147510 组织行为学题库（新版）

组织行为学

一、

名词解释

MA.组织行为学 MA.能力：指人们完成某种活动所必备的心理特征。能力总是和活动联系在一起。能力实际上是指个人从事相应活动的能力。 MA.自变量 MA.因变量

MA.中介变量： 是指刺激与反应之间存在着一系列不能被直接观察到的、但可以根据引起行为的先行条件及最终的行为结果本身推断出来的中介因素，这便是中介变量。即，把S-R理解为S-O-R，中介变量就是在O（有机体）内正在进行的活动。它是完全可以客观定义和定量的，它能客观、精确地同一定的自变量和因变量联系起来。

MA.价值观：价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式 或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。其内涵可以从以下两个方面来解释：(1)价值观决定了事物或行为对于个人是否有意义及重要程度如何。(2)价值观具有个体性，每个人都有自己的价值观，每个人的价值观都会有所不同。

MA.工作满意度：一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。 MA.工作参与

MA.组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。 MA.调节变量 MA.组织公民行为

MA.人格：人格是个体在行为上的内部倾向，它表现为个体适应环境时在能力、情绪、需要、动机、兴趣、态度、价值观、气质、性格和体质方面的整合，是具有动力一致性和连续的自我，是个体在社会化过程中形成的给人以特色的身心组织。人格具有机体层面和社会层面两种层面的上的含义。人格是指个体在行为上的内部倾向，是个人的尊严、价值、道德品质的总和，是人在一定社会中的地位和作用的统一。

MA.控制点：一些人认为自己是命运的主人，另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。前者认为自己可以控制命运，我们称其为内控型，

后者认为自己被外界的力量所左右，我们称其为外控型。我们把个体对于自己命运根源的认知，称为控制点。

MA.缺勤：指的是没来报到上班的现象。 MA.A型人格

MA离职：指员工永久的离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为。 MA.胜任素质

MA.情绪智力：（P233）是指察觉和管理情绪信息的能力。 MA.大五模型

MA.社会知觉：又称社会认知，即个体为了对自己所在环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。它主要包括对他人、群体以及对自己的知觉三种类型。社会知觉是一种基本的社会心理活动，人的社会动机、社会态度、社会化过程、社会行为的发生都是以社会知觉为基础的。

MA.归因理论：归因理论认为，我们对个体的不同判断却绝育我们把特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体行为时，总是试图判断他是由于内部原因还是外部原因引起的。而这种判断很大程度上取决于三个因素，即区别性、一致性和一贯性。 MA.基本归因错误：P129人们常常存在归因失真的错误或者偏见，这成为基本归因错误 MA.自我服务偏见：P129个体和组织还倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因于外部因素（如运气或同事），这称为自我服务偏见

MB.选择性知觉：是指人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。 MB.晕轮效应：指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

MB.自我实现预言：用于表示他人的期望决定个体的行为这一事实。具体表现为管理者的行为往往会向其预期期望或自我暗示的方向推进，进而使其的预言兑现。 MB.需要层次理论 MB.双因素理论 MB.权力动机

MB.亲和动机：亲和动机是指争取在社会基础上与人交往的驱力。附：具有亲和动机的员工会在他们因良好的态度和合作得到赞扬时更加努力工作。他们在选择助手时，倾向于选择周围的朋友。他们由于能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。

具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。

MB.分配公平：分配公平主要表现为个人消费品分配的相对公平，要求社会成员之间的收入差距不能过于悬殊。个人收入的社会分配是否公平，不取在于有没有差距，而取决于这种差距是否合法、合情合理、合乎民生发展。

组织行为学中对公平的研究始于1965年Adams对分配公平的定义。分配公平（distributive justice）是个人对所获报酬的公正知觉，也就是依据一定的标准对分配最终结果的评价，亦称结果公平

MB.程序公平：组织行为学中公平理论的基本观点是：当员工作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

Thibaut 和Walker在研究辩论者对不同法律诉讼程序的不同反应时提出了程序公平的概念。Thibaut 和Walker 使用模拟法律裁决所进行的一系列研究的结果都揭示了在解决纠纷的过程中，在有同样裁决的条件下，人们觉得辩论者有过程控制的裁决要比没有过程控制的裁决更公平和更容易接受。他们认为计划和执行决策的过程才是感知公平的决定性因素，而非之后所得到的结果的多少。研究者们都一致支持这样一个原则，即组织公平主要是由感知到的程序公平决定的，而并非由分配结果公平决定。具体来说，要公正地感知程序公平，其应遵循的原则是：1.一致性原则，程序应当在所有的时间内对所有的员工一致对待；2.避免偏见原则，决策中不能有决策者个人的偏见；3.精确性原则，在决策程序中要有准确的认知；4.可修正原则，要有在出错时可改正的机制；5.道德原则，决策要符合社会现行的道德规范；6.代表性原则，决策要照顾组织中所有相关者的利益。 MB.成就动机：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。 MB.非正式群体 MB.角色冲突 MB.心理契约

MB.参照性群体：个体认为很重要的群体即参照性群体。它的特点是个体了解群体中的其他人，个体把自己视为该群体的一员，或者渴望成为该群体的一员；个体感到该群体成员的身份对自己很重要。

MB.从众：所谓从众，即作为群体的一员，因期望被群体接受，故而倾向于按照群体的规范做事。大量事实表明，群体能够对其他成员施加巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的标准。 MB.群体内聚力

MB.角色认同：（Role Identity)即个人的态度及行为与个人当时应扮演之角色一致。 MB.角色期待：团体中多数成员期望或要求其中某一成员做出的某些应有的行为方式；即担任某一职位者被期待的行动或特质，其内涵包括信仰、期望、主观的可能性、权利与义务的行使等。角色期待的主要功用在使角色行使者明白其权利与义务，也即角色的学习。 MB.群体思维 MB.群体偏移 MB.头脑风暴

MB.角色知觉：角色知觉是指个体对于自己在特定环境中应该作出什么样的行为反应的认识。主要包括三个方面：①对自我角色的认知；②对他人角色的认知；③对角色期待的认知。 MB.情境领导：人们在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

MB.领导 ：一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。P339

MC.变革型领导：即鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响的领导。他们关注每一个下属的兴趣所在及发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题，从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励，调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。 MC.魅力型领导 MC.家长式领导 MC.道德领导

MC.法定性权力：在组织结构中，由所处的工作职位（高层、中层、还是低层）而获得的权力就是法定性的权力。员工一旦有了正式的任命，就具有了相应的法定性权力。一般职位的权威还包括强制性和奖赏性权力，但是，法定性权力的涵盖面比强制性和奖赏性更为宽泛。特别值得一提的是，这种权力包括组织成员对职位权威的接受和认可。

MC.权术：(P83)把权力基础转化为具体行动。现下流行的权术主要包括：合法性、理性说服、鼓舞式诉求、商议、交换、个人式诉求、逢迎、施压、联盟。 MC.印象管理

MC.工作专门化

MC.命令链：连续的权力路径，从组织的最高层 到最基层。

连续命令链的基础：权威和命令的统一性命令链对于维护组织的秩序和整体性有重要作用。 MC.官僚结构

MC.矩阵结构：矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。 MC.流程再造 MC.工作轮换 MC.工作扩大化 MC.工作丰富化 MC.弹性时间制 MC.工作分担

MC.组织文化：（490页）是指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。这个意义共享体系实际上是组织所看重的一系列关键特征。 MC.核心价值观 MC.组织结构

MC.组织变革：组织变革是指，运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 MC.社会化

MC.学习型组织：企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

MC.压力：压力是个体对某一个没有足够能力应付的重要情景的情绪与生理的反应。

二、简答题

JA.简述管理的主要职能。

答：管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。 （一）计划。是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。

（二）组织。为实现管理目标和计划所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

（三）人员管理。是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员管理与其他职能有密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 （四）指导与领导。是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。 （五）控制。是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。

JA.管理者为了成功实现目标需要具备哪些基本的管理技能？ 答：1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮

助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

JA.试比较有效的管理者和成功的管理者。 答：有效的管理者是工作绩效和下属满意度比较好的；成功的管理者是在组织中晋升速度较快的。

这两种类型的管理者在管理活动上的时间分配是截然不同的，有效的管理者内部沟通时间占了最大的比例，而成功的管理者则是花了较多的时间发展社会关系。 对于一个组织而言，需要的是有效的管理者而不是成功的管理者，并不优秀的人员成功地升到管理高层，意味着优秀人员的作用受到压制，只有有效的管理者提升到高层，才能带领团队应对各种挑战，使组织有序发展。

JA.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？ JA.如何建立胜任素质模型？

JA.什么是组织行为学？组织行为学的主要研究方法有哪些？

答：组织行为学是研究组织环境中的人类行为、组织和人类行为间的相互作用及组织本身，以充分发挥人的潜能，实现人的福祉，同时推动组织绩效改善与目标达成的一门科学。 组织行为学的研究方法主要有观察法、调查法、实验法、测验法、个案研究法。

四、简述领导特质理论？

答：领导特质理论也称“伟人理论”，这一理论研究的是领导者的个人品质特征对领导活动成败的影响。其出发点是根据领导成效的好坏，找出一些成功的领导者和不成功的领导者在个人品质特征方面存在哪些差异，并由此确定优秀领导者应具备的品质。 它可以划分为两大类：传统的领导特质理论和现代的领导特质理论

传统领导特质理论：认为领导的特性是先天的，有些人生来就爱具有当领导的天赋。 现代领导特质理论：认为领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等。

JA.影响人格形成的因素主要有哪些？

答：高登·奥尔波特说人格是“个体内部身心系统的动力组织，他决定了个体对环境的独特调节方式”。人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。 人格是遗传和环境因素的产物。

遗传指的是那些由胚胎决定的因素。身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射、精力水平以及生物节律等等特点，都全部或至少大部分收到父母的影响，也就是说，受到他们生物的、生理的、内在心理组成的影响。遗传观点认为，根据染色体上基因的分子结构，可以全面解释个体的人格特征。

环境对我们的人格形成施加外部压力的因素包括，我们成长的文化背景；家庭、朋友和社会群体的规范以及我们体验到的其他影响因素。这些环境因素对于人格的塑造骑着十分重要的作用。

环境是影响人格塑造的另一个因素。人格虽然具有稳定的一致性，但也会随情境的变化而变化。不同的情境需要不同的人格匹配。因此，我们不能孤立地看待人格。

遗传建构了先天的特质和能力，但个体的总体潜能取决于如何调整自己以适应环境的要求。 JA.简述大五模型的主要内容。

答：20世纪80年代以来，人格研究者们在人格描述模式上达成了比较一致的共识，提出了人格五因素模式，被称为“大五人格”。

在人格科学研究领域，传统上有三种不同的研究取向：临床的、相关的和实验的。但无论研究者们采用什么研究取向，他们的一个共同目标都是构建—个可能描述、解释人格特点的人格模型，从弗洛伊德的本我—自我—超我人格结构到雷蒙德·卡特尔（R.B.Cattell）的十六种人格因素，我们可以看出每一个著名的人格心理学家都会提出一个人格结构模型。但是分析研究这些众多的人格模型，发现它们所包括的因素数量和因素性质都有很大的不同，一致性很小，没有取得共识。但是，近十年来，人格结构五因素模型取得了令人瞩目的进展，被许多研究所证实和支持，也被众多的心理学家认为是人格结构的最好范型。

人格结构中的五个因素后来被称为“大五”（big five），强调该人格模型中每一维度的广泛性。这五个维度因素是神经质（N）、外倾性（E）、经验开放性（O）、宜人性（A）和认真性（C）。 JA.简述MBTI的主要内容。

答：MBTI是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具、用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。而且越接近端点，偏好越强。

① 外倾(E)－内倾(I) ② 感觉(S)－直觉(N) ③ 思维(T)－情感(F) ④ 判断(J)－知觉(P)

JA.试描述A型人格的主要行为表现。P215

答：1.运动、走路和吃饭时通常节奏很快；2.对很多事情的进展速度感到不耐烦；3.总是试图同时做两件以上的事情；4.无法打发休闲时光；5.着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。 JA.什么是自我实现预言？。

答：自我实现预言或皮格马利翁效应这些术语用于表示人们的期望决定他们的行为这一事实。换句话说，如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能使管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表出现这种行为以符合这种低期望。于是，期望变成了现实。

JA.组织行为学中主要的激励理论有哪些？

答：组织行为学的激励理论主要可以归纳为三大类：

一是内容型激励理论，它着重对引发动机的因素，及激励的内容进行研究。主要包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论，麦克弗兰的需要理论

二是过程型激励理论，它着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。主要包括弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论，认知评价理论和目标设置理论。

三是行为改造型激励理论，它着重对到达激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。主要包括强化理论和挫折理论和自我效能理论。

JA.请简述需求层次理论的主要内容。

JA.请简述双因素理论的主要内容。 P161

答：双因素理论（two-factor theory)也称激励-保健理论，是由心理学家佛雷德里克.赫茨伯格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。他的调查发现，人们对工作满意时所做出的回答和他们对工作不满意时所做出的回答大相径庭。一些特点始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满意有关。内部因素，如获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就等，似乎都与工作满意有关。当被调查的员工对工作感到满意时，他们倾向于归因于这些特点。另一方面，对工作不满意的员工，则倾向于抱怨外部因素，如公司政策、监督管理、薪金水平、人际关系和工作条件。

赫茨伯格还指出，与传统的看法不同，调查发现满意的对立面不是不满意。消除了工作中的不满意因素并不一定会让工作令人满意。他指出“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能安抚员工却不能激励他们。他把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有内在奖惩性。 JA.简述公平理论的基本观点及对管理的启示。 答：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

JA.简述期望理论的基本观点及对管理的启示。 JA.简述强化理论的主要内容及对管理的启示。

JA.简述目标设置理论的主要内容及其对管理的启示。 JA.简述工作特性模型的主要内容。 JB.群体决策的优缺点分别有哪些？。 JB.简述领导特质理论。 JB.简述领导行为理论。

答：领导行为理论是为了回答专制行为是否为大多数领导所偏爱的风格这一问题而形成的。如果领导的行为观点获得成功，他所带来的实际意义将与特制论截然不同，如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，我们就可以培训人们成为领导者，如果存在可以识别出领导者的具体行为，我们就可以教给他人如何成为一名领导。它意味着领导者的队伍可以不断壮大，只要经过恰当培训，我们就可以拥有众多有效地领导者。 以下是不同的三种行为理论： （1）俄亥俄州立大学大学的研究 最终归结出两大类。这两大类可以代表员工所描述的领导行为的绝大部分内容，研究者称之为“结构”维度和“关怀”维度。

结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。高结构特点和领导者会被他人描述为具有这些特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的

最后期限”。

关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法和情感、建立相互信任的工作关系的程度。高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位满意度等问题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人；他们公平对待每一个下属。 （2）密歇根大学的研究

密歇根大学的研究小组也将领导行为划为两个维度，称为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为注重人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。与此相对照，生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或者任务事项，他们主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。这两个维度——员工导向和生产导向——与俄亥俄州的维度密切相关，员工导向的领导与关怀维度相似，生产导向的领导与结构维度相似。事实上，多数领导研究人员所使用的术语都是同义的。 （3）管理方格

布莱克和莫顿二人采用图表方式发展了领导的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格，有时也称作领导方格，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀维度与机构维度及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。

管理方格，它在每个坐标上划分出9个等级，从而生成了81个领导类型的细分位置。不过，方格理论上不是为了表明产生的这些结果，而是为了表明，为达到这些结果，领导者应考虑的主导因素。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念提供了框架，他并没有提供明显的新信息来澄清我们在领导方面的困惑——因为除了俄亥俄州和密歇根大学的研究之外，他没有带来任何真正的新信息。

从论证判断，与特质理论一样，行为理论增加了我们对领导有效性的理解。从那些拥有某些特质、表现关怀和结构行为的领导者似乎确实更有效。或许我们应该整合特质理论和行为理论。不幸的是，我们无法确定这之间的联系，需要未来的研究来整合这些理论。 JB.简述情境领导的基本内容。

答：情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。

这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。 JB.简述变革型领导的基本内容。

答：变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。

伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。 总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下

属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

JB.试比较变革型领导与交易型领导。P230 答：变革型领导：

1. 领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。

2. 感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标。 3. 智慧刺激：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。

4. 个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。 交易型领导：

1. 权变式奖励：努力与鼓励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。 2. 例外管理（主动的）：观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正。 3. 例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才实施干预。 4. 放任型：放弃责任，回避做出决策。

JC.什么是印象管理？印象管理常用的方法有哪些？

答：1、印象管理，有时又称印象整饰，印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的,是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出愉快的评价。 印象管理是社会互动的一个根本方面。每种社会情境或人际背景都有一种合适的社会行为模式，这种行为模式表达了一种特别适合该情境的同一性，人们在交往中总是力求创造最适合自己的情境同一性。

2、常用方法：(1)从众；(2)借口；(3)道歉；(4)自我推销；(5)吹捧；(6)施惠；(7)拉关系。 JC.简述决定组织结构的六个基本因素。

答：组织结构：指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。设计组织结构时，考虑的六个关键因素： (1)工作专门化：指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。(2)部门化：指对工作单元进行合并的基础。(3)命令链：指一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。(4)控制跨度：指决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。(5)集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。分权化：指较低层级的人员参与做出决策的过程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。(6)正规化：指在组织内部，工作实行标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。 JC.试分析矩阵结构的优缺点。

JC.试比较工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。 JC.员工学习组织文化的方式主要有哪些？

答：组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有故事，仪式，物质象征和语言。

a． 流传在组织中的这些小故事通常是有关于发生在组织创建者身上的故事，规则的打

破等，能够起到借故喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。绝大多数情况下，这些故事是自然而然产生的，但也有一些组织实际上在试图管理文化学习这一要素。b.仪式指的是，表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。这些核心价值观包括这样几个方面，即什么样的目标最重要、哪些人是重要的、哪些人无足重轻。C.公司总部的布局、高级管理着的额外津贴等这些物质象征向员工传递这样的信息：谁是重要任务、高级管理者期望什么样的平等程度以及哪些行为类型是恰当的。D.许多组织和组织内部的工作部门，都使用语言作为识别组织文化

或组织亚文化的手段，通过这种语言的学习，成员可以表明自己对该文化的接纳，同时这样做也有助于保护该文化。

JC.简述社会化的三阶段模型。

答：社会化是组织帮助新员工适应组织文化的过程，这个过程可以概括为三个阶段：原有状态、碰撞阶段和调整阶段。

在原有状态阶段，可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观念、态度和期望，它包括了新成员进入组织之前的所有学习活动；第二阶段中，新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个人期望与真实现实的脱节问题；第三阶段中，发生了相对长期而持久的变化，新员工掌握了工作所需的技能，成功完成了自己的新角色，并且调整自己以适应工作群体的价值观和规范。

这个三阶段过程会影响到新员工的生产率、对组织目标的承诺，并最终影响到员工在组织中的去留决定。

JC.变革推动者可以采取哪些策略来克服变革阻力？ JC.试描述卢因推动组织变革的三阶段模型。 答：卢因认为，成功的组织变革应该遵循三个步骤：解冻(unfreezing)现状，移动(movement)到新状态，重新冻结(refreezing)新变革使之持久。

现状可以被视为一种平衡状态。要打破这种平衡状态，也就是说，要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先“解冻”。他可以通过以下三种方式实现。第一，增加推动力(driving forces)--引导行为脱离现状的力量；第二，减少抑制力(restraining forces)--阻止移动脱离现有平衡的力量；第三，将上述两种方法结合使用。

对组织表格的研究表明，变革要有效，速度就要快。逐步实施变革的组织不如那些立即行动并快速通过移动阶段的组织变革效果好。

有点变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。如果不采取最后这个步骤，变革就可能是短命的，而员工也会试图回到以前的平衡状态。因此，对目标重新冻结，就是通过对推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更为稳定 JC.简述科特的八步计划模型。

三、论述题

LA.请结合你所在单位与所从事的工作，论述组织行为学的主要内容及其对工作的启示。 LA.结合实际情况，论述组织行为学对成为一名优秀管理者的启示。 LA.MBTI的主要内容是什么？在人力资源管理中，如何应用MBTI？

答：MBTI是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具、用以衡量和描述人们在获取信息、做出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的。该指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着这个人就有哪方面的偏好。而且越接近端点，偏好越强。

① 外倾(E)－内倾(I) ② 感觉(S)－直觉(N) ③ 思维(T)－情感(F) ④ 判断(J)－知觉(P)

1.可以实现人职的最佳匹配

不同的工作岗位对任职者的人格特征有不同的要求，具有不同人格特征的个体适合的工作岗位也不尽相同。具有与某种职业相适应的人格特征会表现出更好的职业适应性，有助于

提高工作绩效。因此，在人力资源管理研究和实践中，采用MBTI测验进行人事评价和人员选拔，有助于实现人职的最佳匹配。如果人格类型与岗位要求相适应，工作起来会得心应手，如鱼得水，很有成就感。例如：ISTJ型的人通常喜好组织事实和概念，他们在律师行业比较适合；而ESTJ型的人倾向于组织他们的环境（人、物体、任务），因此，选择经商或工业管理部门比较适合。一个人一旦意识到自己的潜力和自身具有的优势，就很容易找到动力和令他满意的工作。相反，如果不具有岗位所要求的个性特征的人选择了该岗位，不仅会导致他们工作绩效的下降，而且不能充分发挥他们自身的优势。因此，从企业用人的角度来说，使用MBTI测验可以有针对性地选拔那些具有岗位所需要的关键人格特征的个体，增加个体与岗位的匹配度，做到人尽其才、才尽其用，最充分地发挥和利用组织的人力资源，提高员工的工作效率。

2.可以加强团队成员的配置与团队建设

企业在进行员工选拔与配置时，不仅要关注个体的人格特征是否与岗位的要求相吻合，还要考虑团队中不同成员的人格特征的组合。每一种类型的人都是具体特征的综合体，每一种类型都有令人欣赏之处，也有令人烦恼的问题，不同人格特征的组合会直接影响到组织的整体绩效。MBTI可以有效地帮助组织了解员工的个性特质和能力差别，从而有针对性地实施管理和团队建设。对于那些是同一种人格倾向的人而言，通常会容易沟通，容易理解彼此的感受，享受共同的价值观；而对于不同倾向的人组成的团队，由于性格各异，相互之间可以性格互补，也能提高工作效率。

总之，一个高效团队的人格组成应该是均衡的。根据MBTI可以识别团队的优势和潜在的劣势，根据团队成员的不同类型偏好，合理搭配工作团队成员，分配适合的工作任务，可大大减少团队摩擦，减少组织冲突发生的可能性，提高团队的整体效率。 3.可以为中、高管人员的选拔和培养提供参考

MBTI测验作为一种人格测评工具，不仅可以帮助管理者了解员工当前的个性特质，还可以预测其未来的工作和管理风格，因此，MBTI测验也常常被用在对员工未来工作能力、风格的预评中，用在对未来中、高管人员的选拔和培养中。一个人格偏向外向、判断型的员工未来更适宜担任企业的中、高层管理者，这为企业中、高管人员的选拔和培养提供了一个参考依据。

4.可以帮助员工进行职业生涯规划

MBTI在职业探索、生涯规划等一系列职业指导中应用得也相当广泛。MBTI人格类型是职业自我效能感的影响因素之一。MBTI把握了认知风格这一极为稳定且与职业性向有高度关联的核心内容，通过MBTI人格类型测验，可以获知员工的认知风格、精力指向、生活方式等诸多信息，并综合得出其适合的职业类型，这就为员工的职业生涯规划提供了依据。 LA.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？在人力资源管理中如何应用胜任素质模型？ LA.结合实例，论述自我实现预言对管理者的启示。 LA.结合实例，论述常见归因错误的启示。

LA.结合你所在单位的实际情况，分析影响员工满意度的主要因素有哪些？应该如何来提高员工满意度？

答：工作满意度是个体对工作的一般态度，它强调态度的情感成分，即是否喜欢自己的工作。从体质上说，工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。

我所在的单位是业绩单位， 销售岗位员工比较多，众所周知销售岗是人员流动比较快速的，在员工离职时我们也会做调研，询问员工离职原因，基本上可以归结于一下几点：①薪酬上绩效薪资浮动较大，底薪保障较低，也就是对薪酬方面不满意；②不适合销售工作，也就是性格、人格上与工作不相符。相对于销售岗位员工，做后勤保障性工作的员工离职原因则普遍为：①觉得工作没有挑战性，单一、枯燥；②工作流程通顺，办理事务艰难、使人

烦躁；③领导的管理风格不适应，或者与领导、同事产生了纠纷。

通过以上员工因工作满意度较低而导致离职的原因，总结决定工作满意度的因素如下：①工作挑战性——自我能力的体现；②报酬的公平性——自我价值的肯定；③环境的支持性——完成工作是否通畅；④同事关系的融洽性——社会群体的尊重；⑤人格上的匹配性——工作投入的兴趣。

我觉得，要提高员工满意度，先要知道，员工对现在的工作、工作状态、工作流程、工作环境等是否满意，也就是首先要做工作满意度的测量，调查；并且在日常工作中多注意员工的情绪，有无不满意的表现；制定切实可行的绩效薪资与考核；提高领导者的素质和改进领导方式提高 ；改善工作条件；让工作变得有趣；提高员工的福利待遇；调和员工之间的关系，使员工能够融洽相处。这些方式都是可以有效的提高员工满意度的。

LA.什么是需求层次理论？需求层次论对员工激励有什么启示？实际应用时应该注意哪些问题？

答：需求层次理论把人的需求从低到高划分为生理需要、安全需要、社交的需求、尊重的需要、自我实现的需要。

需求层次理论为员工激励方式的选择提供了有效的科学依据，激励方式和激励手段应该尽量达到员工需求对应的层次才能获得激励效果。 注意的问题：

1.5种需要像阶梯一样从低到高，但次序不是完全固定的，可以有变化或例外。 2.一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展；需要满足了就不再是一股激励力量。 3.同一时期可能同时存在几种需要，但总是有一种占主导地位。

4.如果激励某人，知道他处于何种层次，针对性的去满足它及其上层需要。 LA.什么是双因素理论？结合所在单位的实际情况，论述双因素理论对员工激励有什么启示。 LA.什么是公平理论？公平理论对薪酬管理有什么启示？

答：员工把自己的投入（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其他人的投入——产出比进行比较。如果感到自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态，同时会认为自己所在的环境是公平的；当感到这种比率不等同时，就会体验到公平紧张感。如感到自己是报酬过高的，则这种紧张感会产生内疚。亚当斯认为，这种消极的紧张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。此即为公平理论。 公平理论对薪酬管理的启示： 1、 参照对象不同对于薪酬管理的影响： 员工通常会使用四种参照进行比较： 1） 自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验。 2） 自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。 3） 他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体。 4） 他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体。

员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员进行比较，也可以与自己过去的工作经历进行比较。至于选择哪种参照对象，不仅受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而且受到参照对象吸引力的影响。我们主要关注四个调节变量——性别、任职时间、在组织中的地位和教育程度或专业水平。例如，男女员工都倾向于同性比较。从事类似工作时，女性总体上比男性的报酬低，并且女性对于相同工作的报酬期望也低于男性。所以，当女性选择另一位女性做参照对象时，容易产生一个较低的比较标准，这也使得我们得出：在没有性别区分的工作中，员工会比那些男性主导或女性主导的工作中，更多进行跨性别比较。这意味着，如果说女性对于较低报酬更为容忍的话，原因可能在于她们所使用的比较标准。当然，雇主对女性的刻板印象（如认为女性对组织的忠诚度低，或者认为女性的工作价值比较低）

也会导致工资上的差距。

2、基于公平理论，当员工感到薪酬待遇不公时，他们可能会采取的选择： 1）改变自己的投入（如不再那么努力）

2）改变自己的产出（如拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的做法，来提高自己的工资）

3）歪曲对自我的认知（如“我过去总以为我的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人都更努力）

4）歪曲对他人的认知（如“xx的工作并不像我以前认为的那样令人满意“）

5）选择其他参照对象（如“我可能不如xx挣钱多，但我比zz在这个年龄时做的好得多“） 6)离开该领域

3、公平理论指出，以下四种做法与报酬的不公平性有关：

1）如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。计时工人会通过提高生产中的数量或质量，以增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性。 2）如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工比感到报酬公平的员工产量低但质量高。计件工人通过更多的努力达到公平，其做法可以是增加产量或是提高质量，但是，产量的增加只能加剧不公平感，因为每一个生产单位会带来进一步的报酬过量。因此，她们的努力方向是提高质量而不是产量。

3）如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。他们会降低努力程度，因而比感到报酬公平者的产量更低，质量更差。

4）如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差，计件工人能够让自己产生公平感，她们通过牺牲质量而追求产量，从而导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。

公平理论表明，对大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。

LA.什么是期望理论？结合所在单位的实际情况，论述期望理论对员工管理有什么启示。 答：期望理论认为u，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。 期望理论的关键在于弄清个人目标及其三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系以及奖励与个人目标满足之间的联系。作为一个权变模型，期望理论认识到不存在放之四海皆准的普适性原则来解释每个人的动机。另外，即使我们知道个体希望获得满足的需要，也不能保证这个人感到高绩效水平必然能带来需要的满足。（书中P177页） 个人努力---1---个人绩效---2---组织奖励----3----个人目标

1.努力---绩效关系 2.绩效---奖励关系 3.奖励---个人目标关系

LA.群体决策的常用技术有哪些？应用这些技术的时候需要注意哪些问题？ LA.结合实例，论述如何建设高绩效工作团队。

LA.领导理论的发展经历了哪几个阶段？每一阶段最具代表性的理论有哪些，具体内容是什么？

LA.结合实例，论述组织变革的阻力有哪些？ P325

答：结构惰性——组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选过程和正规化管理）。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。 有限的变革关注——组织由一些列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。因此，在子系统进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变

得无效。

群体惰性——即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。

对专业知识的威胁——组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。 对已有权力关系的威胁——任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系。

对已有资源分配的威胁——组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。他们往往对事情的原本状态感到满意。

LB.什么是管理？什么是领导？结合实例，论述领导与管理之间的区别？

LB.情境领导理论的主要内容是什么？结合实例，分析如何应用情境领导理论。 LB.结合实例，论述如何才能成为变革型领导？

答：变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。

变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变

Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，即有魅力、感召力、智力激发和个性化关怀。

1、建立共同愿景 。一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂，像空气一样无处不在，笼罩在组织上空，能够产生聚沙成塔、万众一心的力量，能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中，领导者往往忽视共同愿景的塑造，没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益，这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上，共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的，它的建立需要每个员工的共同参与，这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负，具有极大的感召力，能激发员工的创造性，并由此产生巨大的创新热情，从而达到促进企业发展的目的。 2、塑造学习型组织 。2、塑造学习型组织。创新是企业不断赢得制高点的关键，创建学习型组织则成为一种趋势。学家告诉我们，每个人都有学习的意愿和动机，在一个学习氛围浓厚的组织中，这种愿望将得到实现。随着愿望的实现，员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高，他们思考问题的角度也会更全面，也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。 3、利用有效的激励手段 。“个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心，区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人，每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹性福利制以满足每个人的不同需求；通过为每个人量身定做职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通过培训和，使每个人成长为“完备的人”。此外，员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。 4、将交易型领导与变革型领导有机结合 。bass认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点，而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用，但由于其概念的抽象性，在实践中并不好操作。因此，者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来，在变革型领导行为中渗透交易型领导行为，这样，共同愿景将能得到最佳体现。 LB.画出你所在单位的组织结构图，并分析这种组织结构的优缺点。 LB.结合实例，论述组织结构设计时主要应该考虑的结构要素有哪些？ 答：组织结构设计中管理者需要考虑的6个关键要素：

1. 工作专门化

工作专门化也称劳动分工，即把组织中的工作任务进一步划分成独立工作单元的程度。其实质是将单个人无法有效完成的整个工作分解为若干步骤或部分，每人负责完成工作活动中的一个步骤或一部分。

工作的不断重复可以提高员工完成任务的技能水平，减少变动工作任务所需的时间。细化和高度重复的任务分工使培训更容易，成本更低，提高工作效果和效率。过度的专门化会导致员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、高缺勤率、高流动率、低质量、低生产率等。

2. 部门化

部门化是对工作单元进行合并和协调的基础。部门化利用职能来进行相同工作单元的合并组合，职能部门把专业技术、研究方向接近的同类专业人员集中在一起，可提高工作效率，实现规模经济。

部门化的规划方法有：依据产品类型进行划分的部门化、依据地域进行划分的部门化和依据客户类型划分的部门化。在过去的十年里，稳固的、职能化的部门划分不断被跨越传统部门界限的工作团队取代。

3. 命令链

命令链是一条从组织最高层贯穿到组织最底层的职权线路，它明确指出谁要向谁汇报工作。命令链回答了员工提出的“当我有问题时，我应该找谁”、“我需要向谁负责？”等问题。 随着信息技术的发展，交叉功能团队、自我管理团队、项目管理等新型组织设计思想的盛行使得统一指挥的原则在组织效率提升的同时受到冲击。

4. 管理幅度

管理幅度是指管理者直接控制的下属的人数，很大程度上决定了要设置的层级和配备的管理者人数。管理幅度与管理层析成反比，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，管理层次越多。

管理跨度窄，有足够的管理人员为下属提供必要的领导和支持；管理跨度宽，可以降低管理成本，提高组织效率。管理幅度过窄，管理层次增加导致管理成本上升，管理层次增加降低垂直沟通的速度和准确性，并使高级管理人员处于隔离状态；管理者对下属监督过严，妨碍下属工作的自主性。

管理幅度的宽窄取决于管理者的管理能力、下属的成熟度以及在培训方面的支出。管理者的管理能力较高，下属成熟度高，加宽管理幅度可以降低管理成本。

5. 集权与分权

集权是指组织决策权集中于一点的程度。分权是指决策分散在多个管理层次或主体之间的程度。

如果高层管理者在决策时不考虑或很少考虑下级管理者的意见，集权化程度就比较高；相反，如果底层管理者也可以参与决策过程，并且拥有一定的决策自主权，这个组织的分权化程度就较高。集权化程度高的组织决策速度较快，风险较高；分权化程度高的组织决策速度较慢，风险较低，员工满意度更高。

6. 正规化

正规化是指在组织内部工作实现标准化的程度。

正规化程度高的工作，有明确的工作说明书、规章制度和关于工作流程的详细规定，从事该工作的人对于工作内容、时间、方式的自主性很低。正规化程度低的工作，员工对自己工作的处理权限相对较宽。

不同组织、不同部门间工作的正规化程度差别很大。比如，高校作为一个组织，教师只需要每年完成规定的教学和科研任务量，其他的时间可自由支配；行政部门工作人员则需要按照规定时间上下班，工作期间需要完成部门规定的各项任务。

LB.组织结构设计常见的形式有哪些？试分析每一种形式的优缺点。 LB.什么是领导？结合实例，论述如何才能成为一名优秀的领导者？ LB.列出不少于三种常用的人才选拔方式，并结合实例论述在应用这些方式时应该哪些问题。 LB.结合所在单位的实际情况，分析所在单位组织文化的主要特征，以及所在单位采取了哪些措施来传递组织文化。

LB.结合你所在单位的实际情况，分析应该如何进行组织文化建设。 LB.结合所在单位的实际情况，分析应该如何建设学习型组织？

LB.结合实例，论述变革推动者应该如何应用克服变革阻力的七种策略？P555

答：1、教育和沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力降低，沟通可以从两个层面减少变革的阻力。首先，它可以减少信息失真和不良沟通的影响；如果员工了解了全部事实并消除了所有误解，阻力就会自动消失。其次，沟通有助于“推销”变革必要性。实际上，研究表明，“推销”变革必要性的方式也很重要，当变革的必要性被适当包装的时候，接受变革的可能性更大。

1、 参与 个体很难抵制他们自己参与做出的 变革决定。在变革之前，应该把持反对意见

的人吸收进决策过程中。如果参与者具有一定的专业知识并能为决策作出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。但是，这种策略也有不足之处：它可能会产生劣质的决策，并且很浪费时间。

2、 支持与承诺 变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力。当员工感到恐惧

和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假都有利于他们的调整。对中层管理者的研究表明，当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状，抵制变革。因此，惹怒员工也会帮助他们增加对变革的情感承诺而不是维持原状。

3、 谈判 克服变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的降低。例

如，如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案来满足他们的个人需要。当变革的阻力非常大时，谈判可能是一种必要的策略。但不要忽视这种策略潜在的高成本。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方做出让步，他就可能面临着拥有权力的其他人的勒索。

4、 操纵和收买 操纵指的是暗地里施加的影响力。这方面的例子有：歪曲事实使它们显得

更有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说，员工如果不接受全面的工资销减方案，工厂就要关门，而实际上管理层并无这种打算的话，他们使用的就是操纵手段。收买是一种既包括了操纵又包括了参与的方式。它通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。征求这些领导者的恶意见并不是为了寻求更完善的决策，而是为了取得他们的承诺。控制和收买的成本都相对较低，并且易于获得反对派的支持，但如果谈判对象意识到自己被欺骗和被利用时，这种策略会产生适得其反的结果。一旦被识破，变革推动者会因此而信誉扫地。 5、 选择接受变革的人 研究表明，接受变革并使自己适应变革的能力与人格有关。能够最

好地使自己适应变革的人，能广泛吸取经验，对变化持有积极的态度，愿意冒险。行为灵活。对美国、欧洲和亚洲的管理者进行的一项研究发现，那些具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革。从事这项研究的人员建议，组织可以选择在这些特征方面得分高的人来推动变革的进程。另一项研究发现，通过变革阻力量表选人，可以很好的区分出谁会对变革有情绪上的反应，谁会坚持变革。

6、 强制 最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力，如果员工不同意削减工

资，而企业管理者真的下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略带有强制色彩，其他例子还有威胁调职，不予提拔、消极的绩效评估、提供不友善的推荐信等等。强制方式的

优缺点和操纵与收买相似。

LB.请结合你所从事的工作，论述工作压力的主要来源有哪些？应该如何应对？ LB.结合你所在单位的实际情况与激励理论，分析应该如何来进一步调动员工的工作积极性。 LB.结合所学激励理论，论述应该如何激励知识型员工。 答：美国的行为科学家赫兹伯格的双因素理论，对知识型员工的管理、激励具有直接的意义。在应用的过程中，能够针对知识型员工的的核心价值需求以及保健因素和激励因素的特性，更好的激励知识型员工。

所谓的知识型员工，一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本的增值，并以此为职业的人员。他们具有自身的特点：一、素质高，独立性、自主性强；二、从事创造性的脑力劳动；三、具有较强的成就动机。四、具有强烈的个性及对权力的蔑视。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈得到社会的认可。 赫兹伯格的双因素理论指出，影响员工积极性的因素可以分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成员工不满的因素。保健因素的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发员工的积极性。保健因素包括，企业的政策、行政管理、工资发放等各种人事关系处理；所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，唯有激励因素的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性。激励因素主要包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作成就感、对未来发展期望等。

作为管理者，首先，要运用保健因素，消除知识型员工的不满意感。在保健因素中，物质激励是非常重要的因素之一。对于知识型员工，保持其较高的、合理的、公平的工资福利水平，是十分必要的。物质激励应体现公平、公正、公开的原则，但要反对平均主义；其次，运用激励因素，提高知识型员工的满意度。企业必须运用激励因素，充分挖掘和发挥知识型员工的内在潜能。在管理过程中，要通过多种形式给予员工获得成长的机会，如进行技能培训、工作丰富化、工作扩大化、进行岗位轮换等，实现知识型员工的个人目标与企业的目标和谐统一。此外，由于知识型员工具有独立自主特性，企业更应该重视发挥员工工作的自主性和创新性；最后，运用丰富激励形式，提供有效沟通空间。管理者不仅要注重同知识型员工的平等对话，还应多从员工的角度来想问题，理解员工的需要。

只有这样，才能更好的激励知识型员工积极性，最终实现员工与企业的共赢。

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