企业发展战略设计与实施要务

导 论

我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，具体说，是探讨怎样设计战略方案，怎样实施战略管理。战略管理是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。具备战略管理的知识和技能是现代企事业高级领导人管理好自己所负责的组织的基本条件之一。

通过我们的课程学习，要达到下面的目标： ●开阔视野，打开思路；

●系统掌握进行战略设计与实施的各种方法； ●提高分析战略问题的能力；

●在学习的同时，尝试思考和解决本组织的战略问题。 所以，我们建议：

●进入角色，把自己融入到课程中来，以一个负责任的战略家的心态来学习；

●联系实际地学习，带着问题学习，力争通过学习发现本组织的战略课题，找到完成这些课题的思路和线索；

●进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大家共同学习、讨论课上所讲的内容和课后的案例分析与练习。

有了这几点，我们就可以形成一种气氛，一个学习场。由此，你将获得意想不到的收获。别忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书，就是你掌握战略设计与实施方法的媒介。

为什么需要战略——发现组织的战略课题

【本讲重点】

战略是关系到组织长期存在和持续成长的重要课题

每一个组织都在面临着顾客至上、激烈竞争和不断变化的环境带来的挑战 经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是4个战略领域

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

——《孙子〃计篇》

什么是战略

什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。

【案例】

海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年；

全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。

所以，战略包含三个方面的意思：

背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。

性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事：

在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。

狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。

狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。

你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。

它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。

从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。

这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：

以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。

一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。

二是强调可操作性，注重战略的实施。

三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。

另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。

对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。

所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。

为什么当前需要特别关注战略

20年前，很少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。但是，现在形势不同了，生意似乎越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略管理的重要性。到处都可以听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题。战略似乎也渐渐成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供给方、需求方和市场。

供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织； 需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。 市场方：是指供需各方活动的场所、空间。

这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。

不断加剧的竞争

我们先来看作为供给方的企业。 【案例】

伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。

1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！

满座皆惊！

伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。

原来这是一场老虎学猫的游戏！

应该说，这不过是一个更大背景的缩影。

在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，《财富》500强中的60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。

而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。

所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。 具体表现在：

■贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。

■大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。

■本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。

【自检】

你还能想到哪些方面的竞争？

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总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家非得是全能冠

军不可。这意味着对商战中的选手的综合素质要求高了。

【自检】

竞争方面蕴含如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进计划。

战略课题 怎样提高综合竞争力？ 公司情况 综合竞争力： 高□中□低□ 怎样培育新的竞争优势？ 竞争优势列表： 1. 2. 3. ?? 怎样在更为开放的市场中寻找新的增长点？?? 你认为公司新的增长点在于： 1. 2. 3. ?? 改进计划

变化成为常态

我们再看市场方面。

激烈竞争的结果就是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。

【案例】

上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！

该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。

此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。

凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言：

“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。

所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。

◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。

◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？

总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。

【自检】

变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

课题 怎样提高企业的适应能力、柔软性？ 企业怎样提高运作的速度？ 公司状况 适应力、柔软性： 强□中□弱□ 运作速度： 快□中□慢□ 改进计划 企业怎样把握难以预测的未来？ 对未来的把握： 高瞻远瞩、准确及时□ 事到临头、奋起直追□ 力不从心、望洋兴叹□ 顾客至上

【案例】

（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。

顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。

看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。

其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。

所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。

商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。

现在是顾客决定：

■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

■想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。

■想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。

■采用什么方式购买。顾客可以在网上买，可以贷款买，也可以租。儿童玩具的租赁在北京等地做得很火就是这个道理。

总之，卖方市场不再存在，如果你伺候不好你的顾客，他就要转向别人——能伺候好他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的战略发展问题进行深入的思考，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施。

【自检】

顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。 课题 怎样开发顾客满意的产品？ 公司状况 顾客对产品的满意度： 非常满意□满意□ 一般□不太满意□ 很不满意□ 怎样实现、甚至超越顾客满意，创造忠诚的顾客？ 能超越顾客满意、“创造”需求□ 能实现顾客满意、赢得信赖□ 难以满足顾客需求、无法赢得顾客□ 怎样提供能够满足个性化需求的产品？ 产品个性化程度： 能满足各种顾客的各种需求□ 能满足大部分顾客的多种需求□ 改进计划

能满足一般顾客的一般需求□ 只能满足少量顾客的一般需求□ 现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？请继续关注我们的战略设计研究。

对战略课题分类排队

为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。这个过程就是战略管理的过程，它应包括如下四个方面的课题： 课题 从大方向上看： 怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向。 这是经营理念的设计与实施问题。 从产出角度看： 在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。 这是产品市场战略的设计与实施问题。 内容 总体经营目标、理念： ·何为经营理念 ·怎样设计经营理念 ·怎样实施经营理念 产品市场战略： ·战略分析 ·差别化战略 ·产品开发战略 ·品牌战略 ·创新战略 ·竞争战略 从经营范围看： 怎样实现企业资源的积累和增长。 这是企业成长战略的设计与实施问题。 企业成长战略： ·一体化战略 ·多元经营战略 ·稳定和撤退战略 ·国际化经营战略 ·多业务组合战略 ·多阶段成长战略的设计与实施 从组织自身运作看： 怎样实现高效益、高效率运作。 这是组织变革战略的设计与实施问题。 组织变革战略： ·流程再造 ·组织再造 ·技术基础再造 ·持续改进的战略设计与实施 在最后一讲，我们将讨论战略形势的控制。应该说，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：

战略课题的四个方面 总体经营目标、理念 产品市场战略 企业成长战略 组织变革战略

【本讲总结】

首先，指出战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。组织的最高领导人对战略负有特殊的责任。

其次，讨论了每一个组织都面临着激烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；

第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。

【心得体会】

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经营理念——指引前进的旗帜

【本讲重点】

经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观 经营理念是组织经营的根本指导思想

为什么探讨经营理念

中国传统上把经营称为生意。所以，有人把生意解释为生活的意义。也就是：

【管理名言】

道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。

——《孙子〃计篇》

■经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。

所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远性、全局性发展有什么关系呢？

我们看一个例子。

【案例】

东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间。”

很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业发展。

为什么？大家会异口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题。它与战略——企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。

为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定影响的例子。

【案例与情境】

《华为基本法》——走出混沌的旗臶

华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》。这是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。（这个评价很高，什么意思？后面再讲。）

《华为基本法》共6章，103条，近2万字。其基础和核心是经营理念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这说的是企业的使命和愿景。

华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当然事出有因。

20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远见卓识发展起来的。

展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。

但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的《华为基本法》。

华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶发展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发现原来的一套不管用了。如果不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境界。

所以说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面的工作。好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌；更准确地说，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之所以要花时间讨论战略课程的原因。

在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所告诫人们的一句名言与大家共勉：

一个民族想要站在科学的最高峰， 就一刻也不能没有理论思维。

一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该忘记经营理念——这个关于经营管理的理论思维。

经营理念的主要内容

这里，我们把经营理念概括为三个组成部分： 名称 战略愿景 组织使命 核心价值观 含义 组织希望创造的生动的未来景象 组织存在的目的和理由 举例（具体内容见下文） 通用电器的数一数二目标 迪斯尼的使命是让人们快乐 调整组织内外关系、保证发展方向的准则 山西票号的规矩 【自检】

请回答下面几个问题：

A.请指出近三年来你的主要竞争对手所采取的三次主要行动：

（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ （3）____________________________________________________________________ B.请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次主要行动：

（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ （3）____________________________________________________________________ C.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项主要行动：

（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ D.请指出在不久的将来你的主要竞争对手可能带给你的两次威胁：

（1）____________________________________________________________________ （2）____________________________________________________________________ 通过上述问题，请你思考：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如果不是

那么有效、有力，原因何在呢？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上面的问题。

战略愿景

战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。

【案例】

当前，叫得最响的企业愿景是杰克〃韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。

1981年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：

“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位臵——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。

我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”

追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗臶，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。

因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。愿景——我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！

组织使命

经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。

组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。

宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。

【案例】

三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。

【自检】

这三个人之间有什么本质不同吗？

第一个人很实在； 第二个人很实用；

第三个人认为工作很有意义； 第三个人夸大了自己的工作； 第一个人缺乏战略愿景；

是 □ □ □ □ □

否 □ □ □ □ □

第三个人强调了“顾客导向”； 第二个人一定很贫穷。

□ □

□ □

对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务，承

揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。

所以，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。

【管理名言】

使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组

织更成功。

——德鲁克 企业 华为 交换机 业务 使命 追求在电子信息领域实现顾客的梦想 麦肯锡 沃尔玛 惠普 迪斯尼 医疗机构 管理咨询 大型零售 高技术产品 各种娱乐产品和娱乐服务 治病 帮助别的组织更成功 让普通百姓找到富人一样的感觉 为人类做出技术贡献 让人们快乐 提供健康保证 实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境界。

核心价值观

核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。

【自检】

下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。

价值观原则调查表 情况 一个不满的顾客要求对某个产品全部退款。该产品并没有什么毛病，但顾客却坚持说它不好用。你会倾向于： 你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于： 你必须裁掉一个雇员，你会解雇： □雇佣一个公司外有专长但没有经验的人 □提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训 □刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生 □在公司干了20年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧 你发现你的一个供应商一直在给你提供优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于： 你有一个富于创造力的优秀雇员，但他总是轻视公司的原则，经常给工作造成混乱。你会： □装不知道，反正不是我的责任 □主动纠正这种做法 □不仅纠正，而且赔偿多收的钱 □容忍这种行为。 □找出扭转局势的办法 □解雇这个雇员 一个雇员进退两难：为了在最后期限完成□自愿加班 选择 □强硬，把顾客打发走 □退款，承受损失并相信会带来更多的忠实的顾客

一项重要计划，他必须加班，但这样就不能为孩子过生日。你认为什么样的雇员才是“更好的“雇员呢？ 为了实现下一个季度的赢利目标，必须设法降低成本。你会: □参加孩子生日晚会 □削减用于顾客服务方面的开支 □减少当前对新产品的投资 □不管这个季度目标，认为必须坚持长期行为 在做公司人员报酬计划时，你会支持： □主要以奖励个人努力为基础的物质奖励 □能够促进达到小组目标的报酬体系 在发现你公司的某项产品与其说明不符，你会做出怎样的反应？ □马上告诉顾客这一点 □在告诉顾客之前，了解一下这个问题 □不声不响地改正错误，认为如果顾客发现问题，他们早就会找你了 按照对经营的重要性，把右面的内容排序 □最大利润 □使顾客满意 □创造工作机会 □促进新技术发展 □制造出高品质产品 □击败竞争对手 □保持长期发展 □覆盖市场 价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的决策与行动，决不是一个可以忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案，但如果你认真琢磨，你会逐步悟出其中有些原则更适合你，而不适合别人。依此类推，肯定会有对你的组织最为重要的信条，而对其他组织则不是。

【案例】

旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。

实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企业所不可缺少的。在现代社会，追求卓越、尊重个性、顾客至上等理念又成为不少企业的核心价值观的组成部分。因此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成使命和实现愿景的保证。

愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先，前面一个都是以后面一个为指导的，要体现后一个的精神。这可以用下图来描述：

正因为有这样的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成了包含被包含关系。

正是因为有这样的关系，所以，有些企业把它们混在一块陈述。

另外，对于这三个理念的不同特性，外国学者也有用一个太极图来说明：

这个太极图阴的部分是核心价值观和使命，是稳定不变的，也是阳的互补物。阳的部分就是生动的战略愿景，是组织渴望实现、渴望创造的东西，是会变化的。例如经过10年，华为的原来的愿景——“成为世界级领先企业”——已经通过努力成为现实，需要制定新的愿景。但是，华为的使命追求——“在电子信息领域实现顾客的梦想”——很可能并不过时。

这里要注意两个方面：

●我们这里所说的不变是一个相对的概念，特别是相对于愿景来说的。

●在许多情况下，组织使命和核心价值观的变化只是表述的变化，而实质内容却没有变。例如，大卫·帕卡德在1956-1972年对“惠普之道”的描述有六个不同的版本。但是，所有的版本都在阐述同样的道理，只是时代不同，使用的词汇有所区别罢了。

那么，经营理念是组织文化吗？

不应把经营理念等同于组织文化。应该说，经营理念界乎经营导向和文化导向两者之间。

明确经营理念的意义

意义 经营理念为组织的发展确立了大目标、大方向。 经营理念是各项具体经营工作的前提和依据。 有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提。 经营理念有助于扩大经营视野，提高思想层次。 经营理念有助于调整组织内外关系。 试想，如果迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不一定会有后来的迪斯尼乐园。 能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。前面谈到山西票号用核心价值观调整内部关系的例子，这里还有一个关于外部关系的例子。90年代末，详解 三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？ 微波炉生产企业格兰仕准备出让一部分国内市场，以便集中精力向国外发展。这时另一家同行企业在一些媒体上发表文章说，连做羽绒服出身的也做起了微波炉生意。这番言论有明显的攻击该企业之嫌，在企业内引起强烈反响，一些员工感到受辱，非常气愤。为此，该企业决定调整策略，在加快拓展国外企业的同时，继续巩固自己的国内市场。这个没有被点名的企业就是核心价值观不正确，不能善待竞争对手，导致对手反弹，造成不和谐竞争局面。 经营理念也是表明态度、树立形象的手段。 好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。 经营理念对企业的行为是一种激励呢，还是一种限制呢？

应该说，既是规范、限制，又是激励、促进。企业梳理经营理念，是为了站得更高，看得更远。摆脱经营思路上的被动和无力感，是为了获得思想的自由，为了使员工更加积极主动地做好工作；但同时，规定了应该怎样，也就是规定了不应该怎样，也就是为自己设置了某种限制。袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。说的就是这个道理。因此，经营理念从根本上说，是企业的根本经营之道。这个“道”的概念是非常深刻的。

【本讲总结】

这一讲，主要介绍经营理念及其三个组成部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。 愿景、使命、价值观之间的关系是：前面一个都是以后面一个为指导的，体现者的精神，或者把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成了包含被包含关系。

明确经营理念的意义有：

〃经营理念为组织的发展确立了大目标、大方向； 〃经营理念是各项具体经营工作的前提和依据； 〃经营理念有助于扩大经营视野、提高思想层次； 〃经营理念有助于调整组织内外关系；

〃经营理念也是表明态度、树立形象的手段。

【心得体会】

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设计经营理念

【本讲重点】

战略愿景、组织使命、核心价值观各自的表述内容和要求 设计经营理念要对组织的活动与环境进行系统的反思 经营理念的设计有一定的步骤可遵循

【管理名言】

物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，

国治而后平天下。

——《大学》

现在，大多数企业都设计了自己的经营理念表述。研究表明，《财富》500家企业中，绩优公司比绩劣公司有更好的理念陈述。通过学习这一讲内容，帮助大家学会制订为全体员工认可的经营理念。

经营理念的内容要求

战略愿景的内容要求

首先，战略愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。“实现四个现代化”就是具有这种特征的国家愿景；“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”也是如此。企业的愿景就是要有这种气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。

其次，战略愿景要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述大都具有这样的特点。

战略愿景的表述有如下几种类型： 类型 定量 或定 性目 标型 举例 ·在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）； ·使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）； ·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）； ·成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）； ·在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。 并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。 打败敌人型 角色榜样型 内部转型型 ·击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）； ·打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）； ·我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代） ·成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）； ·20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）； ·做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。 ·在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）； ·使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）； ·使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。 除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如，索尼就曾对其生动的未来前景——“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”——进一步描述：

我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。

【自检】

写出你的公司的战略愿景，想一想，符合我们所讲的内容要求吗？它属于哪种类型？如果没有

的话，为你的公司写出新的愿景陈述，把你的陈述与其他同事交流。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 贵公司战略愿景 表述： 内容要求 ●要大气。要宏大、有气魄，通常需类型 ●定量或定性目标型 要10-30年才能实现。 ●要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。 是否符合要求？如有不符，请写出改进计划。 属于何种类型 如果没有的话，为你的公司写出新的愿景陈述： ●打败敌人型 ●角色榜样型 ●内部转型型 组织使命

使命陈述的要求是：

要描述组织的性质和所从事的业务。

例：麦肯锡的使命是帮助别的组织更成功，说明它的业务是咨询。

华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的梦想，说明它的业务是在电子信息产业。 要清楚、简明、信息量大。 例：国际红十字会的使命是改善人类的生活质量，增强人的自我生存能力；关心他人，帮助人们避免、预防、应对紧急情况。

要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。

例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。

可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。

例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。 使命陈述可以是几个简明的条文，也可以是一段文字。

使命陈述可以是总公司一级的，也可以是分公司一级的，也有公司的每一个职能部门都有自己的使命陈述。

使命陈述是笼统一些好，还是具体一些好，一定要有文字性的使命陈述。例如，耐克公司就没有正式的使命陈述。但是，在该公司，洋溢着一种为优秀运动员而自豪的情绪。

【自检】

为你的组织制定几个使命陈述，比较一下，哪一个更好些。

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核心价值观

【自检】

下面是索尼和迪斯尼公司的价值观，请总结一下其共同点。 企业 日本索尼公司 价值观 ·弘扬日本文化，提高国家地位 ·成为时代先锋——不追随别人 ·做看似不可能的事·鼓励个体的能力和创造力 美国迪斯尼公司 ·创造、梦想、想象 ·培养和传播“充满生气的美国精神” ·执着地追求持久永恒和细致入微 ·不玩世不恭 ·保护和控制迪斯尼形象 总结 常见的价值观要点有：

·服务顾客/顾客至上 ·对人的尊重/以人为本 ·关注市场/竞争精神 ·团队精神/集体荣誉 ·讲求质量/质量保证 ·崇尚技术/勇于创新

核心价值观通常被表述为3-7条，有时，核心价值观通常要由几句话，甚至几段话来描述。比如，华为的核心价值观就由7条，共7段话组成。核心价值观具有持久性，即使经营环境变了，即使遵循它会使公司短期内遭受损失，也要遵从它。

核心价值观的表述会很不相同，其原因也多种多样。

原因 并不是每个组织都需要上述每一个要点。不同的企业可能在其价值观表述里会反映不同的要素。 价值观之有不同主要是由一个组织的创始人的愿望、所从事的经营活动等所决定的。 在历史决定方面，有的企业的价宝洁公司的创始人在150年前提出“关注卓越的产品”，这 举例 索尼就没有在价值观里强调“顾客服务”，迪斯尼也没有强调“尊重个人”。 值观早就由其创始人定了调子。 一理念至今仍是该公司的核心价值观。 在企业特性决定方面，经理层对不同的价值观概念会有不同意见。 一家高技术公司在讨论其价值观表述时，经理层对是否把“质量”放在清单上有不同意见，它的CEO说，“假设10年以后质量不会再造成任何竞争产品之间的差异，而速度却是最重要的，我们还有必要把质量作为核心价值观吗？”最后，大家同意“NO”。尽管质量是公司战略的一个重要组成部分，但是却不是核心价值观。对于“领导潮流的创新”是不是核心价值观，CEO又提问，“不管世界如何变化，创新对我们都是最重要的价值观吗？”这次，大家齐声说：“YES”。

反思经营理念的方法

设计经营理念在本质上是一个思考、反思过程。是一个思想者的工作，在这个意义上，企业家也应该是一个经营管理思想家。

战略愿景

【自检】

请回答下面德鲁克所提出的简单而深刻的问题，它将有助于我们明确组织的战略愿景：

◆如果你当初不在这家企业，你今天是否愿意加入进来？

□是□否

◆如果答案否定，你打算对这家企业采取什么措施？

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1981年的通用电器公司是一艘“超级油轮”。它的总资产达250亿美元，年利润达15

亿美元，雇员有40万人。它的产品从考面包机到发电厂，无所不包。公司是美国10佳企业之一。但是，杰克·韦尔奇不满足于这些。他看到大公司的官僚主义习气在侵蚀着企业，也看到了未来的威胁。正是受到德鲁克上述问题的启发，他提出了他的数一数二战略愿景。联想的柳传志为联想设计了“做长久的高技术公司”这一战略愿景，也是出于内心的期盼，是出于对联想职工“身家性命负责”的考虑。

组织使命

【自检】

你的组织的根本任务，即使命是什么？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 请听下面的歌谣，看歌谣中说的能不能让你发现新的东西。

使命谣：

不要给我衣服，我要的是迷人的形象。

不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。

不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。

不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。

不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。

请——不要给我东西。

事实上，正如歌谣中所表达的，组织使命所要表达的核心思想，就是组织产品服务对顾客的功用的承诺。

关于这一点，德鲁克早就有非常精辟的论述。他说：

是顾客决定了企业应当经营什么。……企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么、生产什么，以及企业是否兴旺的，是顾客想买什么和珍视什么。顾客所购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品或服务对他们的功用。顾客是企业的基础，是顾客决定了企业的存在。

在反思组织使命时，可以从下面的问题进行反思： 问题 我们的组织使命是什么？ 沃尔玛的案例 沃尔玛的使命——给普通百姓提供机会，使他们能买到富人一样的东西。 我们打算为哪些顾客服务？ 我们提供的产品或服务是什么？ 我们的产品与竞争者的产品有何不同？ 顾客选择我们后能得到哪些好处？ 服务对象——大量普通百姓； 产品和服务——富人能买到的东西； 与众不同的方面——使普通百姓买得起富人能够买到的东西； 给顾客的利益——找到像富人一样的感觉。 核心价值观

在提出价值观的过程中，可以从利益相关者的角度思考应持什么样的价值观：

【自检】

根据下列步骤，设计你企业的核心价值观。

在审视每一个草拟的价值观条文是否合适时，可以问：

●如果环境变化了，我们因为坚持这一价值观而受到损失，那时我们还会坚持它吗？ ●你能发自内心自豪地告诉你的家人、子女你的工作的价值观吗？

●你能想象许多年后，甚至100年后这些价值观还象今天一样有意义吗？ 发自内心、心甘情愿、永恒不变是核心价值观的精神实质。

【自检】

反思一下我们自己。梳理一下个人的10年愿景、一生使命和为人处世价值观。这既有利于复

习这几个概念，也是你的个人战略的重要组成部分。

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设计经营理念的步骤

怎样具体组织经营理念的设计工作呢？具体的办法要根据企业制定经营理念的目的和问题的复杂程度而定。一种简单的办法是由公司高层坐在一起讨论，什么样的战略愿景、使命、价值观对组织的长远发展最为重要，值得提倡。根据讨论结果，制定出简明扼要的经营理念表述。正在创业的小企业最适合这种办法。

为了使经营理念的制订更为规范，程序化的办法是： 第一步：指定一个小组其成员应该：

（1）对组织的业务和暗含的价值观有深刻的理解和认同； （2）在同事中有信誉、有能力； （3）有广泛代表性。

第二步：开会布置任务，请每个人根据前面讲述的方法对组织的经营理念进行反思，

列出他们认为重要和合适的经营理念。

第三步：把大家的意见集中，排序，进行选择。

第四步：创作准确的经营理念表述，常见的是以格言、信条的方式描述。 第五步：由领导层审议或在更大范围内讨论、定稿。

在这里，我们提倡要把经营理念的提出当作一个过程，当作一个统一思想的过程。通过提出梳理组织的经营理念的任务，在内部开展大讨论，逐步统一思想、统一意志，获得形成合力的效果，使经营理念成为员工共同追随的理念。

【自检】

请按照本讲的步骤，系统地思考你的组织应持的核心价值观。可能的话，与相关的人讨论你的

结论。

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【案例】

《华为基本法》(以下简称《基本法》)的制订给我们提供了一个很好的典范。在其制定初期，就明确提出，起草《基本法》的过程，是对华为公司为什么能够取得巨大成功的总结和再认识过程。《基本法》八易其稿，就是八个回合的全员大讨论。

《基本法》第一稿集中了华为公司高层领导的许多重要观点。从第一稿发布起，任总就在各种场合动员华为的干部员工参与讨论。他说：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群众运动，重要的是过程。通过参与《基本法》起草过程的讨论，培养一大批干部。《基本法》为华为大多数干部员工认同的那一天，就是《基本法》完成历史使命的那一天，我们会把它放到博物馆去。因为我们不再需要它了，《基本法》己经溶入到华为人的血脉中了。”

《基本法》第一讨论稿发布后，华为的干部员工以极大的热情投入到讨论中，他们对《基本法》的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各种意见和建议。有些批评意见是很尖锐的。例如，有的员工批评说：“《基本法》第一稿看不出它的内在逻辑性，小学生写文章还要列个提纲，讲究个层次和结构呢？”更多的建设性意见认为，《基本法》第一稿内容是有了，但感觉没出来。

为了把《基本法》的讨论引向深入，华为公司各大部门的主管们想出了不少好办法。有的部门针对《基本法》中的一些关键命题设计了几个辩论题，如“规范化管理是提高了开发效率还是降低了开发效率”，“产品开发是面向未来还是面向客户”等等。

经过1997年一年的讨论修改，《基本法》改到第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。

可见，这的确是一场非常不错的组织建设运动。当然，《华为基本法》除了以经营理念为核心以外，还涉及大量的公司具体经营政策，所以，耗费时日较长，运动面较大。一般的经营理念设计也许不需要这么长时间，但是其做法却的确很有借鉴意义。

【本讲总结】

这一讲我们首先讨论了应制定什么样的经营理念。

战略愿景首先要有宏伟、大胆、惊险的特点，通常需要10-30年才能实现。其次，战略愿景要生动形象，要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。

使命陈述的，是我们靠什么实现战略愿景的问题，要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求；

核心价值观通常表述为3-5条。组织要根据自己的历史、创始人的意愿和利益相关者的要求来确定核心价值观。

进一步讨论了怎样反思经营理念。

最后，讨论了怎样组织经营理念的设计工作。

【心得体会】

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实施经营理念

【本讲重点】

经营理念必须深入到全体员工的内心深处 经营理念必须贯彻到组织与管理的各个层面 战略领导人自身是贯彻经营理念的关键

【管理名言】

故令之以文，齐之以武，是谓必取。

——《孙子〃行军》

前面分别讨论了经营理念的概念和设计方法。那么，有了明确的经营理念表述，是不是就能够把握好组织的战略方向，把组织引向成功呢？显然不是。在这一讲里，我们就讨论如何有效地实施经营理念。

经营理念必须深入人心

【案例与情境】

在电影《斯巴达克斯》中，有这样一幕：

斯巴达克斯的起义军在经过长期征战后，被罗马军队战败了。罗马将军克拉斯对几千名俘虏说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。罗马军队以慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”

在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说，“我是斯巴达克斯”。然后，他邻近的一个人说，“我才是斯巴达克斯”。下一个人站起来也说，“不，我才是斯巴达克斯”。在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。

是什么促成了这一幕呢？是起义战士“为自由而战”的共同理念。

所以，这个故事是否虚构并不重要，重要的是它的更深层次的启示：那就是一个组织的理念和愿景在深入人心之后的力量。经营理念要融入企业文化中，融入全体组织成员心中才有意义。

组织成员对经营理念的认可程度，从高到低可依次分为：

这些不同的认可程度意味着什么呢？我们来做一个小调查。

【自检】

请根据你的感觉和判断，在下表中划出在你的组织或管理者团队中，对组织的经营理念认可和

执行程度。请用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。 百分比（%） 献身 投入 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你的结果与组织的业绩相关吗？从中能发现什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

下面是某公司领导班子成员对该公司经营理念的认可情况。 示例： 百分比（%） 献身 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 可见，这样一个领导班子，怎么能推进公司战略性发展呢？如果这样，经营理念和愿景规划又有何用呢？

实施经营理念的方法

怎样才能有效实施经营理念呢？

从前面的讨论中我们看到，仅仅有理念的表达或描述是不够的，只有将它们变成集体的意志才能真正转化成现实力量。

在实践中，经营理念的实施既是最重要的，也是难度最大的。下面是领导人要做到的几个战略实施要点：

●对新理念要进行有效的宣传

●确保你的经营理念反映在具体的规划和实施中 ●高级管理者要对新的理念身体力行

●人员考评和奖励制度要反映理念的要求 ●困难时刻严肃地执行理念的要求

对新理念要进行有效的宣传

宣传经营理念的前提是，在表达上，不模仿别人，价值观、使命和愿景表述清晰、有新鲜感、有力度，这样可以让员工理解其本意，而不是当作口号。

在宣传上，正如我们上一讲所说，组织上下集体讨论、制定的过程，是经营理念深入人心的有效宣传过程。

除此之外，在经营理念发布后，组织全体员工系统地学习、讨论，以及把它制作成卡片发给每一个人都是常见的做法。

下图是通用电器公司发给每一位员工的价值观卡。

通用电器价值观 我们所有人??要永远坚定地保持正直的品格 ·满怀激情地致力于促成用户的成功 ·坚持卓越，决不容忍官僚主义 ·时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处?? ·领导人要有：充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力。?? 在宣传上，企业领导人要竭尽全力去宣传，利用各种机会去宣讲。

【案例】

韦尔奇在任20年，在通用电器培训中心给18000名员工亲自交流通用电器的价值观、通用电器的“数一数二”愿景。他还是一个讲故事的能手。如果他发现某个人或某个子公司的做法典型地反映了公司的理念，就会利用一切机会一而再、再而三地宣讲这一故事。例如，特鲁多矩阵。

确保经营理念反映在具体的规划和实施中

如果你的理念中包括注重顾客，但是员工却没有机会接触顾客或感受到顾客的存在，这种理念就是空洞的。如果你的理念包含灵活和创新，那么，组织系统就要设计得容易接受变化。

通用电器公司强调追求卓越的理念和数一数二的愿景。它的产业结构调整战略、6西格玛战略(6西格玛是运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度)等都不折不扣地反映它们的要求（可参看《韦尔奇自传》《通用商战实录》）。

【自检】

举例说明你组织经营理念在具体的规划和实施中的反映。

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高级管理者要对新的理念身体力行 有人曾说，“在确立价值观的过程中，表率不是最好的办法，但却是唯一的办法。”这句话是十分中肯的。尽管许多经理人员都强调顾客至上，但是，如果一位总经理的主要时间都花在会议和投资人身上时，他的倡议就不那么可信了。

【自检】

举出你组织高级管理者对经营理念身体力行的例子。

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人员考评和奖励制度要反映理念的要求

假设一个企业十分强调顾客满意度，员工们在这上面都很积极努力。一个季度后，顾客满意度提高了，但成本也提高了1%。这时，总经理宣布，很遗憾，我们要削减每个人的奖金。这时，真关心成本、假关心顾客的真面目就暴露无疑了。

【案例】

在通用电器的价值观卡中，对于领导者有4个“力（励）”的要求——精力、激励、决断力、实施力。

韦尔奇是这样解释他们所倡导的这些价值观的。他说，精力是指有非常充沛的工作精力，激励是指能够激励别人实现共同目标，决断力是能够对是与非问题做出坚决的回答和处理，实施力是指能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺。

韦尔奇还认为，4个力都与1个P——激情相联系。激情统领4个力。

事实上，在员工的考评和选拔中，都是以4个力都与1个P的价值观为标准的。例如，把员工分为A、B、C三类的根本标准也是这些价值观。

通用电器公司为了保证卓越，它的人员考评实行末位淘汰，每年考评中的最后10%的人必须走人；如果一个经理找不出最末位的10%，他就要走人，因为他是末位的经理。

困难时刻严肃执行理念的要求

【案例】

1995年，强生公司的一种止疼药——泰诺被人掺进了毒药，有的患者因此而丧生。在这种情况下，该公司可以有两种典型的处理办法。其一，收回该药，但这会造成巨大损失，消费者会转向其他品牌。其二，公司也可以召开新闻发布会，声称技术指标还没有定论，整个局势都在控制中等等。这样可以稳住公众，减少损失。但是此时，它们还是恪守了“公司首要的职责是对医护人员、患者及其家属负责”这一坚持多年的价值观。它们收回了全部泰诺。这当然损失惨重。但是，凭借它的信誉和质量，现在又回到了市场占有率第一的位臵。

【自检】

如果你是组织的领导，你是怎样宣传你组织的经营理念的呢？通过学习，你认为以后怎样做才能更有效地实施经营理念呢？

做一个卓越的战略领导人

实施经营理念的关键在领导，特别是一把手。领导人应该是经营理念的化身，这是实施总体战略的前提。

【自检】

要有效实施经营理念，你认为战略领导人需要具备什么样的素质呢？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们继续以大名人韦尔奇为例说明这个问题。

【案例】

韦尔奇的追求卓越和面对现实的进取精神就是通用电器20年大发展的一个至关重要的因素。他在通用电器公司总体经营状况还十分良好，是美国第十大企业的时候，就锐意进取。

提出通用电器要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位臵——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。这的确是难能可贵的。通用电器价值观中的4个“力（励）”——充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力，就是他本人的深刻写照。

实施经营理念，要求战略领导人有如下素质： ●富于远见 ●思路清晰 ●自信坚定 ●正确做事 ●追求速度 ●不断超越

富于远见

韦尔奇评价他的经理人员道：“他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好；他们能够清楚地表达目标：这种清楚的表达表明了对下属需要的了解，因此可以成为一种激励的力量。”

思路清晰

韦尔奇崇尚“单纯”和“精简”。他认为，“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个战略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。

【自检】

下面是韦尔奇提出的5个战略性问题，想一想，做出简要回答：

战略问题 你的全球竞争状况如何？ 过去的三年中你的竞争对手做了些什么？ 同时你做了些什么？ 未来他们会对你造成什么冲击？ 你打算超过他们的计划是什么？ 我的回答 扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。

自信坚定

战略领导人对自己的判断和能力有充分的信心；同时，对目标有坚定信念。他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作并承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。

对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”

正确做事

与此同时，韦尔奇提倡做真正该做的事。韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：?你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的?。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“

勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。

格言 “有想法的人就是英雄。我主要的工作去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。” ——韦尔奇

追求速度

“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必

须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。

不断超越

他们不循规蹈矩。他们的行为是新颖的、反传统的和反规范的；他们是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。他们对环境敏感，能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。

提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“

扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

【自检】

下表列出了领导人应该具备的素质以及韦尔奇的表现，写出自己的情况及改进计划。 素质要求 富于远见 韦尔奇的表现 韦尔奇提出通用电器要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置。 思路清晰 自信坚定 韦尔奇崇尚“单纯”和“精简”。 韦尔奇把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。 正确做事 追求速度 韦尔奇提倡做真正该做的事。 “光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。 不断超越 韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 你的情况 改进计划 【本讲总结】

本讲强调了经营理念必须深入到全体员工的内心深处的重要性。要对新理念进行有效的宣传；要确保经营理念反映在具体的规划和实施中；高级管理者要对新的理念身体力行；

人员考评和奖励制度要反映理念的要求；困难时刻必须严肃地执行理念的要求。 最后，还强调了领导人的企业家精神的重要作用。应该具备富于远见，思路清晰，自信坚定，正确做事，追求速度，不断超越的素质。

【心得体会】

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知彼知己——产品市场战略的起点

【本讲重点】

产品市场战略的内涵 产品市场战略形势分析 产品市场战略的思路

【管理名言】

知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。

——《孙子〃谋攻篇》

第5讲到第10讲是产品市场战略，讨论的是企业如何获得并保持竞争优势，以便能够持续地向市场提供顾客所需要的产品和服务。这一部分包括如下内容：

●知彼知己

这一讲讨论为制定和实施正确的产品市场战略，如何对企业外部环境和内部条件进行分析，在此基础上确定产品市场战略的思路。

●差别化战略

这是着眼于产品的内涵，寻求产品与众不同优势的战略。这一讲讨论怎样实现产品整体的差别化、有形产品的差别化和无形服务的差别化。

●产品开发战略

这是从产品市场的不同发展阶段中抓住市场机会的战略。这一讲讨论在产品的导入期、成长期、成熟期、衰退期需要采取什么样的产品开发战略。

●创新战略

这是从新技术和新思想中抓住市场机会的战略。这一讲讨论领先型、跟随型、依赖型的技术创新战略，若干经营创新的思路，以及实施创新的原则。

●品牌战略

这是着眼于树立产品形象。企业就生产何产品、采用何品牌，以及企业品牌进行决策。 ●竞争战略

这是从竞争环境中抓住市场机会的战略。企业要根据不同的情况实施进攻战略、防御战略、跟随战略、缝隙战略。

知彼知己才能在市场中获胜

【案例】

小镇上来了沃尔玛

沃尔玛并不总是受到欢迎，事实上，美国的小城镇的商家称之为“商场杀手”。沃尔玛之所以得到这一声誉，是因为小镇上的商人都无法跟这位新进入者所拥有的品种齐全、价格低廉的商品竞争，所以被淘汰出局。开超市的尼尔森获知沃尔玛准备进入他住的小镇后，采取了一些措施。他带上6名员工到200公里外的阿那摩萨镇去完成了一次侦察使命。在侦察了沃尔玛每一种商品和服务的价格后，他开始进行一些分析。尼尔森知道，他无法与沃尔玛比价格，因为沃尔玛采购量巨大。但是，他发现他可以集中于一些市场空间。他开始降低玩具、日用品的存货量；完全清除保健和美容品。他把经营重点放在服装、工具和礼品上，在这上面存储了比沃尔玛质量更高、品种更多的品牌。他扩展了维修和零部件订货服务，推出了退货自由政策，延长了营业时间。他加强了对主要客户——当地农场主的服务，扩大了农场供应服务部。而且，在一些基本生产资料的价格上，能够与沃尔玛持平。最后，尼尔森得到了回报。他的新战略使他得到了稳定的利润，而且年销售额还有所上升，从沃尔玛到来之前的680万美元升到800多万美元。

这是一个典型的竞争战略的分析、设计与实施取胜的例子。我们相信，这个故事不仅仅对打算与进入中国的沃尔玛争一高低的商家有意义。更重要的是它说明了，一个企业只要进行正确的战略分析，制定正确的产品市场战略，就能够找到自己的位置。

外部环境分析

外部环境包括一般环境和具体经营环境。

1.一般环境又称宏观环境、社会环境、间接环境，包括：经济、技术、政治—法律、社会—文化。

这些环境对企业发展的影响因素又可细分为许多项。大企业通常都要对这些因素进行全面分析。

因素 经济 内容 经济发展状况、就业状况与居民收入、经济的国际化 举例 世界经济的疲软、网络经济泡沫的破灭，对许多行业都产生了重大影响。 微电子技术和互联网的发展给各行各业都带来深刻的影响。 技术 技术进步、信息技术的发展 政治/法律 政策、法律法规体系 国家对私营经济的政策变化、台湾当局的台独倾向和戒急用忍政策对私营、台资企业有重要影响。 社会/文化 社会阶层、人口结构、生活方式、中国申办奥运会的成功给许多行业带来巨知识、信仰、价值观、风俗 大的商机。 这里，我们不难看到，对不同的行业、不同的企业来说，宏观环境不同因素的重要程度是不同的。

2.具体经营环境又被称为竞争环境、产业环境、微观环境。 这个环境有5种竞争力量：

(1)产业竞争者。产业内企业之间的竞争是五种竞争力量中最为重要的一种。只有比那些竞争对手的战略更能带来竞争优势的战略，才是成功的战略。

【自检】

在下述情况下，企业间的竞争会更为激烈，请描述你企业面临的形势，做出改进计划：

考察要点 竞争者数量增加 竞争者在规模和能力方面更为均衡 市场对产业产品的需求下降 削价更为普遍 顾客容易更换品牌 市场退出壁垒较高 固定成本较高 产品易变质 竞争企业的战略与文化差异很大 合并与收购普遍 面临形势 改进计划 随着激烈的竞争，产业利润会下降，有时会使该产业完全失去投资吸引力。 (2)新进入者。每当新竞争者可以容易地进入某特定产业时，该产业内的竞争程度将提高。尽管存在诸多进入壁垒，新企业往往还是能够以更高的产品质量、更低的价格和强大的营销力量进入市场。康柏进入个人计算机市场和沃尔玛进入折扣商店市场都是这样的例子。因此，企业家要识别潜在的可进入市场的公司，监视其战略，必要时进行反击。

【自检】

你的企业存在潜在竞争者吗？其战略是什么？你准备采取怎样的行动？

(3)替代品生产者。在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的企业进行直接的竞争。替代品的存在为产品价格设置了上限，当产品价格超过此上限，顾客将转向替代产品。当替代产品价格下降或顾客改用替代产品的转换成本下降时，替代产品带来的竞争压力将会增大。度量替代产品竞争优势的最好尺度是替代产品进入市场后所得到的市场份额，以及竞争公司增加生产能力和加强市场渗透的计划。

(4)供应者。供应者讨价还价能力影响产业竞争程度。当有大量供应者、替代原材料少、或改用替代品转换成本高时，更是如此。供应者和采购者之间的协调与互助可以使双方共同受益。为了得到供应者的所有权或控制供应者，企业可采取后向一体化战略。当供应者不可靠、供货成本过高、或不能持续、一贯地满足企业需要时，这一战略尤其有效。

(5)购买者。当顾客分布集中、规模较大或大批量采购时，其讨价还价能力将成为影响产业竞争强度的重要因素。对于标准化或非差别化产品，顾客有更强的讨价还价能力。当顾客有相当大讨价还价能力时，企业可以以延长保修期、或提供特殊服务等方式赢得顾客忠诚。

内部条件分析

内部条件分析有多种不同的角度，如以职能为主线、以产品或生产为主线、以能力为主线，以与主要竞争者的对比分析为主线。每个企业还可以根据自己的实际情况制定自己的分析框架。我们这里介绍价值链分析和能力分析。

价值链分析

价值链分析是对企业一系列经营职能或经营结构状况的分析。

价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。价值活动是建立竞争优势的组成部分。每种活动与其经济基础结合的好坏决定了企业成本相对于其竞争对手的优劣。每一种价值活动的好坏也决定了它对顾客需求的贡献。对竞争企业的价值链进行比较，可以揭示出决定竞争优势的决定因素。

能力分析

核心能力理论把公司比作一颗大树。树干和主要的树枝是核心产品，较小的分枝是业务单位，叶、花、果是最终产品。根系统提供养分、养料和稳定性，是核心能力。如果只看竞争对手的最终产品，就看不到其实力所在。核心能力不能被简单地理解为技术能力。

核心能力是组织中技术集成能力，即怎样使多种的生产技能相一致，把多种技术流加以集成。例如，微型收录机决不能被还原成为集成电路的制造能力，它是半导体设计、新材料的使用、小型化的诀窍等技术能力的统一。这种技术能力也能够在微型计算器、袖珍电视、数字手表等产品上体现出来。这正如核心能力的大树所表现的，多种核心能力能够滋养多种最终产品。

核心能力也是一种组织力。索尼公司的核心能力是微型化。为了把微型化能力应用到产品上，它要在组织上确保开发人员、现场技术人员、营销人员等都能够了解顾客在微型化方面的具体需求和微型化技术满足需求的可能性。

核心能力还是一种文化力。它体现为组织内部的沟通、参与气氛，以及能够有效地实行跨组织边界的工作。

核心能力对产品市场战略有如下启示： 启示 核心能力提供进入广泛的各种不同市场的潜力 举例/说明 拥有电子显示系统方面的核心能力的企业能够参与计算器、微型电视机、台式计算机的监视器、汽车仪表板等产品的开发。佳能公司进入并控制电视机市场就是由于这种原因。 核心能力应该对认可最终产品的顾客利益作出显著的贡献 核心能力应该使竞争对手很难模仿 本田公司的核心能力包括：开发高效发动机的能力，将发动机技术与摩托车、汽车、割草机、雪地车等产品整合起来的能力。这一能力难以模仿，因为它根植于组织中。相反，一些战略性资产，如技术专利、油田矿山的优势就容易被取代和模仿。 也就是说能够给顾客带来较同类产品更大的价值。 SWOT分析

在分析了外部环境和内部条件后，我们可以进行综合的分析，这称为SWOT分析。指通过分析一个企业的内部优势（S）、劣势（W），外部机会（O）、威胁（T），从利用机会、发挥优势；利用机会、扭转劣势；回避威胁、发挥优势；回避威胁、扭转劣势四个不同的角度发现战略课题和思路。 机会Opportunity 威胁Treat 优势 Strength 发挥优势、利用机会的战略 发挥优势、回避威胁的战略 劣势 Weakness 利用机会、克服劣势的战略 克服劣势、回避威胁的战略 【本讲总结】

本讲讨论了知彼知己在产品市场战略中的重要性。在外部环境分析方面，包括一般环境分析和具体经营环境分析。一般环境又称宏观环境、社会环境、间接环境，包括：经济、技术、政治-法律、社会-文化。

具体经营环境又被称为竞争环境、产业环境、微观环境。这个环境有5种竞争力量：当前产业内竞争者、潜在加入者、替代品经营者、供应商、购买者。

在内部条件分析方面，常用的有：价值链分析和能力分析。

最后介绍了SWOT分析。SWOT分析是指通过分析一个企业的内部优势（S）、劣势（W）、外部机会（O）、威胁（T），发现战略课题和思路的方法。

【心得体会】

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产品差别化战略

【本讲重点】

差别化是获得竞争优势的最重要途径 差别化的12种途径

【管理名言】

凡战者，以正合，以奇胜。

——《孙子〃势篇》

通俗地说，差别化就是追求与众不同。不同才能卖出好价钱，这是不言而喻的。但是很多企业却不知道如何实施差别化。我们这一讲就讨论产品差别化的思路和途径。

【案例】

卖解决方案的通用电器推销员

某大型汽车部件供应商的总裁劳伦斯〃杰克逊谈了他做生意的一些经历。

“我给你们讲三个关于销售方面的故事，这些都是过去两个月里我亲身经历的。第一个推销员来自某大化学公司，该公司制造并提供我们需要的很多化工原料。这个人温和、文雅、熟知专业，对他的产品的技术性能和特点非常了解，他一个劲地向我宣传他的产品是如何的好。当然，他是对的。他们公司制造的产品确实很好，但其他供应商的产品也很好。”

“第二个推销员与他不太一样。他只卖塑料，而我们正好大量使用塑料。他对技术也很在行。他对自己的产品和公司很有信心，他告诉我他们正在开发的所有能增加价值的新项目。这些项目确实伟大，可这些与我有什么相干呢？他说这些项目将来能够创造价值，我说，那你就将来再来吧。”

“第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提他的产品，他只是向我提问题。我在设备上的支出是多少？生产厂里的损失情况怎样？在生产厂中，我在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么？我在运输和后勤方面的资金投入是多少？”

“我们谈得很投机。当谈到我们在经营中面临的问题时，我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多……“两周以后，他又来了。他给我看了通用电气公司关于降低我的资产密集度和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的，也有后勤方面的。他告诉我如何减少库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。”

“然后，我们继续讨论公司全球业务的支持问题。我们目前的业务在世界遍地开花。他告诉我，通用电气可以在我们的全球化同题上给予支持。”

“我计算了一下，在资本、融资和生产厂损失等众多方面。他给我们节省了很多钱。当然，他拿到了我的塑料业务，几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们在全球的塑料业务。”

在这个案例中，第一个人的卖点是产品，第二个人的卖点是技术，第三个人的卖点是服务。每个人都想展示自己的与众不同，这就是在追求差别化。 这个案例的另一个启示是服务的差别化应该引起企业的充分重视。

什么是差别化战略

波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位。企业获得竞争优势的三个基本定位战略是：成本领先、差别化、专一经营，如图所示：

成本领先战略

在这种战略指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。当市场中有大量对价格敏感的顾客、实现产品差别化途径很少、购买者不重视品牌差别、或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生产者。要通过使价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者驱逐出市场。宜家家居实施的就是这种战略。尽管宜家在中国的价位显得较高，但是在西方，宜家公司的定位是：专为喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供居室商品。所有的大型超级市场实行的都是成本领先战略。

差别化

在这种战略指导下，企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。差别化要求企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争企业的特质。差别化可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品交货系统、营销方式及其他因素为基础。例如，卡特皮勒的差别化战略是以其产品的耐用性、服务、零配件货源和出色的销售网络为基础的。各高档商场实行的是差别化战略。

专一经营

这是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。该战略有两种形式：着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫做成本专一经营；而着眼于取得差别化形象的，叫做差别化专一经营。小型专卖店实行的是专一经营战略。

但是，事实上，成本领先和专一经营不过是另一种差别化。所以，我们说：

定义 别化就是能够使一个产品区别于其他产品的各个方面特征的总和。 差别化战略是企业产品市场战略的基本出发点。

差别化战略的基本类型

下图根据有形产品和无形服务两方面特征的强弱，列举了差别化的四种基本类型，展示了产品是如何相对于竞争产品定位的。

如果购买产品时很少考虑有形产品和无形服务特征的区别，这是普通型产品；如果两种特征的差别化程度很高，这是体系型产品；如果有形产品的差别化较低，而无形服务的差别化较高，这是服务型产品；相反则是特别型产品购买。

这四种关于差别化的基本形式不应看作某一产业的专有形式。任何一种产品可以采取这四种方式。比如复印设备的供应可同时包括四种方式。

体系型

该产品在商品特征及支持特征上都有差异。供应商以其独特的技术，分析顾客需求，推出可最大限度满足这些要求的产品结构及配套设施。然后作为自己一揽子交易的一部分提供设计、供货、安装及对这一特别结构的维修服务。各种定制产品，如水电站、家庭整体厨房产品是典型的体系型产品。

特别型

此时有形产品具有差别化，无形服务则没有。对顾客而言是它的商品特征与众不同，而供货方所提供的支持特征则无甚两样。各款手机基本上都是特别型产品。

服务型

此种产品在无形服务而不是有形产品上有差异。供货方如同顾客的顾问，分析顾客的要求，从一系列标准设备中为其选择顾客所需要的产品，并为该推荐产品提供挑选、安装及维修服务。本讲开头的案例是典型的服务型产品。

普通型

该产品与许多竞争者的产品没有差别。由供货方所提供的服务可能很有价值，但与其他竞争者的服务也并无二致。顾客选择和使用的是最廉价的设备。价格成了买主挑选的唯一准则。市场上大量的产品都属于这一类。

【自检】

针对企业的一种待分析产品，首先用一个圆圈表示其在下图中的位臵；然后给出其主要竞争产

品的位臵。在进行比较、研究后，为该产品设定其未来位臵，并提出实施的办法。

有形产品差别化的途径

企业使其有形产品差别化的方式也有两种：实质和品位。 实质

顾客眼中实质不同的产品具有独特的性能，在技术、外观或审美等产出特征上高人一筹。有时公司规模也可以增加产品的吸引力，因为它使顾客感觉更放心，如银行储蓄；或者有可靠的信誉，如微软或丰田。一句话，实质即产品能为顾客做什么。

品位

品位即产品能为顾客“宣扬”什么。它使顾客相信他们的选择是正确的，因为产品为他们树立良好形象。品位所传达的信息是“它肯定了你的价值”。这与具体的实质产出特征无关。

品位不同常常是地位和鉴赏力不同的象征。实质与品位都依赖于内在品质，然而其作用大相径庭。比如一件开司米毛衫既舒服又时髦；像鄂尔多斯这样的品牌不仅质量优，而且显得档次高。购买劳力士牌手表也不仅仅是为了看时间。

简言之，实质即产品对于顾客的用途，而品位则体现顾客的层次。

譬如同一工厂出品的剃须刀片被挂以吉列或其他之类的商标出售；一副设计制造过程相同的领带被贴上金利来的标签上市或在一家有名的连锁店推销，那么毫无疑问顾客会多掏腰包购买吉列或金利来品牌。这一选择难以用高低价产品间的内在差异来解释。因为大家清楚它们没什么区别。原因就在于品牌能体现出顾客身份、名望的那种额外价值。高价位能创造额外持久的吸引力的观点过于简单化了；高价位的作用在于强化高级品牌所带来的品位。如今小轿车面市时强调的也不是性能，而是它对消费者的存在价值。这种“生活方式”差别化的形式被香水制造商大作文章。他们通过强调香水与使用人的关系来作宣传，有些香水代表独立个性，而有些则体现妩媚与浪漫。

品位差别化的产生有时毋需大力宣传或促销。当一种新产品刚刚上市时，它所吸引顾客的不仅是实际利益，还有该产品能够提高所有者自身在周围更广泛的人们眼中被注意的价值。比如购买第一台便携式笔记本电脑，第一部摄像机或第一只图文传真机的用户们。广告和促销当然有助于创造品味差异，但它们也有其它功能。比如吸引顾客注意产品的高质量。

下图显示了有形产品差别化的简化模式。酒产品可作为商品特征差别化四种类型的释例。

1．排他型

在这种情况下由于产品质量和特殊性能等因素使产品实质具有高度差别化。品位在一定程度上来自这些与众不同的质量，但品位在绝大部分程度上来自该产品的独特的历史地位和社会影响。这样买主拥有的不仅是一种优质产品，同时还有较高的社会效应。茅台酒就是这种产品。

2．高位型

在这种情况下，只有品位而不是实质具有差别化。各种靠广告宣传出名的产品都属于高位型产品。人们都知道各种钩兑出的酒的制造工艺很接近。然而它们仍然会在品位上具有差异。条件是要让顾客相信这种酒具有特殊的社会影响力。这种特殊地位会向顾客本人以及他人证明这些顾客具有鉴赏水平。创造卓越品位常用的而不是唯一的法宝是品牌效应与广告。品牌的市场就在于它能马上引起注意的地方。那些对此漠然的人们觉得一般酒与那些名牌酒之间并无二致。但了解这些东西的人决不会把两者看作是相互替代品。对那些到市场上去寻求“贵族”感的人来说，喝酒的学问大有讲究。

3．特殊型

具有特殊商品特征的产品在实质上而不是品位上具有差别化。相对于白酒来说，黄酒就属于这种特殊的酒。人们知道该酒的性能独特。

4．标准型

标准型产品特征与许多替代产品没什么两样。例如各县小酒厂生产的本地白酒，它们在实质或品味上与竞争酒类没有明显不同。

【自检】

针对企业的待分析产品的有形产品方面，首先用一个圆圈表示其在下图中的位臵；然后给出其

主要竞争有形产品的位臵。在进行比较、研究后，为该产品的有形产品方面设定其未来位臵，并提出实施的办法。

无形服务差别化的途径

竞争者使其产品支持特征产生差别化的途径有二：人情化与专业化。

人情化

人情化是用来衡量对每一顾客的关心和关怀程度。它或许是一种热情的微笑，亲切的握手，对个人境况、需求或爱好的特别关注，抑或是叫得出顾客的名字，像下面的专业化一样，人情化主要是个程度间题。它的差别化来自竞争者的类别以及人情化的程度。

更高程度上的人情化过程常需要付出努力。为此企业要特别研究单个顾客的情况、需求及其它相关因素。这一努力所带来的利益远不只适用于现在产品。企业在洞察了顾客的需求及爱好后，对其成功设计未来产品具有实用价值。

人情化差异形式可赢得顾客的高度信赖。它同样为产品转型预支了成本。这样可尽可能防止顾客转向竞争对手。

专业化

另一个次尺度是专业化。专业化主要衡量顾客对卖方在服务方面的技术和经验。人情化体现的是对单个客户的熟悉程度，而专业化则是对产品性质和使用的了如指掌。

下图展示的是无形服务差别化的模型。

每一条轴线代表了差别化程度，即与替代产品的距离。它展示了产品所特有的四种无形服务方式。在此称作顾问型、专家型、代理型和交易型。这些方式适于任一产品。不管这一产品是直升机、螺旋桨片，还是牛奶巧克力。

我们以计算机产品的无形服务为例。

1．顾问型

此时的顾客也许是一个涉及技术比较复杂的大型制造商。计算机企业要为这类大客户提供全面而独特的服务。

2．专家型

许多企业在面向非专业的个人用户时，都充当这种角色。对顾客明确的而不是独特的问题，专家能运用其专业技术确定最为适宜的解答。这种服务业务对那些不需要度身定做方案的顾客特别富有吸引力。

3．代理型

许多计算机销售服务犹如一个代理商（或者就是代理商），他们对顾客采取热情的、迎合的态度，目的是将产品卖出去。

4．交易型

纯粹的攒电脑服务是典型的交易式。他们既不想与顾客建立感情，也不想以真正的专业知识服务顾客。

【自检】

针对企业的待分析产品的无形服务，首先用一个圆圈表示其在下图中的位臵；然后给出其主要

竞争产品的无形服务位臵。在进行比较、研究后，为该产品的无形服务设定其未来位臵，并提出实施的办法。

【本讲总结】

本讲讨论了差别化战略的内涵，以及各种差别化类型。

差别化就是能够使一个产品区别于其他产品的各个方面特征的总和。差别化往往能给企业带来

意想不到的价值，因为与众不同才能卖个好价钱。所以说，差别化是产品市场战略的一个重要组成部分，应该引起我们的重视。

【心得体会】

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产品开发战略

【本讲重点】

产品生命周期战略 产品生命周期的管理 延长生命周期的方法

【管理名言】

水因地而制流，兵因敌而制胜。

——《孙子〃虚实》

商务通的成功，是恒基伟业公司规范的产品生命周期管理的硕果。

【案例与情境】

恒基伟业的商务通

1998年10月14日北京恒基伟业电子产品有限公司在京注册成立。1998年12月18日恒基伟业举行新闻发布会，宣布其自主研发设计、生产的商务通全中文掌上手写电脑正式面市。当时谁也没有想到，就是这么一个可以放在衬衣口袋里的东西，居然在经济疲软的大背景下，掀起一股持续不衰的销售热潮，在短短几个月时间里迅速红遍大江南北，一跃成为同类产品的领头羊。上市第一年——1999年，商务通销售40多万台；2000年销售100多万台。

成功接踵而来。2000年底，恒基伟业被中国企业联合会评选为中国“最具影响力企业”之一。2001年4月，在“中国IT产品用户服务满意度调查”评奖中，恒基伟业捧走了“2001年中国PDA用户服务满意度调查——最佳服务创新奖”。2001年9月，在首届中国工业设计论坛活动中，恒基伟业商务通荣获中国掌上电脑行业惟一金奖——“产品创新设计金奖”。

【案例与情境】

恒基伟业的商务通

1998年10月14日北京恒基伟业电子产品有限公司在京注册成立。1998年12月18日恒基伟业举行新闻发布会，宣布其自主研发设计、生产的商务通全中文掌上手写电脑正式面市。当时谁也没有想到，就是这么一个可以放在衬衣口袋里的东西，居然在经济疲软的大背景下，掀起一股持续不衰的销售热潮，在短短几个月时间里迅速红遍大江南北，一跃成为同类产品的领头羊。上市第一年——1999年，商务通销售40多万台；2000年销售100多万台。

成功接踵而来。2000年底，恒基伟业被中国企业联合会评选为中国“最具影响力企业”之一。2001年4月，在“中国IT产品用户服务满意度调查”评奖中，恒基伟业捧走了“2001年中国PDA用户服务满意度调查——最佳服务创新奖”。2001年9月，在首届中国工业设计论坛活动中，恒基伟业商务通荣获中国掌上电脑行业惟一金奖——“产品创新设计金奖”。

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