关于企业突破成长极限的分析(20090919)

关于企业突破成长极限的分析

——东宏 何伏（2009年9月19日）

假如说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业成长极限也会放大，不会被轻易制约。

100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎。直到今天，这个周期率才被万科、联想、哇哈哈等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。

今年是新中国建国六十三周年，在诸多纪念性影视剧中，有一个重要的历史镜头被数次闪回：抗战胜利后黄炎培率重庆五老亲赴延安实地考察共产党统治区的经济社会情况，在最后一夜，黄先生问毛泽东：历朝历代在其兴起时都万象更新、生机蓬勃，但最终都逃不出“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的周期循环；共产党凭什么相信自己就一定能跳出这一周期律？毛泽东开怀大笑，自信道：我们已经找到了一个战胜周期律的好方法，那就是“民主”。遗憾的是后来毛泽东建国后，丢掉了这一“法宝”，完全走到了反面，终究还是被周期律所俘获。 其实不独社会历史变迁，即便是商业历史、公司兴衰也都有一个周期律问题。许多民营企业在其创业和发展初期，由第一代领袖型企业家开创出全新的发展模式和惊人的增长速度，但到成功之后，便无可奈何地滑入“其亡也忽焉”的境地。所以今天对民营企业来说，最重要的仍然是如何在事业发展的进程中不断培育自己体内的健康基因，积聚破解“周期律”的法宝，努力走上可持续发展的健康道路。

我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的成长极限？怎么打破这个极限？

就我看来，民营企业发展的天花板，或者说成长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。

一、外部环境的极限

外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。市场规模可以说是限制企业增长的第一因素。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。这就非常明确的表明一个问题：民营企业所处行业的市场规模是制约企业增长的第一因素。

外部环境中也有体制环境的问题，什么是体制因素呢？体制因素主要是指市场中的制度安排。还是以电影业为例，电影在政府眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6千万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业成长极限也会放大，不会被轻易制约。

而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破， 黄光裕（国美董事长）是一种突破方法，失败了；朱新礼（汇源董事长）采取的是静静等待、相

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信组织的方法，也失败了。

所以，就外部环境而言，你选择了什么的行业，你的成长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的成长极限就变得更加重要。

二、企业组织的极限

从内部来看，首先要打破的组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。企业组织不断变化，企业制度不断改革，是民营企业突破自我成长极限重要环节。

我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪。天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。

有意思的是，前几年的中央二套的有一期《对话》栏目中，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾（傻子瓜子的年广久）就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训， 就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完成了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。

很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。

从我们自己来说，东宏从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。

组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板（江苏海门的中国叠石桥国际家纺城的董事长朱仲辉 ），总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。

回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？

从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的成长极限逐步被打破。

民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。

三、商业模式的极限

民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。

以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二、

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三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做的比较大，但无法持续。地主+工头模式，是目前国内房地产公司主要商业模式。这种商业模式最粗狂，主要依靠大量储备土地，快速开发为企业增长点。如果某个企业是此种商业模式，那么这个企业的天花板会比较低，很快就会达到成长极限。

随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值11000亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。这种商业模式，是把房地产开发搞成工厂化制造，以资本运作为企业增长点。依赖此种商业模式的企业成长极限比较大，有很宽广增长空间。

到现在，纽约GDP发展到6万美金之后，房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。“导演+制片”模式，是美国纽约房产开发商主要商业模式。这种商业模式最大优势是有稳定的购买人群，市场对开发商有期待，土地在不再是核心，边际成本降低，边际利润上升。可以说此种商业模式下的企业成长极限是无限的，因为需求弹性无限大，造就了收入弹性无限大。

导演加制片怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如《印象刘三姐》，这个演出一年收入在2到3个亿，张艺谋的权益金据说是5％，大概是1000多万的样子，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。

就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。

在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。

房地产的“导演＋制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片＋导演”的房地产公司。而万通在纽约做中国中心的项目过程中，也跟世界上最好的一些“制片＋导演”的房地产公司在洽谈合作。

在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。

另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC机，利润可能只有2％左右，而网游的毛利润是80％。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。

这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演＋制片”模式转型的原因所在。

四、企业家的能力与价值观的极限

企业家能力，限制企业成长最后一道墙。现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了成长极限。

有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传

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志父亲是律师，本人是西北电讯工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作，这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。

不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的成长极限。那怎样才能克服这个因素呢？那就是企业家应该不断的突破自我，提升能力；改变自身的语言系统及思维方式，与时代同步；在不确定中寻找确定，看别人看不到地方，做别人不做的事情，算别人算不清的帐。这样的企业家才能不断提升能力，克服企业成长极限的问题。比如董事长可以请一个正规大学的应届毕业生做特别助理，为什么呢？要他天天跟董事长在一起，让他帮董事长研究问题。缩小董事长和80后、90后的距离。董事长可以经常问他，这件事情你们怎么看？这样可以让董事长保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么董事长就可以站在未来安排现在。

为了突破自己的能力极限，建议董事长也坚持着眼于全世界观察和学习。用全球的视野和发展的眼光来观察自己所在的企业，以及企业所在的市场区域。界定其标杆和竞争的对手，寻找发展的参照物和努力的方向。

同样，组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。

在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有猝死的可能。而象柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。

我也有这样的体会。我选择东宏的过程就是一件很有意思的事情。我第二次进入民营企业做高管是非常谨慎的。我为什么能够进来呢？其中有一件小事情起了不小的作用。我发现我们东宏从1997年创办这个企业开始，每月都有公开的财务报表，对于高管团队公开财务报表，甚至每天的财务数据均可直接见到。就这样一点，让我觉得公司跟我们的合作变得很简单和透明，充分赢得我的忠诚和值得追随。因为一个民营企业能够定时公开你的财务信息，你肯定就不干坏事。所以我们东宏的做法和现代公司治理结构当中的财务透明，信息披露的规范，无意中吻合了，就造成了我们东宏今天能够顺利地跟很多方面合作的一个重要原因，同时也能打造一个有战斗力的高管团队。而这也我的价值观所崇尚的。我一直强调守正出奇，守正是基础，是前提。而有的民营企业太喜欢出奇，但一味强调出奇，没有守正，奇多了就变成了邪。

五、企业家易犯的十大错误

正因为企业家的能力与价值观的极限导致易犯的十大错误： （一）让别人成为自己的决策者

谁在支配企业家的思考？通常，媒体、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到企业家，进而演变为企业的举措。老板们在经营企业的时候可以参考前三者的意见，但不要让别人成为自己的决策者，要保持自己的思想，要有独立的判断。这就像爬山，如果爬山的时候不看别人，只管考虑自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，这样的话总能走到别人的前面。而如果采用暴走式，暴走一段停下来，看看别人，又继续暴走，这样不仅打断了节奏，也会损害自己的身体。

（二）片面讲求忠诚，建立人身依附

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在企业家眼中有一个普遍的误区，用人喜欢用忠诚人，他们会用自己的亲人、熟人、故旧，但事实上“最可靠的是最危险的”。这种误区的形成是因为社会转型环境处于动荡，缺乏对外部制度的安全感，人就想要获得由情感、血缘、人生依附在内部的稳定。事实上，忠诚是不存在的，也不帮企业家赚钱的。企业家用所谓的忠诚人，必将形成小范围的特殊利益团体，抑制组织变革、组织规范的制度，这是最危险的事情。所以千万要相信对制度的忠诚、对价值观的认同，而放弃对个人的忠诚。 （三）公司战略缺位，只有独裁者

民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥。要记住领袖不创造财富，只有制度才创造财富。企业家要相信在公司建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的发展，而不是将自己置于领袖的地位，让所有人按照自己的想法做。如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。脖子以下的是产品研发、制造流程、服务、营销等这些都不该由董事长来管。董事长最重要的三件工作是看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事情。

（四）迷信腐蚀干部

很多民营企业特别迷信腐蚀干部，通过腐蚀干部来扩大自己的利益。作为一个职业经理人，经过我的算账，腐蚀干部一点都不赚钱。首先不说是否能通过腐蚀干部来摆平事情的风险问题，只要企业家企图这样做，公司的管理在混乱、产品的质量在下降、服务的水平在落后，这都是一种无形的损失。如果把企业建立在腐蚀干部的基础上，一方面将面临无限多的是非，另一方面更会忽视企业的正常建设。 （五）迷信关系

企业家不能太迷信关系，很多时候企业家忙于和这个人吃饭、和那个人喝茶。也就是说企业家拉那么多关系都是公共关系，而不是私人关系，至于这些公共关系是否有用很多企业家没有考虑到，而是出于一种错误的思维习惯。比如一个人开车闯了红灯，那被罚钱就没事了；但如果这个人认识警察，通过关系免去了罚款，事后请这个警察朋友吃个饭也没事了。但其实两者的结果是不同的，前者会记住这个教训以后不闯红灯，后者则得不到任何教训，说不定以后开车会犯更大的错。这就说明迷信关系不仅花了钱，还会造成组织内部涣散、成本增加。

（六）忽视钱以外的东西

企业家很容易忽视钱以外的东西，比如价值观。企业要有正确的道德评价，企业家要有正确的价值观。企业家要把不确定的事情确定下来，君子立恒志；企业家要把算不清的账算清，这个账不是财物上的账，而是价值观上的账；企业家要使忙碌的自己解脱出来，做自己该做的事情，并仅做自己改做的事情。此外，企业家还要注意体制环境、法律环境和道德环境。

（七）分钱的游戏

人的一生都要和钱发生关系，但是和钱有关的事情其实只有三件：挣钱、管钱、分钱。企业家很容易因为分钱而吵架，这其中最麻烦的问题不是怎么分谁多谁少，而是按规则分还是不按规则分。民营企业一般按照本能分，如按兄弟、父子这样来分，靠这样来分钱是不能持久的，这是中国传统的分钱方法，也是不规范的。在栽树的时候就把分苹果的方法规定好了就比较妥当，这样就不会在苹果熟了之后发生混乱。企业要建立长期的激励体制，就必须有明确的战略、愿景和业绩考核体系，以避免组织混乱。 （八)不管理自己

民营企业的创业者非常有趣，他们总是在追求自己的伟大，但事实上伟大是管理自己，而不是领导别人。企业家不能忽视和社会良性的透明的互动，不能忽视社会的道德期待，不

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能忽视对制度的遵循，这就是要管理好自己。比如说个人的生活习惯要管理好，对自己的业余时间要管理好，比如有些企业家喜欢赌博、纵酒等，所以说看一个企业是否健康，就看企业家下班以后和谁在一起。另外，对子女的管理、对家人的管理、对社会关系的管理都很重要。

(九)忽视组织变革

民营企业组织变革大概有三个阶段，第一个阶段从改革开放初到1993年，是江湖组织或家族组织，特点是没有第一把手选择的规则、没有退出规则；第二阶段是1993年到2001年，进入公司法时代，组织上进行退变，有江湖兄弟变成股东；第三阶段是2001年以后，进入创富时代，公司的治理形势更加多样，有私人有限公司、合伙公司、股份公司等。所以说民营企业想要发展得好，组织变革要“先做衣服后长肉”，你不能等到自己很胖了，把衣服撑坏了，你才想到去买衣服，那时候衣服已经破了或者肌肉已经变形了。 (十)英雄的黄昏

企业家所面对的退场的问题，再好的节目都有结束的时候，再伟大的明星也有谢幕的时候，作为一个企业家总有不干的时候。退出机制很重要，目前中国民营企业能完美退场的就是把企业卖掉，比如乐百氏的老总。对多数企业来说，想退出又不卖企业，最好的方法就是把企业做规范、把是非减少。

六、如何避免“周期律”的陷阱？

企业组织的进化程度与健康水平的一个重要标志就是能否用程序、透明和竞争的方法完成一把手（领袖）的更替。通常一个伟大组织建立之初，都是凭借超凡的领袖所起的无可替代的作用奠定的基础，初期的创业艰难和其后的传奇业绩都会给公司创始人编织起不可替代的光环。而这一切都成为按程序透明和竞争性地更换领导人的无形的障碍。改革三十年中成长起来的第一代民营企业，但凡能够成功地发展到今天，其领导人都有特别的过人之处；然而遗憾的是，无论再特别、再伟大，自然年龄也都到了快要退出历史舞台的时候，普遍面临向第二代交接班的历史难题，这一步走不好，势必掉进“周期律”的陷阱。 作为一个成功的创业者和一家著名企业的非凡领导者，第一代企业家在事业的巅峰期往往面临增魅与褪魅的矛盾，因而难免在进与退的选择上两头为难、进退失据。所谓增魅过程，就是说当一个企业家在不断克服艰难险阻、创造一个又一个商业奇迹的时候，个人的领导能力、人格特征、甚至生活习惯都不断被神化，以至于被网上八零后惊呼“不要迷恋哥，哥只是传说”。正因如此，创业者（第一代领导人）习惯于夸大自己在公司的作用，同时出于对股东和公司的责任感，不愿意放弃对公司的主导权，也不愿意创设一个没有自己的制度安排。但另一反面，时移事易，经验和运气不会重来，曾经的成功并不会简单复制到永远，于是，第一代企业家难免在辉煌之后陷入新的挑战与危机，业绩会下滑，团队会涣散，产品会过时，这一切又都使其先前的光芒黯然失色，由神逐渐退回到人，进入一个褪魅的过程。我们看到创业二、三十年的优秀企业家，大多正经历这样一个过程。

当企业面临这种巨大挑战和需要根本转型的时候，企业家自身的进退就成为左右企业命运和能否跳出周期律的关键；他们既可以迷信自己宝刀未老、自信可以创造新的传奇，因而继续往前走、战斗到最后一刻，也可以放弃临渊羡鱼，退而结网，抓紧建立一套程序明确合理、操作透明简洁、过程竞争有序的更换自己的继任制度，保证企业能够有效地遴选出一代又一代比自己更杰出的领导人，从而带领企业战胜一次又一次的挑战，度过一次又一次的危机。

一种合理的继任制度和计划安排，可以阻止企业坠入周期律的陷阱。但是，我们也必须看到，这种制度和计划在中国只具有相对的合理性，面临着中国式难题。例如，按照现行

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“公司法”，董事长由大股东提名、委派通过董事会选举产生。大股东如何选择委派人员的随机性就很大，往往屈从于自身的体制与发展状况，也与其价值取向有很大关系。如果是家族企业，还面临后继乏人之虞。一胎化造成传统的家族企业选人机制即“亲中选贤、贤中选亲”成为不可能。由于无（亲）人可选、没有竞争，企业领导的更替变成风险巨大的赌博。又比如，由于我们的外部法律环境和政策环境的不稳定，体制转型远未完成，企业好像从土路向高速路上颠簸着拐弯，这时，第一代人凭借特殊的经历背景与人脉关系创造的奇迹，要过渡到第二代领导者，就会丧失一部分竞争优势；第二代领导者要同时兼具创业者与管理者的优点，除了从内部培养，很难从外面空降，这就给继任者计划平添了许多困难。总之，建立好程序、透明和竞争的继任制度，对今天的第一代民营企业领导者来说是能否逃过“周期律”之劫的关键一步，生死攸关、不可不察。

世界上存续最长、影响最深远和最能改变人类命运的组织首推宗教，其次是学校，它们的共同特点是以创造、传播超越个体生命意义的价值观、教育和塑造能够延续组织生命的人才为使命。为了完成这一使命，它们都有固定的场所（教堂、寺庙等），专门的经书（教材）。近世以来，美国和西方国家连续数百年的稳定和强盛，端赖与宗教精神交相辉映的自由、民主、人权这一超越个别阶级阶层的普世价值观和捍卫这些价值观的相对完备的法律政治体系。与此相仿，在商业文明史上，生命力最长的企业，恰好也都是拥有超出股东个体或经营者自身狭隘利益的核心价值观的那些公司。所谓追求卓越或已在卓越之列的公司区别于其他公司的标志，恰恰是价值观而不是利润。心离钱越远，钱离口袋越近，要想使自己的企业组织获得永续经营的基因，就一定要顽强地坚持和拼命地追求超越股东利益和经营者团队利益的价值观，这种价值观只和人的生命或社会的进步有关，关乎人类的终极幸福与命运。摒弃一切小我；惟其如此，方能“非以其无私耶，是以成其私”，令企业像其他长寿组织那样，在生产产品、提供服务的同时，和人类社会的终极目标渐趋吻合，获得一种长久提升和延续价值的生命基因。

但凡超越股东和经营者个体利益的价值观（理想），其历史性作用主要表现在三个方面。首先，能够触摸芜杂表象背后的真实，有意无意踩中历史发展的规律道路和暗合市场竞争的大趋势。比尔·盖茨成为全球首富，微软成为冠盖全球的超级公司，正是起于对人类智慧追求的使命，和对人类命运的终极关怀。斯蒂夫创造“苹果”传奇，使公司数度起死回生，不在于他对利润比别人更敏感，而是对理想的发疯般的坚持。马云全球问道回来后，最真切的感想是那些为理想而不是为利润活着的公司将长命百岁并且无敌于天下。原因是，这样的公司，通常都富有远见，洞烛先机，不被眼前或个体的短期利益所蒙蔽，从远处大处着眼，剪裁企业的发展战略，去除一切短视和囿于个体利益的机巧权变，成为战略引导型而非机会引导型的长寿公司。站得高是因为你站在个体利益之上，看得远是因为你总是从最远处回望到自己的脚下。所谓高瞻远瞩就是要把利益的基点拉长，从自己拉大向国家、甚至全人类，从现在拉成永远。

其次是引导领导者（企业家）算那些算不清的帐。人或企业其实很难算清一生能挣多少钱，但恰恰是在这算不清的地方耗费了无数时间，开了无数的会，绞尽了无数的脑汁，到头来仍然是事与愿违，时时处处是“没想到”或“不尽然”。世上的事原本是清楚的，但因为有三样东西，使它变得模糊和各有各的不同，从而形成各自的取舍。一是时间，同样的东西，在不同时间段上截取，其价值就大不同，例如秦砖汉瓦，在当时是砖，无足轻重，搁今天就是文物，乃无价之宝；时间抻得越长，价值就越高。二是跟谁做，同样的钱，放在君子手里是善款，放在盗贼手里是赃款。三是价值观，世上之所以常常发生“人舍我取、人取我舍”的事，主要是不同的人对同样的事的价值判断不同导致的；世上有无数种吸引人的事物和利益组合，在凡人和伟大的人看来它们的面貌完全不同，凡人有凡人的一套价值观如吃喝玩乐、人不为己天诛地灭、得便宜时且便宜等，伟大有伟大的逻辑，比如高瞻远瞩、宽以待

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人、严于律己、为人类工作、为天下求福、毫不利己专门利人等等。所以，小人取近，君子求远；小人常戚戚，君子坦荡荡。建立超越股东和经营者利益的价值观无非是引导企业家把帐算大、算远，多算人、少算己，最终把企业彻底同客户、员工和社会的根本利益联系起来，令企业获得永续经营的根基。

第三，商场竞争、企业搏命有如战场厮杀，对战士的智慧与毅力的要求是第一位的；经营企业犹如经历人生，苦难和波折、甚至死亡的考验总是如影随形，这时，究竟是什么让企业家在千辛万苦中保持旺盛的热情和坚强的毅力？我们看到，但凡宗教信徒和意识形态的偏执者都蔑视普通人所经历的痛苦，不光轻蔑，而且表示快乐甚至很享受这类苦难，以为和苦难相伴是为理想献身，是一种崇高的奉献。古人说唯有坚忍不拔之志，才能有坚忍不拔之力。所谓“志”，其实就是一种理想，一种超越生命个体的信仰和追求。理想仿佛是黑暗隧道尽头的光明，因为有光明，我们才不怕黑暗，使坚持和顽强地前行变得有意义。如果光明一旦灭失，我们就会陷入迷茫，失去方向，就会被死亡的恐惧所摧毁。一个永续经营的企业，其领导人的勇气和毅力最为关键，如果没有超越个体利益的理想追求和价值观牵引，就注定会失去斗志，临阵溃败。另一方面，组织内部一旦拥有超出股东和经营者的价值观时，组织成员之间价值观认同就会超越金钱认同，从而形成一种异乎寻常的协调性和凝聚力，从而形成克服一切困难、甚至奋不顾身、勇于牺牲的巨大力量，令组织能够以最小成本（代价）战胜最大的恐惧和困难。近些时候，我们常常会从宗教方面看到类似的故事，其实，不光宗教，在人类历史上，个人、政党和卓越的商业组织都不乏这样的故事。因此我们今天应该更多地检讨自己的企业是否拥有或者希望拥有这种能够“化腐朽为神奇”的价值观和理想精神。 用程序、透明和竞争的方法完成一把手的更替，使创业者从容有序地退出，完成权利交接，薪火相传；与此同时，公司必须建立起超越股东和管理者利益的价值观和理想精神，必须不断建立创新体制和人才培育的体制，这一切就是突破民营企业的成长极限，破解治乱循环、二世而竭的周期律的制胜法宝。

七、管理模式的调整

中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一段为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？ 我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中不足方面的的，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。 （一）民营企业管理模式现状及成因 从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”

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企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3:5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3:2或4:1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。 由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。 在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈” 。

（二）家长式管理模式的负面影响

1.家长式管理模式导致企业战略决策失误 战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定 企业的发展未来。民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。 2.企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套；无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙

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上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。执法不严，制度也就成了一纸空文。

3.企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

4.家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

5.家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。在民营企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

（三）减少家长式管理模式的负面影响的现代企业管理模式 1.减少家长式管理模式的负面影响

在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有特提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。 其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。 第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设。民营企业成长发展的关键，是要从战略高度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学

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合理的规章制度，建立客观公正、完备系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。

企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业，我们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国民营企业家的素质不高、能量级不够，人格障碍，对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业以及民营企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文体中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。然而我们也必须看到，特别是是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。尽管民营企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全可以改变自己！企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。民营企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。从这个意义上讲，中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。

民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。这样的例子虽不是比比皆是，但也并不是绝无仅有。如：浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居二线，集团管理层裁减60% ，30多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径来发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依靠民营企业自己。 2.建立新型的科学的现代企业管理模式

只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：1）企业经营权和所分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制，推行“四会”运作制。2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。 民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动员工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行

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机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力，让企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。

企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。我坚信：民营企业也能够构建万世基业，书写不老的传说！

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