自考专 绩效管理重点

1， 目前对绩效管理的界定有三种观点：一种看作结果，另一种看作行为，再

有一种看作未来的发展。

2， 绩效行为：1，许多工作结果并不一定是个体行为所致。2，员工没有平等

的完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关。3，过分关注结果会导致忽视行为过程。

3， 绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的。 4， 知识工作和知识员工给绩效管理带来了新的挑战，越来越多的企业把以素

质为基础的员工潜能例如到绩效管理范围。

5， 基于衡量点理解绩效概念：首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不

断选择，适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力。其次，企业必须具有高效率的内部运作机制。再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位。客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针，将持续创新的学习能力，内部运作效率和顾客为导向的市场营销系统等整合起来，将之转化为有效而优秀的财务表现。而财务表现是最直接，最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。

6， 绩效可以简单的定义为：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现

的某种结果。

7， 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可以改变的行为，达到既

定的结果。

8， 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现

在不同层次面上有效的输出。它包括个人绩效和组织绩效。

9， 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效

是员工对组织的承诺

10， 从社会学角度来看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色

承担他的那一份职责。

11， 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指在某一时期内的

工作结果，工作行为和工作态度的总合。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量，质量，效率及盈利状况。

12， 绩效管理的概念：绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟

通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

13， 绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订，绩效实施与辅导，

绩效评价和绩效反馈。

14， 在绩效管理过程中需要关注一下问题：1，绩效管理必须以组织战略为导

向。2，绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通。3，明确绩效管理的核心目的，不断提高员工和组织绩效。4，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。5，重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。

15， 绩效管理的意义：1，绩效管理促进质量管理。2，绩效管理提高员工工作

动机水平。3，绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。4，绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。

16， 绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。

17， 绩效管理在人力资源管理系统中的定位：1，绩效管理以工作分析为重要

基础。2，绩效管理是制订人力资源计划的依据。3，绩效管理是企业进行人员配备的基础。4，绩效管理是进行人员培训与发开的依据。5，绩效管理为报酬方案的制订提供依据。6，绩效管理为员工职业发展提供依据。

18， 进行有绩效管理所需的胜任素质：1，了解所在组织的使命。2，了解客户

和企业文化。3，具有创新能力，创造风险导向的内部环境。4，运用组织原理。5，将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩。

19， 罗伯特，埃克尔斯在哈佛商业评论发表的绩效评测宣言书中说，在未来的

五年之内，所有的公司不得不重新设计各自的绩效评测方式。

20， 德鲁克提出了向信息要绩效。

21， 有四中信息必不可少：基础信息，生产效率信息，竞争力信息和稀缺资源

的分配信息。这四种信息构成了经理人员在管理企业日常业务的工具箱。

22， 1911年泰勒科学管理原理一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞

生。

23， 1992年，Kaplan和Norton提出了平衡积分卡概念。

24， 绩效考评的四条规律：1，指标从简单向综合发展。2，注重财务指标转向

财务与非财务指标相结合。3，由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理。4，由关注企业内部转变为内外兼顾。

25， 绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中是一个承上启下的作用。 26， 绩效管理与绩效考核的区别：1，绩效管理是一个完整的系统，绩效考核

只是其中的一部分。2，绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。3，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4，绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。5，绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。6，绩效管理能建立与经理成为合作伙伴的关系。而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，会造成紧张的气氛。

27， 但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。

28， 绩效管理中存在着认识误区：1，主管认为绩效管理是人力资源部给下来

的责任，只是为了应付上级。2，绩效管理是考核员工的全面素质。3，绩效就是财务指标。4，绩效管理是人力资源部的责任。5，绩效考核要考核主体多元化。6，绩效考核只是考核硬指标。7，绩效管理的最终目的是薪资发放。

29， 马洛斯五个层次的需要：员工除了生理物质性需要外，还有归属安全需要，

社会交往需要，尊重需要和自我实现的需要，而只有这些需要得到满足，员工才肯为公司心甘情愿地付出，从而才有可能实现高绩效。

30， 绩效管理中的错误做法：1，对绩效管理的实施缺乏整体规划。2，战略目

标不明确。3，重惩罚轻改进。4，绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节。

31， 对绩效管理的实施缺乏整体规划：首先，缺乏对理念的重视。其次，缺乏

对绩效管理层次的规划。最后，缺乏对人力资源配套制度的规划。

32， 绩效管理的系统已经成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。 33， 我们如何通过绩效管理的手段不断提升企业的核心竞争力呢：首先，确定

企业的核心竞争力。其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。

34， 绩效管理的基本流程：绩效计划，绩效实施，绩效评价，绩效反馈。 35， 绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效过程的起点。

36， 绩效实施是在工作过程中，管理者要对员工工作进行一定的指导和监督。 37， 绩效评价由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。需要进行月，季，半

年和年度考核。

38， 绩效反馈阶段，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。 39， 绩效管理是一个循环的动态系统。

40， 绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。

41， 这些环节的整合，使绩效管理过程成为一个完整的，封闭的环。其中，绩

效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。

42， 作为管理人员，对于公司的战略目标应该是熟知的，首先要做的不是将工

作做得如何出色，而是首先要明确“比照战略目标我应当承担什么责任”。

43， 绩效管理是一个封闭的环，先进行绩效的计划，再到任务的执行，任务完

成后产生绩效，就要进行考核检查，并将考核结果反馈给员工，在综合前三个阶段的得失完善绩效管理系统，作出更合理的绩效计划，从而又开始新一轮的循环。

44， 绩效考评指标是指：对员工绩效（态度，行为，能力和业绩等因素）进行

考核与评价的项目。

45， 绩效考评指标的分类：1，根据绩效考核的内容分类。2，根据考核依据的

主客观性分类。3，根据绩效指标的性质来分类。4，工作要项类指标和工作要求类指标。

46， 绩效考核的内容主要包括工作业绩，工作能力，工作潜力，工作态度。

47， 工作业绩就是工作行为所产生的结果，主要包括员工完成工作的数量，质

量，以及为组织做出的其他贡献，包括在岗位上取得的以及在岗位以外取得的绩效等。

48， 能力指标包括，体能，学识，智能和专业技能等多项内容。 49， 体能，员工应该反应要敏捷，动作快，稳，准。

50， 学识，主要包括受教育的程度水平，专业技术水平以及工作经验。 51， 智能，是指员工认识，记忆，分析，归纳，综合，判断及创新力。 52， 关键人才的智能水平尤为重要。

53， 专业技能，包括能力，协调能力，操作能力，沟通交流能力，组织能力。 54， 根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬性指标和软性指标。 55， 硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的考评信息。以数量

表示考核结果的考核指标。

56， 软指标主要是通过人的主观评价而得出评价结果的指标。工作能力中潜力

属于软指标，工作态度也属于软指标。

57， 根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标，行为指标和结果指

标。

58， 特征指标主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。如：

科研，开发等。因为没有考虑情景因素，特征指标的预测度较低，可信度不高，不能充分有效地考评员工的工作绩效，容易使员工产生不公正感。

59， 行为指标主要关注工作的执行，适用于考核可以通过单一方法或程序化的

方式实现高绩效的岗位。

60， 结果指标主要关注工作的结果，适用于考核那些可以通过多种方法而不易

采取程序化的方式实现高绩效的岗位。结果指标的操作性强，由于它具有短期性和表面性，所以比较适合生产线上的员工。结果指标容易诱使被考核者为了达到一定的结果而不择手段。

61， 工作要项类指标，是由绩效周期内的员工岗位职责，组织和团队目标所确

定的指标。这类指标通常通过目标分解和关键岗位职责来确定，现实中主要有质量，数量，成本和时间四类指标。

62， 工作要求类指标，员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境，

机会，技能和激励四个主要因素的影响。正是因为强调工作产出作为主的工作要项类指标不能反映员工的工作过程因此，为了全面考评员工，需要对员工在工作过程中表现出的品性，行为和能力进行考评。

63， 绩效指标的来源，绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，三个来

源：1，企业战略规划与年度经营计划。2，部门职责与工作分析。3，绩效沟通与改进。

64， 绩效考评指标是绩效计划沟通中的重点，是绩效计划实施中的向导，是绩

效考评中的内容。

65， 员工绩效目标的实现是为了企业战略目标。

66， 应对每一个绩效考评指标规定出明确的含义，以避免不同的考评者对考评

指标内容产生不同的理解，从而减少评价误差的产生。

67， 考评指标如果不具备可测量性，就不能应用于绩效考评工作。 68， 考评指标的设置应针对某项特定的工作要项或某个特定的工作要求。 69， 设置绩效考评指标的基本要求有六项：1，战略一致性。2，内涵清晰明确。

3，可衡量性。4，独立性。5，针对性。6，本土化。

70， 绩效考评指标是绩效考评指标体系的核心部分，根据绩效考评指标设置的

基本要求，绩效考评指标的类型，我们可以用以下五种比较常见的方法来选择绩效指标。1，工作分析发。2，个案研究法。3，问卷调查法。4，专题访谈法。5，经验总结法。

71， 工作分析法的主要内容有两方面：一是对员工职务进行说明，包括不同种

类员工的工作性质，职务，责任，以及进行工作需要各种资料，工作环境，社会环境，与其他工作的关联程度等。二是对人员的要求。包括完成工作应具备的智力，专业知识，工作经验，技能要求等。

72， 个案研究法指的是对某一个个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查

研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。选择有若干代表性的典型人物和事件作为调研的对象。

73， 比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。

74， 典型人物研究：是以典型人物事件的工作情况，行为表现，工作业绩为直

接对象，通过对他们的系统观察和分析研究来总结归纳其代表群体的考核要素。

75， 资料研究：以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对资料的

总结对比分析，从而归纳出考核要素。例如：日本从《孙子兵法》中提炼出现代企业领导者应具备智，信，仁，勇，严五种素质。

76， 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。开放是

问卷没有答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。

77， 封闭式问卷可以分为是非法，选择法，计分法和排列法。

78， 是非法：问卷列出若干问题，有被调查者作出“是”或“否”的回答。 79， 选择法：被调查者必须从两种并列的假设中选出一项。 80， 等级法：问卷列出几个等级，要求被调查者进行选择。

81， 排列法：被调查者要把多钟可供选择的方案按重要性排出名次。 82， 专题访谈法是研究者通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有

关信息的研究方法。

83， 专题访谈法可以分为两种一种是个别访谈法和群体访谈法。 84， 个别访谈法比较轻松，随便，活跃，可快速获取信息。

85， 群体访谈法是以座谈会的形式进行的，具有集思广益，团结民主等优点。 86， 经验总结法是由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西的一种研究方

法。一般可以分为个人总结法和集体总结法两种。个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作。集体总结法是请若干人力资源专家或企业内有关部门的主管（6—10人）集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效考评。

87， 企业确定权重主要有四个原则：1，以战略目标和经营重点为导向的原则。

2，系统优化原则。3，所有绩效指标的权重之和为100%。4，考核者的主观意图与客观情况相结合原则。

88， 确定权重的方法：1，经验判断法。2，按照重要性排序法。3，对偶比较

法。4，三维确定法。5，倍数加权法。6，权值因子判断法。7，层次分析法。

89， 经验判断法是一种非常简单的定性分析方法。优点：决策效率高，成本低，

非常容易操作。缺点：主观性太强，客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高。容易导致员工的不满和质疑。这种方法适用于比较小的公司。

90， 绩效标准与绩效目标的联系和区别：这个考核标准解决的是要求被考核者

“做的怎样”或“完成多少”的问题。1，两者的实现程度有所不同。绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标。2，两者针对的对象不同。绩效标准是基于工作，而绩效目标是针对工作者个人。3，两者制定的时间不同。绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。

91， 绩效标准是建立是以绩效目标为前提和基础的。绩效目标是绩效标准建立

的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。

92， 绩效考评标准的类型：1，定量标准与定性标准。2，基本标准和卓越标准。 93， 定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态。定性标准是用比较

详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。定量标准一般与工作要项及其“产生”的指标相对应。定性标准一般与工作要求及其“产生”的指标相对应。

94， 基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望，是通过努力能够达到

的水平。

95， 卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，小部分人就能够达

到绩效水平。卓越标准的描述没有限度，是无止境的。

96， 设计绩效考评标准时的注意事项：1，绩效指标是基于工作而不是基于工

作者。2，绩效标准是被考评者能够达到的。3，绩效标准应是考评双方所共知的。4，绩效标准要尽可能具体且可衡量。5，绩效标准有实效性。6，

绩效标准必须有意义。7，绩效标准是可以改变的。8，绩效标准具有全面性。9，绩效标准具有独立性。10，绩效标准具有简明性。

97， 绩效考评标准的制定：1，由谁来制定绩效标准。由上述注意事项可知，

绩效考评标准的制定主体应该是主管和员工。2，绩效标准应制定多少项。绩效标准项目的多少还是由主管决定的。企业对绩效标准的制定不应该作数量限制。3，从哪几方面考虑绩效标准。绩效标准可分为四方面来考虑。数量，质量，成本和时间。4，量化绩效标准和非量化绩效标准。绩效标准分为描述性标准和量化标准。描述性标准往往基于实际发生的事情或者行为。量化标准要基于企业的历史战略目标制定。量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题：一是指标的基准点，确定基准分。二是等级间的差距。定量指标标准的确定一般有两种制定评价标准的办法：一是加减法，二是规定范围法。加减分法适用于目标比较明确，技术比较稳定的情况。规定范围法是指经过对数据分析和测算后，考核双方根据标准达成范围约定来进行评价的一种方法。

98， 绩效考核指标体系简述：企业的绩效指标体系是一组既独立又相互联系，

能够较完整地表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。

99， 相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义：（一）目标一致性理

论：目标一致性理论对绩效考评指标体系设计的指导意义在于，组织战略目标，绩效考评的目的要和绩效考评指标体系保持良好的一致性。1，绩效考评指标与组织战略目标的一致性。绩效管理的最终目的是通过提高组织的整体绩效并促进员工的成长实现组织的战略目标。2，绩效考评指标与绩效考评目的的一致性。（二）系统理论。系统理论用于绩效考评指标体系设计的指导意义是：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标一致性和关联性。（三）公平理论。公平理论认为，一个人所得到报酬的绝对值与其工作积极性高低并无直接的联系，只有他用自己所付出的劳动与所获得的报酬的比值，与同等情况下的参照人的这一比值进行比较使，才会因主观上感受到是否公平而影响其工作积极性。1，绩效考评指标全面系统。2，绩效考

评标准公平一致。3，绩效指标权重科学合理。指标权重也是一种引导员工态度与行为的“指挥棒”。

1， 绩效考核指标体系设计的步骤：1，分解组织目标与确定岗位职责。2，确

定工作要项与工作要求。3，建立考评指标组合。4，设置考评指标的优先顺序。

2， 绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间，责任，

方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。。绩效计划有两个核心内容：一确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。

3， 员工考核量表的建立是部门目标，期望和要求的传递过程，同时也是牵引

工作前进的关键。

4， 绩效计划在绩效管理系统中的作用：1，绩效计划是绩效管理系统中最重

要的环节。2，绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现。3，科学，合理的绩效计划有利于时间的节约。

5， 绩效计划制定的原则：1，战略一致性原则。2，突出重点原则。3，全员

参与原则。4，可行性原则。5，客观公正原则。6，综合平衡原则。7，职位特色原则。

6， 绩效计划的内容：1，被评价者信息。2，评估者信息。3，关键职责。4，

绩效计划及评估内容。5，权重。6，指标值的设定。7，绩效评估周期。8，能力发展计划。

7， 绩效目标的重要性。绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是

绩效计划的关键环节。作用：1，明确了员工工作努力的方向。2，企业目标与绩效管理实践相联结的纽带。3，为其他管理相关活动提供条件和标准。

8， 绩效目标建立的原则：确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则。S代

表具体性。M代表可衡量性。A代表可实现性。R代表相关性。T代表时限性。

9， 绩效目标的来源：1，企业战略目标或部门目标。2，部门及岗位职责。3，

内外部客户的要求。4，绩效改进要求。

10， 绩效目标的类别：1，短期目标与长期目标。2，组织目标与个体目标。3，

结过型目标和行为型目标。4，常规（维持）目标与创新目标。

11， 目标是制订计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。 12， 绩效目标设立框架：绩效目标设立应包括绩效目标来源，绩效目标种类，

绩效目标的要求，管理者和组织的参与。

13， 绩效目标的设定方法和程序：1，传统目标设定方法：传统目标设定方法

是目标由高层管理者制定之后，再落实到组织的各个层级上，逐步分解为子目标。（1）一种单向的过程，由上级指定好后下达给下级。（2）其实这种方法的可操作性并不大。2，参与式目标的设定方法：它是由上级和下级共同设定具体的绩效目标以及共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。3，设定目标的四要素：（1），要使用精确的描述性语言。（2），使用积极的动词。（3），确保目标说明得准确。（4），采取简单而有意义的衡量标准。4，设计目标时应考虑的四个方面：1，目标的缺陷。2，战略相关性。3，目标的污染。4，可靠性。

14， 绩效计划的制订步骤：绩效计划的制订过程分为准备，沟通和确定三个。 15， 绩效计划的准备：1，关于企业的信息。2，关于部门的信息。3，关于个

人的信息。

16， 绩效计划的沟通：绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划是沟通阶段也是

整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议是绩效计划制订过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述：1，选择适宜的沟通环境。2，回顾有关的信息。3，绩效计划目标具体化。4，制定衡量的标准。5，讨论计划实施的困难和需要提供的帮助。6，讨论重要性级别和授权问题。7，结束会议。

17， 绩效计划的确定：在制订绩效计划的过程中，最后一个步骤是对计划的审

定和确认。1，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。2，当绩效计划结束时应达到以下的结果。

18， 被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，1，工作描述的信息。2，上

一个绩效期间的评估结果。

19， 绩效沟通是指砸整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行

交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。

20， 工作目标和工作职责是制订绩效计划的主要依据。

21， 绩效计划制订中的细节问题：1，绩效沟通：（1）,绩效契约。（2），双

向沟通。（3），参与和承诺。2，绩效协议：绩效协议是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。这种承诺是双向的。

22， 完整的绩效协议至少应该包括三个部分：1，主管和员工的基本信息。2，

对员工的绩效要求。3，对主管的支持性要求（提供资源，培训，指导）。

23， 绩效协议一般采用表格形式表达——绩效计划表。

24， 影响绩效管理实施的因素：对于绩效管理的成功实施，主要影响因素包括

技术，人，环境和组织。

25， 技术：是指绩效目标体系，绩效管理程序与方法，绩效考核制度的设计与

完善。

26， 人：是指高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念，

方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识。

27， 环境：公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化，知识氛围是否有利于

制度的实施和绩效管理的落实。

28， 成功实施绩效管理的条件：1，实施目标管理。2，基于公司战略的KPI指

标考核体系。3，绩效管理过程。4，统一，完整的绩效考核制度。5，强有力的组织保障体系。

29， 人力资源管理部门在绩效管理实施中的角色与任务：人力资源管理部门在

绩效管理实施中是一个非常重要部门，是绩效计划实施的组织者，协调者和监督者。

30， 直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务：在绩效管理中，直线管理者

是组织绩效管理实施的主体，起着衔接的作用，既要对公司的绩效管理体系负责，又要对提高下属员工的绩效负责。在绩效管理实施中，直线管理者主要扮演了合作伙伴，辅导员，记录员和诊断专家四种角色。

31， 企业高层领导在绩效管理实施中的角色与任务：在绩效实施中，高层领导

在政策，制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者，在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者，在生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者。

32， 员工在绩效管理实施中的角色与任务：员工是绩效管理实施的主体，员工

要扮演好三个角色并执行相关的任务。1，任务执行者。2，信息沟通者。3，业绩记录者。

33， 绩效管理实施的试点选择：1，选择实验单位或部门。2，绩效管理简报的

内容。

34， 绩效管理培训的意义：在实施绩效实施方案时，我们发现许多人对绩效管

理制度普遍存在一种误解，他们认为，只要制定出有关绩效管理的整套文件就会有完善的绩效管理制度。

35， 绩效管理培训的作用：1，加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵

触情绪。2，掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。

36， 绩效管理培训组织人员的构成：绩效管理培训的组织者通常由人力资源管

理人员和企业高层管理人员构成。

37， 绩效管理培训的对象：1，主管人员：对主管人员进行绩效管理培训，主

要是为了消除主管人员对绩效管理的错误或是模糊的认识。2，普通员工，对普通员工的绩效管理培训主要是为了达到两个目的：首先，要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性培训教育，

38， 绩效管理培训的类别：1，绩效管理培训按目的分类可分为两种：通用式

培训和针对式培训。

39， 通用式培训主要是指在月末，季末或者年度考核前对全员工和主管人员进

行的绩效管理的培训。

40， 针对式培训：针对式绩效管理培训——在解决绩效管理过程中出现的短暂

性或特殊性问题前针对问题的解决方案，采取的特殊工具来进行的针对性培训。

41， 绩效管理培训按对象分类：按对象分可分为针对考评者的培训和针对被考

评者的培训。

42， 针对考评者的培训工作的重点，特别是中层管理人员，是整个绩效管理的

中流砥柱。

43， 绩效管理培训按内容分类：1，绩效管理的介绍。2，绩效管理过程中的责

任。3，重要绩效指标的设定。4，解决绩效管理过程中问题的知识。5，正确使用评估工具。6，记录工作现场的行为。7，准备绩效反馈面谈。8，实施绩效反馈面谈。

44， 绩效管理培训时机选择：企业各阶层人员接受的绩效管理培训通常是一种

暂时脱产的培训。1，在绩效管理实施前进行培训。2，在绩效管理实施过程中进行培训。3，在绩效管理完成一个循环之后进行培训。

45， 绩效管理培训方式的选择：绩效管理培训的方式包括课堂教学，专题讨论，

电子培训，小组讨论。

46， 课堂教学法：优点是省时省事，还能使受训者广泛的接受绩效管理的新知

识，新观念以及技术发展新动态，成本低且效果好。缺点是如果没有一定的技巧，课堂教学及可能达不到一定的效果。

47， 电子培训法：通过网络平台上的培训资源，或者直接向员工发放电子培训

光盘等方法，这种方法既可以是针对全体人员的培训，也可以是针对主管人员的培训。

48， 专题讨论会：专题讨论会的培训计划是由莱瑟姆和韦斯利等开发出的，目

的在于帮助考评者在观察和评价其他人时将考评误差减少到最小。

49， 小组讨论法：只有以小组讨论的方法才能够成功地减少考评误差。其优点

在于不很正式，可以使受训者更容易放松，另外还可以节省筹备录像带和租用设备等方面的费用。缺点是受训者没有机会亲身体验绩效管理误差，没有机会实践那些减少误差的方法，他们能够从培训者以及彼此身上学会对这些问题的理解，但却无法知道自己在处理这些问题的潜能意识行为。

50， 绩效信息收集的目的：其目的在于推进员工进程和为后续的绩效管理工作

提供依据保障。

51， 主管收集信息的主要原因：1，及时发现员工工作中的问题。2，发现和总

结员工工作中成功的经验。3，结果的应用提供有效的决策基础。4，劳动争议提供重要依据。

52， 绩效信息收集的内容：主管人员收集所有下属员工在绩效管理中的所有信

息，既不可能，也没有必要，只需要收集那些与员工工作要项和工作要求紧密相关的重要信息。

53， 重要信息包括以下几个：1，工作目标的达成情况。2，来自内部或外部客

户的表扬与投诉。3，关键行为表现和个人素质。4，导致绩效问题的关键行为表现和个性特质。5，绩效计划调整。

54， 绩效信息收集的途径和方法：1，收集绩效信息得分方法：（1）同事得分

观察和记忆。（2）员工本人的汇报和总结。（3）内部客户的投诉，下级的反应与评价，上级的检查和记录。2，绩效信息收集的方法：（1）观察法。（1）观察法（2）工作日志法（3）他人反馈法（4）查阅各种工作报表或记录（5）问卷调查法（6）不定期抽查法。

55， 观察法：是主管人员直接观察员工在工作中的行为表现。优点：是主管人

员能享有工作的亲身体验，详细，具体的观察资料。缺点：是花费时间较长。一般来说基层主管人员常用参与观察法记录员工的工作信息。非参与法是主管人员以旁观者的身份观察和记录员工的工作信息。这种观察发简便易行。

56， 工作日志法：这种方法有三种工具实现：1，是传统的工作笔记本或公司

表单。2，是利用公司内外部的电子邮箱。3，是利用公司的办公自动化系统。（如AI系统）。

57， 他人反馈法：有他人主动反馈信息和主管主动找他了解信息的两个途径。 58， 不定期首查法：他人反馈法，查阅各种工作报表或记录，问卷调查法，这

第三种方法主要强调对绩效结果的重视。观察法，员工的汇报和总结，不定期抽查法，这三种方法不仅强调对结果的关注，还强调对绩效计划实施过程的督导。

59， 收集绩效信息的基本原则：1，让员工参与的原则。2，将绩效促进融入信

息收集过程的原则。3，突出重点，有针对的原则。4，尊重事实的原则。

60， 绩效信息的分析与作用：绩效分析就是对收集并整理好的绩效信息进行分

析——主要找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因，可能的后果和应

97， 专家考核：优点：1，外部专家考核可使考核结果更具有权威性和准确性。

2，外部专家考核可使考核结果更加客观，科学，全面。缺点：1，费时费力，成本高。2，外部专家很难完全了解组织的战略发展目标。适用范围：比较适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升或开发性考核。

98， 绩效考核主体培训的意义：1，使考核主体明确组织的考核目的，理解组

织发展战略目标。2，让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系。3，让考核主体了解，提高考核的执行力。

99， 绩效考核主体培训的内容及方式：1,考核道德和考核纪律培训。2，考核基

础理论知识培训。3，考核技能培训。

1， 考核道德的培训：主要是对考核主体价值观念的教育，包括组织核心价值

观，职业道德，不徇私请等内容。

2， 考核纪律培训的主要内容包括绩效考核制度，绩效考核规程，严肃认真的

办事作风，对考核信息保密等。

3， 绩效基础理论知识主要包括数理统计方面有关数据分析的知识，心理测试

与统计方面有关的知识。

4， 考核技能培训：一般采用专题培训的方式，可以将一个主题作为一项培训。 5， 绩效考核实施的一般程序：从组织层面来讲，绩效考核工作的实施程序主

要有两种：一种的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核，这是组织考核中比较常用的考核程序。第二种的顺序是从高层考核到中层考核再到基层考核，虽然这种考核能够比较明确地突显组织的战略目标实现的价值，但是一般比较少用。

6， 绩效考评中的偏差：客观原因：1，主要是绩效管理体系不够完善，包括

对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度，手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能不足。2，考评人不能准确理解绩效考核指标，标准的含义。3，考评人不能认识打分等级与绩效水平之间的对应关系。4，考评人打分出现偏差，考评人不负责任。5，考评人不清楚自己是否出现了打分偏差。6，考核系统对出现的打分偏差没有体现纠偏功能。主观原因：1，晕轮效应。2，宽松错误。3，暗示压力效应。4，趋种错误。5，严重错误。6，近因效应。7，个人偏见。8，马太效应。9，定势错误。

7， 绩效考评偏差的控制方法：1，充分理解绩效考核观念转变和对考核体系

的制度计划，理念先行。2，注重信息收集。3，重点观察。4，选择有效的考评主体。5，更加观众行为。6，控制工作量。7，重视考评的连续性。8，系统纠偏——对打分数据进行纠偏处理。

8， 基于目标管理的绩效考核流程：1，绩效目标计划阶段。2，绩效指导。3，

绩效检查。4，激励。

9， 目标管理法的优点：目标管理法的第一个优点是可以帮助企业实现目标。

参与管理可以增加员工对工作目标的认同度，使得员工的积极性提高。

10， 目标管理法的不足：1，它只考虑结果，不考虑过程。2，工作过程本身也

很重要。3，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。4，企业设置的目标一般都是年度目标或者季度目标，属于短期目标。同时兼顾长期目标这是个急需要解决的问题。5，目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。

11， 目标管理法的应用条件与要求：1，充分沟通目标管理。2，与下属一起确

立工作目标。3，执行目标管理。4，营造积极的组织环境。在现行管理实践中，目标管理法已经成为绩效考核的基本方法，但他不是唯一的方法。

12， 基于工作标准的绩效考核：1，图尺度评价量表法。2，行为瞄定评价量表

法。3，混合标准量表法。4，关键事件法。5，评价中心法。

13， 图尺度评价量表法：最大的不足就是，他没有明确规定每个评价等级分数

适合何种具体情况。

14， 行为瞄定评价量表法：优点：通过全面，准确的绩效维度的定义来提高绩

效的可信度，绩效考核结果反馈信息非常具有明确，员工清楚地知道自己有什么不足之处和应该努力的方向。

15， 混合标准量表法：的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字

局限有马上参评数字的话，可以减少绩效考核的主管误差，还能减少光环效应，近因效应等偏差，提高评价的客观性。

16， 关键行为事件法：要求管理者每天，每周注意对员工的行为进行观察，并

做必要的记录。在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。

17， 评价中心法：评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评

价方法。1，公文处理练习。2，无领导小组讨论。3，结构化面试。4，案例分析。

18， 基于个体业绩比较考核：将不同个体的绩效相互比较的方法大致有三种：

排序法，强迫分配法和配对比较法。

19， 排序法：排序法是一个部门内部所有的员工按照绩效水平排出一个顺序，

有以下两种排序方法。一种方法叫做简单排序法。另种叫做交替排序法。

20， 强迫分配法：强迫分配法在很多企业的绩效考核中采用到。优点：1，等

级清晰，操作简便。2，刺激性强。3，强制区分。缺点：1，团队合作问题。2，分数的公正性问题。3，结果的运用问题。应用注意点：1，合适的文化基础和制度保证。2，制度的保证必不可少。3，根据企业实际需要，灵活应用。

21， 配对比较法：配对比较法又称两两比较法。因为每个员工都和其他员工进

行一一比较的话，这样的评估工作量 非常的巨大。

22， 个体直接的评估有几点不可忽视的缺点：1，如果工作性质不同，不能进

行量的比较。2，不清楚他们必须要采取怎样的措施才能改进绩效。3，个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。4，适用比较法考核，管理者对员工的绩效评估受本人影响比较大的时候，会导致较大的分歧。5，员工会更愿意把自己的工作变现和工作要求或者标准进行比较，但是不和其他员工比较特别是绩效比较差的员工更不愿意。员工之间的比较会让他们感到难堪。

23， 绩效考评方法的选择：1，企业绩效考评的目的对绩效考评方法选择的影

响。2，员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响。3，绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法的选择的影响。4，开发和实施绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。

24， KPI产生的起源和意义：1987年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一

件奇怪的事情，大部分的社会财富都流向了少数人的手里。KPI的理论基础就是“二·八法则“。每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主题。而KPI坚持的是要

“什么考什么”，具有计划性，系统性。并在企业会议上利用头脑风暴法，鱼骨图分析法找出企业的业务重点。

25， KPI体系的建立思路：建立KPI体系一般有两条思路：按主要流程分解；

目标一责任方法。依据职位工作性质确定的KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。

26， 确定关键绩效指标的方法：1，标杆基准法。2，成功关键分析法。3，策

略目标分解法。

27， 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为与行业中领先的，最有声望的

企业在绩效行为为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法。在KPI指标和指标值的设定上，可以参考在很多行业中领先的企业或者是最具有声望的企业。

28， 策略目标分析法：策略目标分析法采用的平衡积分卡的思想，即通过建立

包括财务指标与非财务指标的综合指标系统对企业的绩效水平进行监控。

29， 选择有效KPI的原则：1，重要性。2，可操作性。3，职位的可控性。4，

关联性。5，审核关键绩效指标。

30， 审核关键绩效指标主要包括：1，工作产出是否为最终成果。2，多个评价

者对不同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效。3，评价结果是否由较高的信度。4，关键绩效指标是否具有可操作性。5，关键绩效指标是否留下超越标准的空间。6，设定关键指标通常存在的问题及解决方法。

31， 360度考核法：入选《财富》1000强的企业中，有超过90%的企业已经

全部或局部的采用了360度考核法。

32， 360度考核法的优点：1，它符合团队型工作的考核需呀。2，减少了考核

结果的偏差。3，加深员工的自我认识，促进员工的自我发展。4，为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会。缺点：1，这中方法在管理上相对复杂。2，不可避免地有许多批评意见，无形中会给一些员工造成很大的心里压力。3，受考核者主观意识饿影响，相互之间评估标准不一致。4，保密工作和组织文化都可能影响这种考核方法的有效性。

33， 360考核的主要步骤：1，确定考核目的，制订考核计划。2，设计绩效考

核表。3，收集资料，进行考核。4，根据数据，得出考核结果。5，考核结果的运用。

34， 设计绩效考核表：1，选择考核主体。2，确定考核内容。3，确定适当的

考核等级。4，测试工作。5，修正并确定考核表。

35， 实施360度考核存在的问题：1，文化冲突问题。2，心里障碍问题。3，

情感和利益问题。4，考核成本问题。5，考核对象问题。6，考核主体及相关问题。

36， 实施360度考核的建议：1，取得高层领导支持。2，构建良好的绩效考核

文化，加强沟通和评价，完善制度。3，重视考核主体的培训。4，构建信息网络平台，提高效率，降低成本。

37， 平衡积分卡的起源及意义：在20世界90年代的早起，为了建立一种新的

绩效考核方法，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维诺顿，带领一个研究小组对十几家绩效管理处于领先地位的公司进行研究。

38， 以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效模式的缺陷日益突出：1，以财

务性指标为主的绩效考核偏向对有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理很少触及。2，财务性指标衡量只能适应一投资促成的工业时代，跟不上高速发展的信息时代的步伐。3，以财务性指标作为企业绩效考核的唯一指标，不能对企业未来绩效进行有效预期。容易使经营者过分注重短期利益，而忽略企业长期发展需要。

39， 平衡计分卡的结构与内容：平衡积分卡包括财务，客户，内部流程及学习

与成长四个相互关联的维度。

40， 财务维度：财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，因

此，财务维度既是其他三个维度的出发点，也是归宿点。财务类指标一般包括营业额，毛利润，净利润，资产负债率等。

41， 客户维度：客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题。客

户维度指标通常包括客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户盈利率。

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