11领导案例

11领导案例

第一部分 管理小故事

故事1：两只刺猬

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

故事2：北风和南风

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

故事3：老虎的孤独

作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

它问猴子：“你是我的朋友吗？”

猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”

“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？” 猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”

老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”

和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个

别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。

想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。

故事4：“鱼缸”法则

鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

故事5：“热炉”法则

每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。

（以上五则故事均来源于http://case.hr.com.cn）

案例1：艾文的困惑

陷入困境的医院特拉医疗中心由四座大楼组成,拥有475 个床位和1850 名员工。它不仅是高质量的医院,还是医学研究和实习人员工作的好地方。李凯是医院分管行政的副院长,他主要负责医院的行政管理。

特拉由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是:1.医疗服务；2.护理服务；3.会计服务；4.饮食服务；5.医药服务。

作为主管,艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析:医疗服务:由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人,负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性,技术人员则一半男性、一半女性。

护理服务:主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务,另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约共975 人。

在大多数情况下,艾文只与这两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格

更受医疗服务部门负责人的欢迎,而不适合于护理服务部门。他想成为医院有史以来最好的主管,但他发现,他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。

艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门(特别是医疗服务)怀有敌意。另外,还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的42 名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间,他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了,而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题。

上个月反复无常、令人不快的会议,使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷,他同时还想到了读过的关于领导艺术的情境方法。

思考题：

1.什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题?

2.作为特拉医疗中心的主管,有必要考虑领导情境理论吗?为什么?

3.从情境因素的三个方面--任务结构、职位权力和上下级之间的关系来看,在哪些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系?

案例2：高薪为何留不住人才？

B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？

思考题：

1.作为领导者，他的领导风格有哪些欠缺的地方？ 2.为什么会出现企业留不住人才的现象？

案例3：联想传奇中的新困境

对于中国最大的电脑制造商以及高科技经济赖以发展的支柱---联想集团来说，今年似乎是非常艰难的一年。春季“非典”恐慌席卷全国，一时间消费者不再光顾联想销售其产品的专卖店；全国几家大客户均忙于对抗“非典”，集团的销售因此大为收缩；同时，“非典”的爆发让联想北京总部蒙受了巨大损失，其高层管理人员也正为保证职员的健康而匆忙应对；这一在中国香港上市的公司股票此前已饱受挫折，其股价4月份下跌了大约1/5。

疫情爆发后，联想迅速将其重点转向了网上和电话销售。5月初，其台式电脑的销售增长了20%。CEO杨元庆说：“联想能应对这一困境。”

可即使“非典”得到控制，联想也面临其他一大堆困难。戴尔计算机公司已在厦门开设了专卖店，月销售量达到数千台。虽然联想继续主宰着个人用户的销售，但迫于戴尔的压力，它不得不去争取能带来更高利润的企业用户。随着中国加入世贸组织，某些进口和销售的限制被取消，其他一些外国公司的销售也因此得以扩大。同时，联想的拳头产品----台式电脑的销售增长却在放慢，因为有越来越多的中国人开始选择笔记本电脑，而这正是联想的薄弱环节。

杨元庆说，他有计划让联想重现辉煌。他正在拓展联想的信息技术服务业务，这一业务能帮助企业用户建立计算机网络。尽管去年信息技术服务仅为联想带来了2300万美元的收入，而根据美林公司的预测，到2006提这一数额将有望增长9倍。杨元庆还计划向新兴领域——非电脑产品推进，例如手机、数码相机以及掌上电脑。杨元庆说：“一个公司要获得成功，就必须走多元化的道路。”

但联想的野心远不止是服务：它还在致力于一个全球战略。联想计划以LENOVO为品牌在海外销售电脑。改用这一名称的原因是LEGEND在许多国家已经被抢先注册。联想的计划是缓慢向海外推进。它的第一个目标是香港，然后是美国和欧洲。

正当联想在海外寻求发展之时，它在国内也面临一些问题。它虽仍以25%的市场份额位居国内台式电脑业老大，但这一数字已比去年下降了两个百分点。其部分原因是来自国内一些组装便宜机器的销售商的竞争日益激烈。这些电脑在中国的二级城市十分畅销，那里的消费者在联想价格前望而却步。同时，国外制造商争相抢夺高利润的笔记本电脑的市场份额，联想也冒险跻身于高端产品市场。尽管去年中国的笔记本电脑销售猛增60%，但联想在这一市场的处境却依然艰难。由于戴尔、IBM公司以及惠普来势迅猛，联想在这一市场份额从2001年25%下降到17%。

思考题：

1.联想的新计划是基于什么样的环境分析？ 2.你认为联想计划将会遇到什么样的问题？

案例4：大学生做股长

刘殿坤是某名牌大学电子系的优秀毕业生，在学校里曾经做过学生会干部，毕业后考进一家电子配件公司在生产部门当了个小股长，专管生产电容器。

这个公司当时并不大，他这个股只有两条生产线，除了两位领班，只有12个员工。说起来，这种小单位应该很单纯了，再加上作业又很简单，做主管的应该没有什么麻烦。其实不然，这里面的工作单纯，人际关系却相当复杂。

在刘殿坤手下的12个作业员中，有3个女孩子，都是刚进公司不久；而其余的男孩子，则都是刚毕业的中学生，但他们在公司里的人事关系却很复杂。有的是前任股长(现在升任科长)的“爱将”，不管有什么事，他们直接会去找“老上司”谈；有些是从其他部门调过来的，有什么事，也会去跟他们以前的“老上司”诉说。

至于两位领班，那就更“妙”了，一位是总经理的“同学”，虽然毕业时间前后相差近20年，但说起来总是—个学校出来的，算得上是校友，关系自然不同；另—位是业务经理的小同乡，跟经理是一个村里的人。

在这种情形下，刘殿坤这个小股长当得自然不会太顺利，尤其在一开始的时候，大家对他这个凭本事考进来的人，多少都有点歧视，认为一个大学生有什么了本起，只不过多读了几本洋书而已，论工作经验，他还差得远。

刘殿坤上任之后，观察了半个月，两个领班对他是貌合神离；除了工作之外，对他总是爱理不理的。几个男作业员又相当调皮，时常争争吵吵地替他惹麻烦，如果处理不公(事实上，年轻人吵架，大都是鸡毛蒜皮的小事，说穿了还不是狗咬狗两嘴毛，很难断定谁是谁非)，还会被当面顶撞。

其中，只有3个女孩子对刘殿坤还不错，然而如此一来，反而给他带来了麻烦。因为那些年轻的男作业员，喜欢望风捕影地瞎猜想，胡说八道，说刘殿坤对这3个女孩子有意思。

这种话传到刘殿坤的耳朵里，真使他哭笑不得，他觉得这环境太复杂了，自己是个大学生，犯不着跟这些“无识之人”在一起瞎搅和，不如另谋高就。于是，就交了辞呈。

辞呈顺利地到了总经理手里(由此可见，他在这个单位如何地不受欢迎，他的科长、经理别说没有挽留他，连问他为什么辞职都没有，只是签字转了上去)，刘殿坤虽然去志已决，但对这种情形也觉得很难堪、很伤心。

过了两天，总经理突然到他工作的地方来找他，一见面便拍着他的肩膀亲切地说：“怎

么样，这里的生活还过得惯吧?”

刘殿坤想不到总经理会来这一手，他是准备好随时要离开的，只要总经理一批“可”，他在这里的工作就结束了，怎么还问他过得惯过不惯?

刘殿坤一脸尴尬，不知该如何回答他的问话。

幸好，总经理并不需要他回答，一转身对领班、作业员们说：“你们这个股，近来表现得很不错，刘股长在我面前一提起你们，就夸赞你们工作如何努力，如何帮他的忙，其实刘股长是客气，你们是公司的老人，当然应该义不容辞地帮他把工作做好，你们帮他的忙，也就等于帮公司的忙。所以应该谢谢你们的是我，不是他。为酬谢你们这些日子的辛苦，今天晚上，我请你们吃饭。”

一来这些年轻作业员素质较差，体会不到总经理这番话的深意；二来年轻人好热闹，一听说总经理请客，便什么都不想了，立即鼓掌欢呼起来。

刘殿坤也不知总经理“葫芦里卖的是什么药”，他陪着他走到门口，实在憋不住了，悄悄地问：“总经理，我的报告您——”

“我看到了，”总经理截断他的话，接过去说，“这件事我们饭后再谈。”

总经理没有等他表示意贝，便拍拍他的肩膀，匆匆地走了。走出使几步去，又回头叮咛他：“要他们早点收工，准时带他们到饭店去。”

刘殿坤虽然涉世不深，但总是念过大学的人，分析事理的能力并不太差，照总经理刚才的言语、态度来看，好像是不让他辞职，故意在拉拢他与手下人的感情。自己该怎么办才好呢？

当然，他要坚决辞职不干，总经理想留也留不住他，可是，这未免太不给总经理面子了。如果在这里继续干下去，他实在有点心灰意冷，再干下去没有什么意思。

他本来是个很有决断的人，但这件事却使他迟疑难决。如果不想再在这里干下去，这餐饭就没有去吃的必要；如果不去吃，又觉得对不起总经理的一番好意。

想来想去，最后还是带着他股里的人去了，他想，这餐饭就算是他们替他饯别吧，虽然相处得不太愉快，但究其实，彼此并没有什么仇恨，犯不着负气，闹得大家都不愉快，就装作像没事似的，高高兴兴吃完这顿饭，来个好聚好散，岂不是大家面子都好看。

这顿饭摆了两桌，总经理另外请了公司的几个主管作陪。在席上，总经理对刘殿坤说：“你今天酒喝多了，我送你回去。”

刘殿坤酒喝得不少，但离醉还差得远，他知道，总经理要用车子送他，只是一种托辞，实际上是有话要跟他说。所以他也没有谦辞，跟着走出饭店，坐上总经理的车。

刘殿坤猜得一点也不错，总经理一上车，便吩咐司机把车子开到中山北路一家咖啡室。这个地方刘殿坤以前也来过，里面很静，两个人在角落里的一张台子上坐下。等咖啡端上来，总经理一面调着咖啡，一面对刘殿坤说：“人们常说，洒后吐真言，现在你可以把辞职的原因告诉我了。不要隐瞒什么，也不要怕伤害到任何人，我只是要听听实际情形而已。”

“总经理，”刘殿坤感激地说，“谢谢您今天的安排，能使我走得很洒脱，真可说给足了我面子。我没有什么话好说了，真的，我感到很高兴。”

“我并没有答应你辞职，我只是要你把实际情形说出来，看看有没有办法改善。”在吃饭之前，刘殿坤的确有很多话想吐一吐，但饭后，他的想法变了。他觉得他手下的那几个人都不错，只是自己无能，没有领导好而已，他们在总经理和其他主管面前，不是都表现得很好吗？

“我没有什么特别要说的，”刘殿坤说，“我只是觉得自己的领导能力太差，不适合当这个主管。”

“这不是理由，领导能力不是一天可以学好的，这要慢慢磨炼。”总经理顿了一下笑着说，“事实上，就凭你刚才这两句话，已可以看出你很懂得带人的道理。”

刘殿坤愣了一下，想不出自己刚才那两句话有什么特别之处，自然也不知道该如何接口，只有满脸羞愧地低下头。

“有错误能自己承担下来，不把它推给下属，不把它推给上级，这就是很不了起的德性了。也可以说是已具备大将风范，不过，你可以替下属承担责任，但不能把本公司管理上的症结问题隐瞒起来。”

前半段是赞美，后半段是警告，刘殿坤真不知该说什么好，一急之下，使他酒后的脸更红了，“我说的是真话，总经理。我发觉自己太笨拙，根本不会领导人。”刘殿坤很认真地说，好似要发誓似的。

刘殿坤的激动是有感而发的，他看到人家总经理处理事情是那么挥洒自如，不管是态度、说话，都是那么有风度，显得他自己太不中用了。所以他此时除了惭愧之外，对于辞职所引起的不满情绪，已经完全消失了。

“你说的也许是真心话，”总经理说，“不过，就整个公司来说，你领导不好那个单位，也是我的责任，也是你上级的责任，至少我们都没有给你足够的支持。尤其是你直接的主管，根本没有针对实际情况，对你作有效的辅导。”

最后这几句话，是刘殿坤感受最深的地方，上级主管对他的支持的确不够，所以才显得他好像什么权力都没有，处理起事情来自然困难重重。可是，这种话他不能对总经理说，因为他摸不清总经理对他是什么态度。

“我知道，有些话你不便明说，”总经理接到：“我只问你一句话，上级的支持，对下属是不是很重要?”

“是的。”刘殿坤频频地点头说。

“既然你觉得很重要，这也就表示你在这段时间里，没有得到上级的足够支持，否则，你不会有这么深的体验，对不?”

刘殿坤有点惊惶地抬起头来，想不到自己只说了两个字，竟表达了这么多意义，他觉得总经理这个人的确很厉害。

“你不必害伯。”总经理安慰着他说，“其实，不用你说，我也知道了，你在自己单位里受下属排挤，又得不到上级的全力支持，自然干得没有味道了。”

“您是怎么知道的?”这一问，又无疑招认了自己的处境。

“在公司里，你这个单位是最基层单位，我平常事情又忙，的确照顾不到，但有一点我是早就立定宗旨了，那就是要为公司培养优秀的人才，所以你们这几个人进公司，都是经过考试的。平常我是本着‘师父领进门，修行在个人’的原则，让你们自己去磨炼，我也没有那么多时间用到你们身上，但我对你们期望很高，希望能从你们开始，提高公司的管理素质，慢慢使它走上现代化。因此，我一看到你的辞呈，感到非常奇怪，以你的学历和考试时给我的印象，决不至于连那么几个人也带不好，我想，这其中一定另有原因。”

总经理喝了一口咖啡，又接下去说：“平常的小事，我可以不管，也没有空管，但这种事情，我是非查个究竟不可。其实也不必查，我一看你的辞呈就知道是怎么回事了，你那些主管几乎都没有签注任何意见，只签了‘拟准’，这不是很荒唐吗?”

“我很惭愧，总经理”，刘殿坤说，“我没能够跟我的主管们处得很好。”

“他们都是跟着我从作业员干起来的，他们的情形我最了解，要他们欣赏你很难，尤其像你这种大学毕业刚离开校门不久的人，他们更不欣赏。他们喜欢自己一手提拔起来的人，用起来比较顺手，对你们这些学历比他们好的，总是觉得有隔阂，不是他们同路人。”

“其实，这也是人之常情，也怪不得他们有私心。”

“我也承认，有些工作他们的确比你在行，可是，就整个公司的发展来说，这是一个很大的危机。未来的企业发展，经验与知识是不能脱节的。如果你只有经验，没有能力吸收新知识，就不可能有突破性的发展。”

接着，总经理举了一个例子，就拿他自己的公司来说，照他目前生产的电子零件，现在这些人自然够用了，可是，要开发一种新的零件，或是高品质的零件，这些从作业员升起来的干部，就没有一个能胜任。

再就生产管理来说，10个人一条的生产线，他们闭着眼睛都可以照顾得过来，可是，要想增加产量，扩大生产线，他们就手忙脚乱了，不知该如何下手。

“这就是纯靠经验的缺点，”总经理感慨地说，“对他们熟悉的工作，他们会做得很好，可是，要他们在工作中求改进，那就很难了，这非要有丰富的知识不可。如果我的公司不想求发展，单靠他们的能力足可应付。但现在时代不同了，没有任何生意能在保持现状的情况下，可以长久生存下去，一定要不断地研究改进，才能求生存、有发展。这一危机，他们当然看不出来，但我自己看得最清楚，你说，我能不着急吗？”

这一长篇大论的肺腑之言，使刘殿坤颇受激动。总经理的理想，也正是他追求的理想，只是人家的看法比他更深、更远。他认为跟着这样的老板做事，才有意义，才能施展自己的抱负，所以无形中他已打消辞职念头。

“总经理的这番话，真使我茅塞顿开，”刘殿坤由衷地说，“以后我要向总经理多多学习。”

这表示他已打消辞意要继续留下来了。总经理表示很欣慰，“我没有什么值得你们学的，要说有的话，也是做事和待人的方式。”总经理喝光了杯中的咖啡，用亲切的口吻接道，“首先你要了解，我们这个公司，正处于一种新旧交替的状态。就目前来说，老人占着优势，如果没有他们，生产可能马上要停止，所以我不能不迁就他们。何况，大家在一起工作这么久了，”总经理接着说，“我也不能为一点小事跟他们翻脸，我只是想让他们慢慢知道，经验不是生产事业的唯一法宝，还要有新知识、新技术来加以配合才行。当然，这不是一天两天能够改变的，要慢慢来。在这段期间，只有让你们受点委屈了。此外，我也希望你们能帮我来改变他们的观念，让他们慢慢地体会到新知识、新技术的重要性。我敢保证，总有一天，你们将是我公司的骨干，而且，这一天越早来到越好，事实上，电子技术进步如此之快，也不允许我再长久拖下去了。”

刘殿坤是个年轻人，受到这样的勉励、鼓舞，一下子变得雄心万丈，所谓“士为知己者死”，他觉得无论如何困难，也要帮着总经理实现他的理想，事实上，这也等于帮自己开拓前途；现在不仅不能逃避(辞职)，而且要勇敢地承担起这一任务。

“总经理，谢谢您对我期望如此之高，我恐怕会使你失望的。不过，不管如何，我一定尽力去做。我希望总经理能指示一些我今后的做法。”

“这很难说得明白，我只能告诉你几个原则。” 总经理指示他的原则有三点：

1.赞美别人的长处，表现自己的优点。公司的老人，都是以自己经验丰富自豪，这一点，他劝刘殿坤不仅不要公开否定他们的长处，而且要在适当时机予以赞扬。对别人赞扬，并不是表示自己不行，而是表现自己有度量。一旦遇到经验解决不了的问题，就是他用智慧表现自己的时候了。因为动脑筋、出主意，读书多的人，总比读书少的人要灵光些。不过，要别人承认你有才能，必须先承认别人的长处。尤其在新旧两种观念发生冲击时，如果你不能先欣赏对方那些老观念，你就无法把新观念移植到他们的脑子里去，除非你用强硬的手段。所以赞美对方，只是消除排拒力的一种手段，进而使你的观念很容易地进入对方的心，使它慢慢地生根、成长。

2.帮助下属增强工作上的能力，使他们打内心里敬爱你。这种帮助有两方面，一是知识上的，一是技术上的。电子公司的年轻作业员，虽然学历不高，但需要知识充实自己的愿望，在他们内心潜伏着，因为他们也不会以当一辈子作业员为满足，只要能激发起他们求上进的心，适时给他们灌输一些新知识，他们的观念就会跟着改变。这时候，再配合以新技术的传授，假以时日，他们的作风自然就会改变，他们对你这个主管能不敬爱吗？这种做法也等于在为公司培养人才，在为自己培养得力的助手，真可说是一举数得。

3.了解每一个下属的个性，在工作上予以适当的支持。下属跟主管做对头的总是少而又少的，只要主管肯去接近他们、爱护他们，他们没有理由要反对你，排挤你。

这三个原则解说完了，刘殿坤觉得真是受益匪浅。在当了股长之后，这三件事他一件也

没有做到，难怪上级不支持，下属不合作了。想想，这都是自己的优越感在作祟。

这次深谈之后，刘殿坤下决心做个好主管；对上级来说，则要做一个好部下。而且他时常提醒自己，要想尽办法来消除与别人之间的这道藩篱。

他知道，这道藩篱的造成，是因为他没有主动地去了解别人，对下属来说，他始终有一份优越感，认为自己是个大学生，跟那些只有初中、高中文化程度的作业员，实在没有什么好谈的。对上级来说，他认为也没有必要去巴结他们。如此一来，上级对他没有好感，下属对他也没有什么感情，自然不会由衷地与他合作。

一个主管，在上下受制的情况下，要想使工作推动得顺利，那是绝不可能的。刘殿坤要改善这种情况，认为首先要在他那几个下属身上下功夫。

于是，在那天会餐晚上接受总经理的开导之后，使他对本身的工作做了一次彻底的检讨，如果你要在这个公司干下去，成为公司将来重要的干部，你必须获得下属的合作与支持。如果这个最起码的小主管都做不好，如何能当上大主管?当不上较高的主管，你有再好的理想也没有机会施展。

认识清楚这一点，刘殿坤为自己的工作勾画出一幅蓝图。最重要的一点是，他认为要想下属支持他，他必需先给下属支持。

在他的作业员中，有几个在夜间读补习班的，过去在工作忙时，往往因公司加班，而耽误了他们上课的时间。他们虽有不满，可是，他认为这是公司的规定，不能因私事而耽误公司，所以他始终没有帮他们解决。

这一次，他把几个读书的作业员叫了来，首先对他们半工半读的求学精神表示钦佩，接着很恳切地告诉他们：“今后，不管有什么紧急的工作，都不能耽误你们上学的时间。你们辛辛苦苦赚来的工钱缴了学费，不能让它白缴了。遇到特殊情况，我一定事先替你们安排好。”

年轻人都容易被感动，就这样简单的几句话，已使他们对他的印象大为改观了。不久之后，这几个人已成了他忠实的拥护者，凡是他交代的工作，他们都做得又快又好。

接着，刘殿坤对两位领班，也分别下了一番功夫，他对总经理的那位小学同学曾私下里讲：“总经理今天又向我问起你，他对你的表现非常满意，有时间多学点东西，好好充实一下自己，别辜负了总经理对你的期望。这些日子，我跟总经理接近得较多，我发觉他这个人真了不起，我们只要跟着他好好干，一定有前途。”

这番话不但捧了自己，也高抬了那位领班，领班对他自然也产生了好感。对那位科长的小同乡，刘殿坤又是另一番说词：“科长对我们这个股最关心、最爱护，他那种苦干的精神也最使我敬佩，咱们大家一定要好好表现，不能令他失望。”

不用说，在如此笼络下，这位领班也对他慢慢产生好感。刘殿坤把两位领班收服了，在工作推动上自然顺利多了。他突然发觉，要跟这些人处得好，并不是一件困难的事。

事实上，人与人之间的相处，要和谐并不困难，只要自己不作壁垒分明的防范，不把自己先孤立起来，自然就不容易造成隔阂。主管对下属也是一样，你要先让他们了解你，你才

有机会去了解他们。

刘殿坤为了进一步增进他与下属的感情，每逢假日，他常约他们一起去郊游，大家在郊外的风景区，一起唱歌，一起游戏，就像在学校读书一样。

无论如何，刘殿坤是一个大学生，一切的见解和学识，都比那些作业员要高，大家常生活在一起，无形中更受到他们的敬佩，他几乎成了他们之间的“老大”。不管公事、私事，他的意见总是赢得绝大多数的拥护。

在下属中，刘殿坤已慢慢建立起“权威”，要改善生产线的任何工作，自然是轻而易举。正好这时候，公司扩大生产业务，要装配电子计算机外销，总经理把这一工作交给刘殿坤负责。

在此之前，他对两位领班和比较优秀的作业员，已经要他们参加过几次讲习班和短期训练，培养他们在电子方面的技术和知识。他曾告诉他们：“我们既然要在这一行工作，就要利用各种机会，充实对工作有利的技术和知识，这样，我们才能跟得上这一行业的进步。”

此外，他还曾利用晚上的机会，替他们补习英文，把电子方面的有关术语教给他们。他曾把他的目的告诉他们：“我不希望你们把英文学精，事实上，我也没有这么大的本领，但我希望你们将来都能自己看这方面的原文书。我敢说，在10年之内，有关电子方面的技术，我们还要学外国的，所以一定要能自己看得懂原文书才行。”

这时候，刘殿坤还没有结婚，他把全部精力都放在工作上。他希望自己能在工作中求进步，充实自己，他也希望下属能跟他一样。当初，他只是想激发起大家的进取心，在工作上能有更多更好的表现，并不是真的希望他们从事研究发明工作。可是，两年之后，当电子计算机的生产工厂开工时，这些人都成丁刘殿坤的得力助手，对生产线的设置、质管的流程，他们尽了不少力。

自然，这都得归功于刘殿坤平时教导他们的一番苦心，否则，他们还只不过是个普通作业员而已，要想在新产品的生产工作中担当重要的角色，那是绝对不可能的。

这些作业员都升了小主管，内心固然高兴，更使他们欣慰的是，这两年多的努力学习，已使他们具备了应付这一新工作的知识。换言之，他们以前只会用手，现在他们也会用脑子去想了。饮水思源，这都是刘殿坤的功劳，他们对这样的主管能不死心塌地爱戴吗?

思考题：

1．刘殿坤的变化过程说明了什么?请运用领导者的个人魅力观点或领导方式理论进行分析和说明。

2．改变工作方法后的刘殿坤主要采取什么方法来缓和与下属的关系?你如何评价这些方法?运用权变理论评价这些方法的有效性。

3．总经理的领导方式有什么特点?他的工作体现了哪种领导理论？他给刘殿坤的三条建议可以从组织行为学的哪种理论找到依据？

4．刘殿坤对下属的培养和指导结果说明了什么?

案例5：第五冶金设计院

第五冶金设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。

高级工程师马凯宁是该院现任第三设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。

本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室副主任，组长一职暂时告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。

不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方二十六，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师；代组长贾克乐(38岁，在本院已工作15岁)、萨欣(40岁，来本院也有10年之久)和朗进森(32岁，来本院已8年)。

小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，很觉高兴。她很喜欢分配给她设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，提高快也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全部身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。

小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲”。任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工或是朗工，能不能把手头活分点给她，好帮他们加快进度。但每回都被断然回绝了。

她来工作了五个月后，有一回老贾要找马主任，说是想谈谈组里一件事。他们的对话如下：

马：有什么事?请坐下来谈谈。

贾：好，马主任。我本不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好象就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。

马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥差

错。布置的活全都干了，还要她咋的?

贾：可谁也没布置过要她搞乱组里的气氛啊7谁许她有权指手划脚来教导我们该怎么干活来的?我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去。我看全组的工作都要受影响，反正您看着办吧?

马：那好，我看就这样吧：下星期她就干满半年了，我正要找她谈一次，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了，现在的年青人，难呀!

贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，有什么用?她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。

事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段：

马：关于你这半年来的表现。还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。

苏：我不明白，您这指的是什么问题?

马：好吧，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。

苏：听我说几句行不行，主任?首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是?可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛。

马：这对嘛！这我明白。

苏：您不明白的是，在这个组里干上了这几个月，我可看出来了，他们明明是在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。他们感兴趣的是上班的时候老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！我从家里到学校，可不是这样教的。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是个来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”什么的罢了。

马：你别胡说?给工程师们做鉴定，写评语，是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要是好好干下去，在这儿还是很有前途的，你光管你的技术活，管理方面是我的职责。

小苏离开这办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工

程师们却远未发挥出他们的潜力。这是明摆着的嘛。她不知道该咋办；有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。

思考题

1.你如何看待马主任的处理问题的方式。

案例6：领导力案例

聚焦一：江南某矿务局，下辖十几个矿、厂，职工及家属总数近10万人。赵局长和钱书记均系60年代的大学毕业生，两人共事多年，以前钱书记曾任局长，而资历略浅的赵局长曾是排在他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长（经理）负责制已经成为社会潮流。赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固执己见。

对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令人尴尬或不悦，厂长（经理）前所未有的权力（尤其体现在财权和人事权上），更使钱书记有挥之不去的”转行吃亏”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。于是有关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并非空穴来风，毕竟，想干点事，就不可能万无一失不出纰漏。于是上面几套班子轮番来查。调查期间，矿务局下属的厂矿人心浮动，议论纷纷。半年之后，赵局长被宣布无事，重操权柄，而代价却是，半年中，全矿务局煤炭减产1000多万吨，赵局长在吸取教训的同时也挫伤了积极性，从此不再埋头苦干，而是注意给自己寻找退路。

聚焦二：某地推行大社会小政府，大多数厅局改制为公司，某公司党政两位领导孙书记和李总经理均年过半百，原本也想有一番作为。因为两人此前并不相识，性格也各不相同，加上公司中并不单纯的人际关系使他们从一开始相处，就心怀戒心，在用人、立项、投资以及公司内体制变革等方面意见均有分歧。意见分歧本属正常，但可怕的是，孙李两人彼此都把自己意见的最后被认可，看成是权力归属的象征。这时候，意见的正确与否已不重要，志在取胜的心理伴随着日夜不息的提防与阴谋，公开的争斗交织着绞尽脑汁的暗算。孙对李的经济问题耿耿于怀，企图从这里打破缺口，于是小题大做的事不断；李对孙也毫不手软，他对孙顶风冒雨暗中盯梢。两人都不放过任何一个向上级诉说对方、“揭发”对方的机会，参与市场竞争的公司渴望凝聚与奋进，却因为主要领导的深刻矛盾而一次次坐失良机，结果两人都被调离。

聚焦三：周同志长期在基层做技术工作，是一位“硬专家”。担任市长以后，有权了，但与“私”字无缘。他家四口人，住两间不到28平方米的房子，低于市区居民平均住房水平，这两间房是他原工作单位的职工住房。市政府机关先后三次分给他120多平方米的住房，

他都谢绝了，他说：“机关那么多人住房紧张，我不能搬。”“有些老同志住房问题还没有解决，有房子先给他们。”1999年10月，周率领市政府代表团访问法国，回来时对代表团秘书长说：“我的外汇全部上交，一分不留。现在国家外汇这么紧张，我不能花外汇买外国货。”他先后出国三次，没带过一件“洋货”，结余外汇都上交了。他女儿爱听音乐，几次请求父亲从国外带一部收音机，但他最后买的还是国产的。他从不利用职权为家属谋取私利。他有权，都用在为市民谋福利上了。

以前，该市烟尘重，环境监。交通拥挤，噪声严重。仅几年，在周市长和市政府的领导下，先后改建扩建了17条道路，市区交通基本上不再堵塞，市容也大为改观。他每月要乘坐几次公共汽车。有一天早上，他坐的公共汽车中途抛锚了，他事后找交通部门调查，得知现有车辆不足。于是，他想办法解决了问题，添置了IO辆新车。不管财政多么困难， 以后每年都给公交部门增添一二十辆车。有一次他接到一位八旬老人的信，说最烦汽车的喇叭声：“汽车一叫，心惊肉跳”。周市长就到闹市区调查交通噪声，并与有关部门研究治理措施。他自己多次佩戴袖标，上街站岗值勤，教育违章司机宣传噪声的危害。现在市区主要街道已经基本上消除了喇叭声的干扰。

思考题

1.请分析概括赵、钱、孙、李、周五位领导的权力观。 2.你认为赵局长应吸取哪方面的教训？

案例7：民主选举的风波

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力--厂长身体长期不佳，基本上不管事。

王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举风波

1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。

进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他；他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。

总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。 思考题

1.请分析案例中王厂长的领导作风属于哪种类型？ 2.国有企业的厂长是否应该由该企业的职工选举产生？ 3.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做？

4.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？

案例8：哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、 姚明

姚明对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当姚明遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通

常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。姚明认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

姚明认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据姚明说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、 林强

林强认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在首都电影院举行的新片首影式的入场券。他认为，每张门票才25元，但对员工和他的妻子来说却远远超过25元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

林强说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。林强不愿意为难别人，他认为姚明的管理方式过于死板，姚明的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

林强说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、 王刚

王刚说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

王刚承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把王刚看成是朋友，而王刚却不这样认为。

王刚说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

王刚认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像林强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。王刚的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

讨论：

1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

案例9：“赛马不相马”

1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。

经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人家与他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。

刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。

丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。

海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。

张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近１５年的发展，

今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。１９８５年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”

“兵随将转，无不可用之人。”作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。“每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

海尔的系列赛马规则 １.在位监控

在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言\没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。\

戈风钰担任海尔运输公司的总经理，１９９７年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。１９９７年１月８号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2号“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

２.届满轮流

海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健

康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。

３.三工转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个Ｓ形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在Ｓ形的大脚印上，直到下班。

另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅２６岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才３１岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。

“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？

思考题：

１.有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，如何解决这一问题？

２.对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎

样看待？

３.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”如何解决海尔管理层的年轻化问题？

４.分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？ ５.如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。

案例10：杨力及其所在的A公司

杨力是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。他应聘在A公司担任财务部经理助理代经理一职。

A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都非常重视A的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。

在杨力以前，A公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员大徐担任财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了徐的招聘。

前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在A公司。可以肯定，大徐没有任何可以影响A公司做出决定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对杨力的工作造成影响，在通报了杨力以后，答应了他的要求。

杨力加盟A公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比杨力大。同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。

杨力面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。

杨力在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于杨力接

受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。

杨力是按照下列思路规划自己的工作的：

首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与其它部门的关系，使其它部门能够逐步接受财务部的意见。

第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对其它部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。

他的实际工作正是按照他的想法展开的：

按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把所有的报表都给他，但老徐提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上杨力告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结账后的一星期内必须把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉杨力，其实其中的大多数报表他们都有做。杨力对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”杨力通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。接着他带着部分员工下车间熟悉产品。在下车间过程中，杨力告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不希望财务部被人随便指责是不是？”杨力通过这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步计划埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了绝对的权威。

杨力接下来就开始进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中杨力向各部门经理表

述了如下意思，一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记账以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。与此同时，财务部还会注意数据的收集，一旦当数据收集到一定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是故意为难某个部门，希望能得到各部门的理解。二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，以帮助财务部履行好这几项职能。三是想请诸如技术部等部门对财务部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。杨力的走访受到了各部门普遍好评，其在刚开始工作的顺利程度出乎他的意料。

杨力的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。杨力当时面临的情况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。所有的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行其它工作（原财务经理大徐已被委派专门进行MRPII财务模块的推进）。同时，员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。而依照杨力的想法，他希望财务部至少分离出两个人，一人从事成本分析，另一人从事预算跟踪。但目前财务部尽管有10人，但真正可用的才6人（其余4人为：老徐的回聘日期到年底终止，而且毕竟杨力还刚进公司，需要她的帮助，另一员工陆即将退休，大徐的工作能力及经验均欠佳，另一个则是杨力本人）。从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉大徐，否则不可能有新员工进来。

杨力对其所面临的情况进行了如下的评估并制定了相应的策略：

首先，杨力认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量只会增加不会减少。所以提高员工的积极性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题（因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣）。

其次，按照杨力以往的经验，当一个部门如果存在一个各方面能力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中其它成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的矛盾，不利于部门成员的士气（这完全是杨力的经验，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，情况均大致如此。）。所以从杨力的经验出发，大徐是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以进行独挡一面的工作。而从杨力本人的性格出发，他自己又不愿意做炒人鱿鱼的“恶人”，所以杨力决定给他最大程度且不计后果的工作压力。如果他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；如果他经受不住，那他就只有自己辞职了。而大徐的辞职与否不会对杨力本身的工作计划造成大影响。这样无论如何杨力不用自己操刀裁人。

第三，杨力认为老徐对其工作的支持与否非常重要，因为如果工作顺利时，这种重要性可能不会显现；但如果遭遇挫折，部门成员很可能转而寻求老徐的支持来阻止计划的实施。

老徐毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。

第四，杨力认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。

于是，杨力在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是杨力的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为杨力认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。

杨力首先找老徐恳谈，告诉她，杨力个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而杨力不希望在他的任内让这种情况在持续下去。这些话引发了老徐的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。杨力以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。老徐对杨力的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。杨力这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来杨力一个人的计划变成了杨力与老徐共同的计划，后来杨力在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对杨力进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。

杨力的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。这样杨力把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。

杨力的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”以后杨力在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，杨力要求将某些文件经组长看过后再给杨力过目，杨力在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。杨力这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。一定程度上减少了杨力自身的工作量。

杨力的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。而杨力之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为杨力注意到杨力在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。如果杨力以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。

杨力大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在老徐旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。

思考题：

1.本案例叙述了一个外聘的财务经理开展工作的过程，这中间杨力采用了许多方法来提高工作的总产出，如激发员工的内驱力、数据处理电脑化、以及不计后果地给予大徐工作压力等等，你对他的工作思路、方法及效果如何评价？新上任的管理人员究竟应该如何来开展工作？

2.你如何看待杨力所提到的，“众矢之的与员工团结的问题”？

3.在本案例的结尾处提到了杨力在会议中用以鼓舞士气的言论被传到了财务部外乃至公司高层，这可能是由于杨力及其员工有不同企业文化背景的缘故，也可能是由于杨力锋芒太露的缘故，或者两者兼而有之，但不可否认的是这对杨力的工作及其自身造成了很大的压力。你是如何看待这一现象？你是否可以就如何解决这一问题给予杨力一定的建议？

案例11：掌管一切的最高行政主管人

土星电脑公司和硅谷的其它许多高科技公司一样，像火箭似地一飞冲天。但也像他们一样一旦面临来自美国东海岸大公司的激烈竞争，便倒头往下掉。土星公司刚开张的时候，一切就像闹着玩，高层管理人员穿着体恤衫与牛仔裤来上班，谁也分不清他们和普通职工之间的区别。然而，当他们在财务上出了毛病，局面立刻大为改观。原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但引进了一位新的最高行政主管人（CEO）威廉．琼斯。琼斯来自于一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的一套相去甚远。公司行政人员们总的态度是：“在我们的头儿再度亲自操持之前，我们倒要看看这家伙能呆多久。”

第一次公司内部危机，发生在新的CEO首次召开行政会议。那天的会议定于上午8点半，可有个人到9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，我可不想重复自己的话。本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点钟之前向我递交你们的辞呈报告。从现在开始，到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘了过去的那一套，从今以后就是我和你们一起干了。”到了下午5点十名行政干部中只有两人辞呈。

此后一个月里公司发生了一些重大的变化。琼斯颁布几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他埋怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着严重的挑战，但却没有形成一个统一的战略。可有的高层管理人员还在背

后嘀咕着：“董事长对眼下这一切还想容忍多久呀？”

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后，将全体高层管理人员的工资削减15%，惹得他身边的三位行政人员向他辞呈。不过据说，研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但不想马上就走，开发电脑打败国际商业机器公司（IBM）对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的一番话令有些人大为惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯还是第一个感谢我们干得棒的人。”

事态的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他拿一根胡萝卜来引我，假如我能做到的话，他就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直不可能，从现在起，我别谋他就。”

琼斯对待霍普金斯的态度，让留在公司里的高级行政人员们迷惑不解。霍普金斯是负责销售的副总经理，他被称为“爱哭的孩子”在公司出了名。以前，他每天都去最高行政主管人的办公室，不是抱怨这个部门，就是责怪那个部门。琼斯的办法是让他呆在门外等，冷一冷他的双脚。一但他见了霍普金斯，便不理会那些抱怨之词，直接和他谈公司在销售上有那些弱点。过了不久，霍普金斯开始花更多的时间跑基层而很少光顾琼斯的办公室。

随着时间的流逝，土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对诸项业务的决断似乎无懈可击。琼斯也渐渐放松笼头，开始让研究和设计部门更放手地去干。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到琼斯去留的流言蜚语了。在他周围的人有了新的共识，概括起来可以这样说：“他不是那种我认为了解这里情况的人，但他确实领导我们重上轨道。”

思考题：

试用所学的领导理论分析琼斯的领导方式。

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