生产设备，生产工序必要标识牌没有标示。设备维护保养人员没有系统的维修保养制度，保养维修问题经常出现人员不齐，维修时间延滞现象。

3.4.5质量问题

（1）质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 （2）管理气氛及人员能力方面

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力，同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

3.5伊品生物公司（二部）目前存在的问题的简要分析

通过对伊品生物公司现有生产管理问题的诊断可以很清楚的发现伊品生物公司现有的生产过程属于专业化分工明确的大量生产方式，公司现在所具备的产品开发能力局限性很强，产品的研究与开发对于股东公司过于依赖，以使用本公司工艺过程为前提的产品研发中心却不在本公司，造成产品开发周期长，新产品竞争力低，公司迫切需要提高新产品的开发能力，加快新产品的转换速度，加快生产过程，提高响应市场变化的速度。对于新产品开发可以运用并行工程的思想，缩短新产品从开发到生产成品的开发周期，以适应日益变化的国内外市场。对于生产过程中存在的库存问题应向利用看板管理系统以实现拉式生产，减少生产过程中的在制品和成品库存，确保生产均衡化等目标进行改进。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动[4]。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费，实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖掘。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产

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节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。工厂布置是实行精益生产的前提，运用精益生产理论稍加分析，就会发现伊品生物公司现有制造系统带有许多不增值活动，而且还是产生浪费的工作。伊品生物公司（二部）生产设备的布置，特别表现在98%成品工段，由于原有的布置，缺乏柔性，物流流程长，过多的移动，产品及人力容易造成浪费。

精益改善，是指以实现更好的标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。推进实施精益改善，重新布置现有生产设备，使整个生产系统紧凑有序，减少不必要的移动，生产过程中的浪费可以明显减少。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加协调，人员参与生产过程更加便利，使之更有利于满足成品合格率的要求。

生产作业现场的管理方面存在较大的问题，现场管理的混乱，不明确同样属于生产活动中不增值的活动，对于满足顾客的需求存在一定的阻碍性。

上述问题将影响伊品生物（二部）的生产系统柔性，使生产过程中存在大量的不增值活动。如果能够利用精益生产的核心思想并结合工业工程技术以及精益生产基本手段、方法和管理工具，对伊品生物公司（二部）进行精益生产体系设计，推进精益生产管理，通过建立可行的“拉式” 生产系统，生产设备的合理化布局，产品研发的并行工程，生产的均衡组织和现场管理常用方法，工艺流程的优化和完善，通过这些举措的实施，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发，同时结合伊品生物公司（二部）的实际情况进行实施并加以完善，伊品生物公司（二部）生产管理上存在的问题，能够获得根本性地改善，伊品生物公司（二部）就会得以持续发展。

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4伊品生物公司（二部）精益生产方案设计

4.1设计的指导思想推行精益生产的指导思想

（1）转变观念，提升员工尤其是管理者的变革意识

转变企业内部各岗位以及各管理者的变革理念，将理念融入到具体的生产作业过程中，发掘对不产生价值的活动并对其进行变革，这种变革的观念转变是推行精益生产的指导基础。

（2）促进全员参与改善，逐步形成全员改进，企业与员工双赢的文化氛围 全员参与，自主改善。目标的达成，新目标的导出，有赖于全员参与的改善活动。现场处处存在的环环相扣的浪费环链，需要所有人的眼睛去发现，需要所有人的手来解决，循序渐进之事才能成循序渐进之势。国内优秀的制造企业均有规范的员工提案制度，这种全员参与的自主改善活动引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营质量，提高经营管理水平的革新建议、改进意见、发明创造等。

分步骤实施和推广，先在伊品生物公司（二部）部分车间进行实施与应用，然后根据生产部门现状进行整个部分推广最后进行整个公司的推广应用。

通过公司领导的推举来带动整个公司的实行，以不断暴露问题，不断改善的生产管理理念；实施以人为本，重视质量、重视顾客的经营理念；以TQM的经营方式创建企业文化，旨在创造企业利润的同时，最大限度地获得员工满意和顾客满意。

4.2推行精益生产的总体方案

伊品生物公司（二部）精益生产方式设计体系主要体现精益生产方式的核心思想，结合精益生产的原则，运用精益生产管理的基本手段、方法以及管理工具，并结合伊品生物公司（二部）的实际情况，提出伊品生物公司（二部）实施精益生产方式的理论原则，对伊品生物公司（二部）精益生产方式的生产计划与控制、质量管理、新产品开发、现场管理等进行合理建议并予以实施。结合推行精益生产的指导思想，通过实施精益生产，伊品生物公司（二部）生产管理上存在的问题，能够获得根本性地改善，在生产制造运营方面将获得绩效的提升，适应市场竞争的要求。

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总体方案如下:

（1）运用精益生产的思想和方法，调整组织结构，建立一个良好高效的生产管理组织系统，将企业的人、财、物和信息等生产要素合理的结合起来，不断提高生产效率。

（2）建立完善的职工培训系统，普及和深入推广精益生产管理思想和方法的认识。 （3）根据市场需求，以最终的需求来确定生产，结合看板系统，应用拉式系统来替代原有的推式系统，强调物流平衡，追求生产零库存。

（4）应用并行工程的思想，加快开发新产品，加快新产品的生产周期，不断提高企业在国内外市场上的竞争力。

（5）加强生产现场管理，实行6S管理、目视管理，实现清洁、安全文明生产，优化和改善生产现场现状。

（6）均衡生产，开展岗位轮换，通过企业全面的培训系统把员工培训多能工。 （7）推行全面质量管理，全员参与，将质量控制溶入各工序各个细节之中，不断发掘和改善生产不足，保证和提高产品综合合格率。

通过精益生产方式的推广、深入和实施，实现全员参与，团队协作，消除生产过程中的浪费，降低生产成本，增加企业利润，提高经济效益。

4.2.1生产计划与控制的设计

推行精益生产方式，用拉动式管理替代传统的推动式管理。

（1）采取“取料制”即后道工序根据市场需求进行生产，坚持以销定产，拉式生产原则。

根据市场需求及销售计划，组织编制月、周、日生产计划，尽量减少品种转换的次数。市场需求瞬息万变，给生产计划的执行带来难度，为保证生产的连续性、均衡性及可操作性，生产车间可以依据销售部门制定的具体销售计划进行生产计划管理，将每月的产品需求计划计划到每周，将每周的生产批量计划到每天甚至是每个班组，及时通报车间内成品库存、在制品库存、生产计划完成情况及生产能力，协调下月或下周生产计划，沟通生产与销售方面的关系，确保对销售的产品供应，减少生产过程中不必要的库存，消除在制品、半成品、成品库存。车间与销售方面的协调内容写成会议纪要，既是生产计划的依据，又是工作责任。

（2）开展岗位轮换，要注重对员工的技术和技能的培训，不断提高员工的岗位技能

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和操作水平，把员工培训成为多面手。

（3）优化生产设备布局，不断消除生产过程中的浪费。

4.2.2新产品开发设计

对于目前伊品生物公司所面临的新产品开发问题结合并行工程思想拟实施以下措施： （1）依据并行工程的思想，建立新产品开发的团队和技术中心，新产品开发体系。设计、制造、管理等过程将他们纳入一个整体的系统来考虑，设计过程不仅仅有设计和工艺组成，还要进行质量控制、成本核算、市场调研，也要产生计划进度等。使之与新产品相关的各个环节编入在新产品开发团队中，建立一个各方参与的新产品开发体系。

（2）制定新的产品开发流程，开发进程要实现信息的集成与共享，使各应用系统间必须达到信息的集成与共享，加强各专业人员在产品开发工作中的信息传递、沟通和协调。并利用产品管理数据系统辅助并行设计。

4.2.3现场管理的设计

（1）实行6S管理

利用6S管理过程和方法创建和保持组织化、整洁和高效的工作场地。 （2）目视管理

以目视管理实现生产作业现场准确、迅速的信息传递以及指引现场人员识别正常或异常状态[5]。

（3）全面生产维修（TPM）

以工厂的全面改善制定及落实，来实现生产运行设备零缺陷、无停机时间。

4.2.4质量管理的设计

在目前以竞争力取胜的市场经济时代，质量举足轻重。质量是实行精益生产的保证。精益生产整个体系的关键是将质量控制有效地溶入每项任务和每道工序中，而不是将质量控制推到生产过程的最后。通过引入精益生产方式，应用其质量管理的思想、方式和方法，将进一步改进和提高产品质量。

（1）转变企业的质量管理理念，加强企业质量理念。质量管理应在每个生产环节进

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行，强调过程，而不单单检验。

（2）根据企业特点，全面推行“4728515”管理工具的使用，优化现有工艺流程，细化质量控制点，控制、改善各环节影响质量的问题，保证和提高产品质量。

（3）深入持久的开展QC小组活动，组织全员参与，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用管理的理论和方法开展小组活动。

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5精益生产在生产二部的实施

5.1实施精益生产的策划

5.1.1员工培训方案

精益生产作为一种新的生产管理方式，要想顺利实施，第一步是为广大员工了解和接受。了解精益生产的内容，特点，适用性，应用方式。培训是实现这一目标的有效途径。一种新的管理思想的接受是需要一个过程的。因此，反复的、多层次的交叉培训是非常必要的。

公司可以在新工进行入职培训时在进行企业文化以及安全教育后开展精益思想的初步培训，目的是使新工对精益生产思想初步的认识并能够在以后生产工作中有一定的参与积极性。

部门通过成立独立的精益生产项目小组（主要成员由生产各车间值长以上职位的人员以及工艺技术骨干和设备技术人员组成）进行系统培训掌握精益生产方式管理方法的应用并进行对精益思想的宣传、教育以及推广，并由部门经理定期主持以车间主任为成员的不断改进过程(CIP)活动小组工作。

生产车间在每周的周会上进行对在职的各员工精益生产相关内容的培训，以生产现场及生产实操过程中的实际情况为现例以精益思想为前提对其进行分析、讲解，在分析讲解的过程中提高各员工对精益生产的实际应用认识，同样也可用头脑风暴、分组讨论的形式对车间现有浪费现象进行分析来提高员工参与精益生产的积极性。

班组在每班的班前，班后会上进行精益生产思想的交流与学习，例如经常学习公司或部门上级有关精益思想所做的报告等。积极推进精益思想在员工间的影响并鼓励全体员工参与其中。

培训的另一种形式就是广泛深入的宣传。采用企业内部报刊、内部信息网、黑板报、广播等多种形式制造视觉、听觉冲击，通过反复宣传达到人人知道精益生产，人人关心精益生产的目标。

培训的最终效果要达到人人了解精益生产，人人接受精益生产，后者更为重要。培训的目的在于顺利实施精益生产，因此，在一线生产中，人人能够思考自己的工作如何实现精益，如何消除浪费，车间如何改进管理消除浪费，提高效率，并能够积极参与其中，便达到了培

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训的预期效果。

5.1.2生产组织调整

（1）高层管理的调整，需要重新分工。总经理直管副总经理、企管部、综合部和财务部，将生产部、生产车间、品管部划归副总经理管理，化验室划分到生产部。这样与生产有关的部门就在副总经理的协调之下，对于生产过程中出现的问题就可以得到及时解决，部门之间的沟通也会变得顺畅。

（2）将仓库划给财务部管理，可以有效的发挥财务部在财务管理、库存控制等方面的作用，为实施精益生产提供财务、成本管理方面的支持。尤其是在采购部做采购计划时，由仓库根据库存情况制定具体的采购数量，避免重复采购，占用库存，改变以前采购流程。生产方式改变以后，财务管理制度应做相应调整，加大对各种浪费、库存资金占用的考核力度，并为精益生产质量改进、流程优化等工作提供定量的财务核算。

（3）维修、包装清洗两工序划归生产车间管理，这样生产过程的每个工序在车间的统一管理之下，对于生产过程出现的异常情况及时协调处理，也可以及时调配人员处理设备的失效。

调整后的组织结构如图5-1所示：

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总经理 副总经理 企管专员 生产部 工艺技术部 品管部 生产车间 综合部 财务部 销售科 化验 室 维修 发酵工段 提取工段 三效工段 结晶工段 98%工段 包装 仓库 采购

图5-1调整后的组织结构

Fig.5-1 After the adjustment the organizational structure

5.2精益生产设计的实施与效果

5.2.1拉式生产

（1）拉式生产的目的

“拉式”生产提出了一种全新的管理机制。从外部供应链角度来观察，实施“拉式”制度要求公司在接到顾客订单时拉动公司进行生产，在有产品生产需要时拉动供应商进行相应的原材料的生产[5]。从公司内部下道工序之间来分析，实施“拉式生产”就是客户订单拉动的产品生产从最后一道工序开始，逐渐拉动上道工序，使公司各道工序的生产每时每刻都是下道工序所拉动的。这也就保证了公司彻底避免了过量生产的浪费，同时也避免原材料和辅料的过量库存。

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（2）生产现状分析

“一个流”的生产方式是最完全的、最理想的拉式生产，真正实现了零库存。分析公司目前的现状，从外部供应链来看，公司虽然保持着一定数量的原材料库存，但是从整体来看，公司基本做到了“拉式生产”。公司在接到订单后，才根据需要组织生产，并根据生产需求采购原材料。

但是从生产线内部的生产组织方式来看，则完全还是传统的“推式生产”。生产计划人员下达订单到第一道工序，然后从第一道工序开始进行生产，生产的产品出来后，被推到下道工序进行生产，直至最后产品包装入库。这种生产方式造成的最大问题就是过量生产的浪费，其形成原因是当下道工序出现瓶颈时，上道工序还在不停的生产，形成产品积压。

（3）部门拉式生产实施

实施“拉式生产”最主要的工作就是建立“看板”。接到生产任务单后，最后一道工序向上道工序下达看板，要求在约定时间完成材料生产，而上道工序向再上道序下达“看板”直至最前一道工序。以98%L-赖氨酸盐酸盐的生产为例，看板程序如下：

1）包装间接到100吨成品订单任务后，根据成品包装要求（包装合格率98%），向烘干工序下达了103吨生产安排，要求前一道工序在某一时间提供103吨烘干产品，下达了烘干工序生产看板；

2）烘干工序接到包装间发出的看板后，根据包装间的看板要求，向结晶（按烘干合格率85%）下达了121吨的生产任务，要求结晶工序要在某一时间提供121吨的结晶半成品，下达了结晶工序生产看板；

3）依次类推，结晶工序向三效工序下达生产看板，三效工序向提取工序下达生产看板，最前面的发酵工序根据提取工序下达的生产看板开始第一道工序的生产，从而使整个生产线实现“拉式生产”。如图5-2所示

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订单 100吨 103吨 121吨 包装 烘干 结晶 175m3浓缩液 仓库 200公斤 400发酵液 250m3 发酵 提取 三效EL 母液 1吨辅料 采购 1吨辅料 供应商 图5-2拉式生产效果 Fig.5-2 Rumsfeld production effect

（4）拉式生产实施效果

通过拉式生产的实施后，按照看板要求安排生产，工序之间的信息传递变得简单化、目视化，从根源上解决了生产计划脱节和沟通不畅的问题，并且大量的减少了生产中间环节的库存，生产过程中半成品的中间库存，有效提高了生产管理效率。

经过近三个月的“拉式系统”的实施，各工序间的半成品滞留量大大减少，工序中间库存降低到原来的35%—50%，原料库存降到改善前的15%，提取和三效工序由于使用拉式系统去除了原有的库存空间，提高45%的车间面积使用率，通过看板的实施管理，生产操作线井然有序，生产进度按时完成，生产线操作工作业避免了盲目生产的现象。

5.2.2并行工程

（1）并行工程的意义

并行工程（Concurrent Engineering, CE）是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式[6]。这种工作模式力图使开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期中的各种因素，包括质量、成本、进度及用户需求。与传统的开发模式不同，并行工程是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，是采用多学科团队和并行过程的集成化产品开发模式。它把传统的制造技术与系统工程的等技术相结合，在产品开发阶段就考虑产品生命周期的各种因素，力争使产品开发一次成功，

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从而缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本。国外一些著名的企业通过实施并行工程取得了显著的效益，证明并行工程是企业产品开发过程中的有效方法。因此在产品开发中实施并行工程，有助于提高企业产品开发和市场竞争能力。

（2）部门实施

结合公司情况，将新产品开发交由专门的新产品开发项目组，实施产品研发项目负责人制，使项目负责人成为产品开发的第一责任人，能有效的提高产品研发质量、速度、经济效益。根据任务和项目组织多功能小组，小组成员有设计、工艺、制造和支持（质量、销售、采购、服务等）的不同部门、不同学科的代表组成协同完成新产品。实施对比如图5-3、图5-4所示。

（3）实施效果

公司应用并行工程模式开发新产品改进了新产品开发过程，消除了部门间的隔阂，集中了企业的所有资源，在产品设计时同步考虑了产品生命周期中的所有因素，保证了新产品开发的一次成功，进一步提高了产品质量、减低产品成本、缩短了产品上市时间。

以75%L-谷氨酸盐酸产品为例这个周期按以前的串行模式需要73天，而运用并行工程减少近一半的时间只要38天，费用也从以前的45万减少到38万，节约时间35天，节约成本7万。

50403020100市场分析产品设计工艺制造制造过程售后服务串行工程总成本并行工程总成本

图5-3 75%L-谷氨酸盐酸盐产品开发阶段成本对比图

Fig.5-3 75% L-glutamate hydrochloride product development phase the cost figure

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表5-1 75%L-谷氨酸盐酸盐产品开发阶段过程对比表

Tab.5-1 75% L-glutamate hydrochloride product development phase contrast table process

需求分析 产品设计 过程设计 原型试制 需求分析 产品设计 过程设计 原型试制 天数 0 15 30 45 60 75

5.2.3现场管理改善

生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所[7]。企业向社会和市场提供的商品要通过生产现场制造出来，投入生产的各种要素在生产现场转换成生产力。在生产制造过程中，现场汇集了计划、生产、销售等各个环节的信息，同时也直接暴露出企业在生产效率、产品质量等各方面的问题。从某种意义上说，生产现场是企业的主要战场之一，要实现现场的高效运转就必须对其进行有效的现场管理。

现场改善是现场管理的深化，是对现场管理中发现的问题有计划、分步骤地进行分析

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和解决，是一个永无止境的优化过程。现场改善给企业带来的效益主要体现在以下几个方面[7]:

1）有效地提高生产效率 2）有效地降低企业成本 3）有效地提高产品质量 （1）6S管理

“6S”管理衍生于“5S”管理，在包含“5S”管理中“整理、整顿、清洁、规范、素养”的全部要素外，建设性的增加了“安全”方面的内容。

“6S”是精益生产管理实施的基础，“6S”管理水平的高低代表着现代管理水平的高低，而现场管理水平的高低则制约着ISO、TPM等活动能否顺利进行[8]。因此大力推行6S管理与IE技术，就成为构筑精益生产型企业的必备条件。

整理(SEIRI):区分要的与不要的物品，现场只保留必须的物品。 整顿(SEITON):必须品依据规定定位、规定方法摆放整齐，明确标示。 清洁(SEISO):清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。

规范(STANDARD):将上述3S的实施做法制度化、规范化，维持其成果。 素养(SHITSUKE):人人依规定行事，养成良好的习惯。 安全(SAFE):人身不受伤害，环境没有危险。 “6S”管理具体实施 l)生产现场

作业区通道畅通、地面平整、干净整洁，无占用通道的阻碍物，各种区域线完整、清楚，功能区分明确。

2)办公区域

文件资料的定置根据工作的性质不同，可将两类物品有区别、整齐的同放在一个抽屉内，但必须在文件箱定置图的同一栏内标明“办公用品、资料”的字样；生活用品与工作无关的、联系不紧密的不允许放在文件箱内。

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图5-4文件区域图 Fig.5-4 Files area chart

3)现场

要随时保证可移动物品全部按规定区域标识摆放，并划线定置，线内物品摆放整齐、规范、不超高；作业现场工装、零件、机床附件等上架，按照指示看板和“一对一”标识进行分类定置、定位摆放，工装要保持清洁，防止锈蚀与磕碰伤，与现阶段无关的工装严禁存放现场；工具箱实行定置管理和“一对一”标识，并做到一箱一图，箱内物品严格按定置图要求整齐摆放，通用工具一律实行行迹管理。

（2）目视管理

目视管理以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让员工都看得见，借以推动自主管理、自我控制。并以此来达到提高劳动者的生产效率的目的。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，其主要实施内容如下：

1)规章制度与工作标准的公开化，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众，与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和整洁。如图5-5所示：

2)生产任务与完成情况的图表化

凡是需要员工共同完成的任务都需要公布于众，计划指标要定期层层分解，落实到工段、班组和个人，并列表张贴在看板上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用做图法，使员工看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使车间和员工都按质、按量、按期完成各自的任务。如图5-6所示：

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图5-5规章制度图 图5-6生产任务与完成情况图 Fig.5-5 Regulations figure Fig.5-6 The production task completion and figure

3)与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化

在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具涂成标准颜色，不得任意涂抹。如图5-7,5-8所示：

图5-7三现责任说明 图5-8高温提示图

Fig.5-7 Three now that responsibility Fig.5-8 High temperature tip figure

4) 生产作业控制手段的形象直观化

采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，来有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产。如图5-9所示：

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图5-9工段管理看板

Fig.5-9 Section management Kanban

5)现场人员着装的统一化

现场人员的着装不仅起劳保的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使员工产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。

（3）TPM管理[2]

全面生产维修（total productive maintenance ,TPM）是消除停机时间最有力的措施，全面生产维修的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

目前伊品生物已经制定了全面生产维修制度，包括设备的例行维修、预观个性维修、预防性维修以及立即维修。

例行维修——操作工和维修工每天所作的活动，需要每天对机器进行保养。比如，每天上班后对机器进行清洁清扫、调整螺丝、上机油。每批产品投产前调节流化床风阀，更换粉碎机叶片等。

预观个性维修——利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防范于未然。

预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修 (即日常维修)——当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理，成立固定的紧跟生产的维修小组。

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伊品生物公司（二部）根据现实需求制定了TPM制度其主要内容如下： 1)目标是使设备的总效率最高；

2)建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；

3)包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等； 4)从最高管理部门到基层工人全体人员都参加； 5)加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。 （4）整体实施效果

现场6S管理和目视管理实施完善了车间原有状况的整理、整顿。对目前车间存在脏、乱、差的现象从根本上进行了解决，实现了安全、清洁生产，提高了现场管理的水平营造了良好的工作环境，塑造了员工的团队工作精神，减少了浪费，提高了工作效率、保障了安全生产。

成功实施TPM后，伊品生物公司（二部）生产率显著提高，在某些车间采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且公司通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。并且它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。以65%成品车间为例，所消耗在设备维修、检修上的时间平均为51小时／月，实施TPM管理之后，增加了预防性维修，保养维修和个别改善活动后，所消耗的时间直接从51小时／月降低到12小时／月。而设备故障损耗或故障停机所带来的直接经济损失和成本浪费从5万／月降低到1.8万／月，直接节约费用3.2万／月。

5.2.4全面质量管理

（1）全面管理的意义

全面质量管理（Total Quality Management, TQM）：企业组织所有部门和全体人员，综合运用多种方法，对生产全过程中影响产品质量的各种因素进行控制，以最经济的办法，生产顾客满意的产品[10]。其意义在于：提高产品质量、改善产品设计、降低现场维修成本、减少经营亏损降低经营质量成本、鼓舞员工的士气和增强质量意识、减少责任事故等。

（2）全面质量管理的举措

1)提升质量管理思想，树立管理理念

在公司固有的质量管理基础上，经过培训和学习提升公司全员的质量思想，强化各岗位员工的质量意识，提高对自己工作重要性的认识；在加强员工生产技能培训，让员工充

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分理解质量标准和作业标准，加强对自己作业质量的控制的同时树立“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”的理念。

2)按照公司情况采取相应的管理工具和手段进行有效地质量控制。

伊品生物公司（二部）结合自身的生产现状，管理水平以及企业特性制定了名为“4728515综合管理”的管理方法对生产全过程中影响产品质量的各种因素进行控制，来开展企业内部质量的管理。

（3）“4728515综合管理工具”应用

1)所谓“4728515”是指全面管理中对生产质量进行有效控制过程所涉及的多种管理工具和方法的集合。其中各代表以下含义：

4——全面管理中工作程序的四个步骤即：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段周而复始，简称PDCA循环。

7——质量改进过程的七种工具（这里指旧七种工具）。 2——公司质量改进的目标。 8——解决问题的八个步骤。

5、1——质量改进分析“5Why1How分析表”。

5——影响过程质量的因素分析即人、机、料、法、环“4M1E”.

2)以发酵车间二级种子进料PH为例，利用“4728515综合质量管理工具”来进行解决,其具体解决过程如下：

a)背景描述

2012年3月，生产二部发酵车间二级种子培养基连续多批进料后PH值均偏高，不符合质量控制要求，影响合格率，造成大量物料浪费。

b)现状调查

下面是2012年1月份二级种子第46~51批的二级种子进料后PH及培养周期统计表：

表5-2周期统计表

Tab.5-2 Cycle TAB 批次 项目 PH 培养 周期 46批 16时 47批 48批 7.3 18.5时 49批 7.8 19时 50批 8.3 17.6时 51批 7.5 19时 规定 指标 4.0~5.0 14.5~15.5时 8.7 7.9 17时 30

20151050PH培养周期12月46批12月48批12月50批

图5-10 二级种子进料后PH统计图

Fig.5-10 Level 2 seed after feeding PH statistical figure

由表我们可以明确看出，从12月46批到12月51批，由于二级种子进料后PH偏高，影响了种子的培养周期。

c)设定目标

2012年1月，二级种子培养基进料后PH达到正常的指标4.0~5.0以内。 d)原因分析

法 环 二 车间未制定进料管线进 级

料后的具体操作规定 进 料 一楼触头未及时打开 一楼进碱与进料阀门关不严 P H 进料阀未加排头 进料后未及时吹管线 进碱与进料管线共用 人 机

图5-11 二级种子进料PH鱼骨图

Fig.5-11 Level 2 seed feeding PH fishbone diagram

表5-3不良项目分析表

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Tab.5-3 Bad project analysis form 序不良项目 不良数 所占不 累计不良号 良率（%） 率(%) 1 人 主控人员进完碱未及时吹风 2 6.67 6.67 2 配料人员未及时开排头 2 6.67 13.34 3 一楼进碱自控阀内漏 5 15.67 30.01 4 机 二楼进料阀未加排头 10 33.33 63.34 5 进料与进碱共用一条管线 10 33.33 36.67 6 法 车间未制定进料管线的具体 3.33 100 操作规定 1 7 合计 30 100.0

图5-12 二级种子进料PH柏拉图 Fig.5-12 Level 2 seed feeding PH Plato

e)确定主因

柏拉图分析：最终确定影响二级种子进料后PH值高的主要原因是以下几方面：1二级种子进料阀处没加装小排头，支管线一部分碱水排不出去。 2二级种子一楼进碱阀门内漏。 3二级种子进料与进碱共用一条管线。

f)对策制定与实施

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表5-4实施对策表

Tab.5-4 Implementation countermeasure table 主要原因 进料阀未加排头 自控阀内漏 管线共用

制定对策 加装管阀排头，方便进完碱后方便支管排出 进碱结束后对进碱垫子检查更换，并定期检查 改造二级管线，进料与进碱分开 实施人 机修工 配料工 刘某（班长） 完成日期 验证人 是否完成 2月25日 马某 2月25日 马某 3月1日 马某 已完成 已完成 已完成 g)效果确认

2012年3月二级种子进料后PH及培养周期数据统计如下：

表5-5周期统计表 Tab.5-5 Cycle TAB

批次 PH 培养周期 1月3批 4.7 14时 1月4批 4.5 14.5时 1月5批 4.55 14.2时 1月6批 4.7 14时 1月8批 4.7 15时 规定指标 4.0~5.0 14.5~15.5时

图5-13 二级种子进料PH偏高改善前后对比图

Fig.5-12 Level 2 seed feeding PH is on the high side compared before and after improve figure

整改过后二级种子进料PH值达到标准范围：对于车间生产起到促进作用，提高了控制质量，减少了浪费。

h)固化措施

定期检查所改造设备运行情况并由当班班长进行定期记录。

制定相应的操作规程，操作工应严格按照规章执行。 对二级种子进料PH检验严格并定期抽样调查。 （4）实施效果

“4728515综合管理工具”的应用有效地对生产过程中的对生产过程中存在的各种影响

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产品质量的因素进行了控制；提高了产品的质量，降低了现场维修成本，降低了经营质量成本，鼓舞了员工的士气和增强了员工质量意识，减少责任事故；对实施全面质量管理、以及以全面质量管理的经营方式创建企业文化具有强大的促进作用。

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