供应链案例集

第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理

一、引言

2001年中国加入WTO后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神供应链结构

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所

有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

三、风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

四、风神供应链的管理策略

风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（Extended Corporation）思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存（VMI）的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。

风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，

它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作伙伴结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！

五、结束语

一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力！

问题讨论：

1、风神公司供应链有哪些结构特征？你对风神公司的供应链结构有什么看法？ 2、风神公司供应链的管理战略有哪些？制定这些战略出于什么考虑？ 3、风神公司战略联盟的合作意识达到了什么样的目的？ 4、围绕本案例就“供应链管理对企业的重要性”谈谈你的看法？

第02讲案例：揭开戴尔供应链的秘密

杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

一、虚拟整合，让供应链“敏捷”

要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。

李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管

理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。

戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。

戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。

二、良性循环，与供应商“共赢”

戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？

除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。

虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。

在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。

成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。 技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？ 持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。

服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。

品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。

密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。

钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。

为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。

每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。

在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。

钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。

戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。

对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。 三、持续改善，使供应链“进步”

戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。

最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。

为了推进BPI，戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BPI首先要接受培训，学完了之后要做项目，最后要答辩，才能根据项目的具体情况获得相应的级别。

跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上BPI就是脱胎于六西格玛，只是在一些具体的工具和方法上有差别。

要做最高级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改进的东西——这种起步阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干站着，通过做BPI项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。

在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。

BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。

在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。 李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”——Best of Practice，意思是“学最好的”：戴尔在全球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做BOP meeting，看谁做得更好，哪些地方可以学。

戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂的学习对象。 四、精髓在于“3A”

戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？

斯坦福大学的供应链专家李效良（Hau Lee）在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。

当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。

李效良认为，反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良给出的第一条建议就是：加强与供应商的信息沟通。

戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。这是戴尔为什么这样注重“虚拟整合”这个概念的原因。实际上迈克尔·戴尔也说戴尔是“用信息代替库存”。

供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”——下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。

戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均说，戴尔希望利用自己的技术让中国中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供应商。戴尔现在正在和中国一个公共部门合作，希望建立一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供应商交易，并且相互之间不会受到干扰。

李效良指出，成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因为供应链上的每家公司——无论是原料供应商、产品装配厂、经销商，还是零售商——都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。

很多公司曾经也拥有竞争力很强的供应链，可是随着市场情况的变化，它们的供应链逐渐不能适应新环境。公司若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选择。

而戴尔的供应链其实永远处在变化当中——BPI不就是要使得供应链时刻响应市场的变化吗？而“学习的文化”也使得戴尔的供应链在不断的进步，对市场环境有着很强的适应性。

问题讨论：

1、你对戴尔供应链中的“虚拟整合”思想是如何理解的？ 2、戴尔是如何对待供应商的？

3、戴尔的供应链无疑与其直销模式紧密相连，如果不采用直销模式，中国企业可以从戴尔的供应

链中得到什么启发呢？

第03讲案例：雅芳改造供应链

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为68亿美元。除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。它通过390万独立的销售代表向145个国家的消费者销售。雅芳每年有12亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的32个国家，有100多万名销售代表。但是，在20世纪90年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。回顾20世纪80年代，在欧洲，雅芳仅仅在6个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。但是，到了20世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从1996年的5亿美元增长到2001年的10亿美元。雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃?托特（Bob Toth）解释说：“10年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。但是，现在我们不能这样参与竞争了。”

首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。

短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要12周的时间。

这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。

紧急补充订单还会破坏生产效率。由于40%到50%的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。滞销的产品也会带来高昂的成本。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平高达150天。

语言是另一个问题。雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。

解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。即使这样，还需要18个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。雅芳负责供应链改革的主管迈克尔?沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。”

不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。沃森说，“我们从欧洲抽调45名最好的员工，让他们在这18个月的时间里全职投入这项工程。”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。沃森补充说：“如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不到我们现在拥有的利益。”

雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关键问题。雅芳欧洲区供应链负责人约翰?基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法达到它的增长目标。”首先，雅芳需要建立一个公共数据库。团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。

下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。同时，雅芳还提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。

一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到的利益。例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。“所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，”沃森说。

只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。

与此紧密联系的就是存货中心系统。雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的具体需求，就把产品送往各个国家的仓库去。现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场。

雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。产品成本也会降低。

雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要8到12个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。

与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。

雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。一共有40个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。

在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。

雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。许多旧的指标是回顾性的。比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量指标，雅芳推动新的供应链组织向前迈进了一步。

教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容。公司很快意识到员工的技能必须提高。它分析了在新供应链中的重要工作以及做好这些工作所需的能力。为了弥补员工目前的技能水平与需要达到的技能水平之间的差距，雅芳公司和英国克兰菲尔德大学合作开发了一套专门针对雅芳公司的培训课程。这所大学是欧洲最好的供应链方面的商学院之一。雅芳安排了75名主要供应链工作人员参加这个培训项目，并且制作了一个简要的版本，提供给那些没有参与重新设计过程的高级执行官。为了介绍新思想，这个培训项目邀请了各个行业领先的公司里有丰富经验的供应链经理来现身说法。雅芳计划让员工每年轮流参加这个培训项目，以确保组织中的每个人都了解世界级的供应链是什么样的。

雅芳改革的领导者相信，沟通也许是惟一最重要的成功因素─而且也是价值被最严重低估的一个因素。组织中的每个人都必须理解这场变革，理解他在新世界里的作用。但是，尽管这个计划安排得很好，

但改变一种文化和长期的行为不是一朝一夕能够完成的。“我们总在书中读到变革管理有多么艰难，但实际上比书中写的还难，”沃森说。

那么，雅芳的供应链信息技术怎么样呢？雅芳决定它的供应链改革应该是流程驱动的，而不是系统驱动的。它没有彻底检查它的计算机系统，而是想先把流程理顺。领导团队觉得同时改革系统和流程很难操作。除了建设一个中央数据库以及为供应商建立一个基于网络的系统之外，系统升级被暂时停止─尽管雅芳基于国家的创新模式已经导致系统出现了混乱。

缺乏综合性正在引起各种问题。由于雅芳的增长十分复杂，而且需要速度更快、反应更灵敏，所以没有一个综合的信息技术系统会给企业带来很多障碍。

雅芳已经著手设计一个全球性的平台，来替代现有的系统并支持新的工作流程。同时，雅芳公司也在尽情享受改革的成果。通过重新思考供应链、提高效率、降低成本，雅芳每年将节约500万美金，也就是说毛利率提高了两个百分点。这些收益中大约有一半是公司与供应商采用新合作方式的直接结果。公司减少了供应商数量，采取本地配置资源的战略，与供应商结成合作伙伴关系及协作关系。同样重要的是，由于雅芳欧洲公司现在有了一个流线型的组织结构、升级的技术、简化的流程以及适当的业绩衡量指标，管理起来比过去容易得多。“这是我做过的最富挑战、回馈最丰厚、最有意思的事情，”基奇纳说。他是这家公司30年的老员工。“但是，这个过程还没有结束。它永远也不会结束。”

问题讨论：

1、雅芳在供应链设计之前企业营销中存在什么主要问题？ 2、雅芳在进行供应链设计时解决了哪些主要问题？ 3、本案例中雅芳供应链设计的策略是什么？

第03讲案例：压缩时间：宝洁供应链优化

在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。

宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。

一、供应商管理时间压缩

供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：

1、材料不同制订的时间不同

香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％；C类品种占总数60－70％，资金占＜15％；B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

2、原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。

3、压缩材料库存的时间

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测、存储以及延迟都是无价值时间。

通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

4、与供应商进行全面合作

在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。

二、内部供应链时间压缩

除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。

1、用产品标准化设计压缩时间

摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

2、用日计划来缩短计划时间

宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。

现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

3、用工艺对生产过程改进压缩时间

宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。

通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5％，远远低于15％的上限。

4、缩减不增值过程以缩短包装时间

包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人员技能的提高。 包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组，合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）。通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟。

减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。

减少非计划停机时间。原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间，如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％。

人员技能的提高。由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配；在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。

包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低到4％。人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降低。

5、优化仓储管理缩减货物存取时间

以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。

三、供应链下游优化

第04讲案例：广州本田与供应商的协调与合作

精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。

第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产（JIT）。需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。

第二，质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，从而保证产品质量。不仅本田如此，日本整车制造商注重帮助供应商成长，与自己的发展相适应，比如丰田公司成立了供应商支持中心向供应商提供现场支持，协调供应商的流程与丰田公司相适应，帮助供应商实施丰田的生产系统，并通过联合问题解决方式处理质量问题。

第三，价格方面的协调。对于零部件成本，也就是采购价格的确定，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整，并且这个调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降的幅度都有所变化。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。

第四，产能方面的协调。当广州本田需要扩张产能时，一般不会轻易改变或增加供应商来满足自己的发展，在扩大产能时会提前通知供应商，要求其随之增加产能。在2004年广州本田产量从12万台扩大到24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的合作关系，双方互相信任的基础，以及本田采购量的保证，供应商愿意承担增加的专用资产投入的风险，反之，专用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础，也为提高整个供应链的生产能力奠定了基础。

问题讨论：

1、广州本田公司的成功运营得益于与供应商的合作伙伴关系，分析一下广州本田公司是怎样与供应商进行合作的？

一、优先选择日系企业

广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业约占20%。但是，如果按价值比例计算，这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而20%的中国企业，只占采购价值的5%左右

二、与供应商建立长期稳定的合作关系

本田公司在50多年的全球发展历程中，1000多家供应商只有12家供应商遭到淘汰。广州本田采用QCDDM原则选择和评价它的供应商，即从质量（Quality）、成本（Cost）、供货（Delivery）、开发速度（Development）和管理态度（Management）五个方面进行全面考察，其中管理态度极为重要，它是关系双方能否合作的关键，虽然供应商的管理态度不必与生产商完全一致，但双方必须感到大家是朝一个方向努力的，同时供应商必须表现出对新技术的理解和掌握能力，还要考虑它的发展前景和增长潜力，是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发；另一方面本田公司在要求供应商跟进的同时，对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。而且供应商与制造商共同进行产品设计研发，控制产品质量，及时解决生产过程中产生的问题，协调采购价格。

第三，多供货源的策略

广州本田于1998年开始在广州建厂，从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略但在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商。广州本田的供应基础属于较小，有利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。

第四，实现供应商的协同管理

广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，实现协同管理。

第五、本地化集聚效应

本田公司选择的供应商大部分都离自己的公司比较近，不但大大节省了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察，沟通。比如在本田周围的广爱兴有限公司，是广东省一家汽车装配公司，属于广本的内部配货厂。以及为广本提供汽车底盘部分配件的广东清远爱机公司，这是一家名为英知一的日本株式社会和他在广州注册的另一家独资子公司------广州爱机汽车配件有限公司共同组建的英知一的“孙公司”而英知一株式社会本身就是本田集团的重要一员。

问题讨论：

第05讲案例：通用汽车供应链之变

尽管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市场销量超过预期，但是丰田接过头把交椅的位置已经成为不可逆转的事实。

2006年底开始，代号为E-car的新D级轿车平台在上海通用南厂悄悄地开始筹备了，这几款车被瓦格纳视为在全球向丰田再次发起挑战的秘密武器。有一点值得注意的是：这款原本来自于欧宝的车型，几乎所有的零部件实施全球采购。“这是通用汽车全球采购模式下的第一款车型。”上海通用的资深工程师季光才说。特别值得注意的是：E-Car中90%的零部件来自中国。

是什么让通用放弃了合作多年的老伙伴，转而在新兴国家市场选择新供应商试水呢？持续几十年让通用骄傲的“大厂模式”已经变成了它的拖累。北美本土市场盘根错节的供应商关系，以及UAW的不断介入，使通用面临负担沉重、成本无法有效控制、劳资关系威胁等种种历史遗留问题。在本土市场，通用“欲变”而不能变。一只大船因为被无数条缆绳牵绊而无法调整航向。怎么办？跳出原有关系，建立新的供应链体系也许就是现阶段最好的方法。

全球采购已经渐渐从通用的口号中付诸实施。经过数年的考察，通用精炼出100余家中国地区供应商作为全球采购的首选对象。这100多家供应商大多是中国本土地方性企业。他们之中，有的已经成为通用全球的供应商，有的已经开始为上海通用供货，还有的，会在不久的将来收到来自通用各地工厂数以百万计美元的大额订单。

上海通用汽车总经理丁磊曾经不止一次地强调，要“全方位学习日本的供应链模式”。学习重点的第一条，将系统管理和看板管理等结合形成半自动化的运作模式；第二条，与供应商深度合作，实现成本透明，以采购量的支撑给供应商信心；第三条，大规模推行模块化生产，改进流程控制。也许历史积存的顽瘤不允许通用完全复制丰田的供应链模式，但是危机引发的变化却一定可以增强通用的竞争力。日系整车集团与供应商之间存在的是一种“训育”式的依存。笔者曾经听到一位日籍本田采购主管的这样一种言论：“为什么我要逼供应商降价？当我牺牲了他们的利润和后续研发经费去满足我的降价要求后，谁去支持我的全球发展？我要保护他们。”而通用，以及其他欧美系厂商，历经多年份额和利润下滑的恐慌，已经辉煌难续。双方“对抗”式的不良关系逐步显现出来。一位福特中国区管理人员向我们阐述：“美国的企业会对供应商提出要求，比如第一年降5个点，第二年再降5个点。有时候，供应商的利润没有那么高，降了两年之后，供应商吃不消了。美国式的做法是，降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的供应商急于抢生意，就赔钱进入，而前一家供应商就出局了。”

日系供应商总是跟随整车厂的步伐在世界各地投资，凯美瑞上市前一年，南沙、佛山等广州邻近地区的土地被日系供应商纷纷圈占。整车厂与他们保持了长期的默契关系。独家订单到来，没有苛刻的降价要求，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流成本可以做到非常低。广州“樱泰微”为凯美瑞生产的汽车座椅直接由地下无人通道运往丰田的生产线工人手中。而欧美供应商显然没有这么幸运。没有整车厂为他们谋划相互配合，共利互惠的共同投资规划。他们唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩这些大客户的投资回报，以及“我的份额，还能保持多久？”

新的供应商意味着阵痛中的改变。通用一定希望避免与旧供应商相互不信任的关系不再重复，但是与新供应商之间荣辱与共的共存关系仍然不是一朝一夕能够形成的。对于很多中国本土供应商来说，给通用供货，给通用北美供货是多年梦寐以求的事业。巨额订单对于规模相对较小的中国供应商来说意味着“质”与“量”的双重突破，“名”与“利”的双份收获。然而年轻供应商在质量控制、物流管理上终归是缺乏经验的。通用下一步要考虑的，应该不仅仅只是将这批年轻供应商带进浩渺海洋之中，而是

以通用集团数十载的成熟经验教会新的合作伙伴如何做胆大心细的弄潮高手。了解-帮助-信任-合作，这才是日本“训育”式供货关系的核心。

“变中求发展”，已经是通用在海外市场必须走的一条路。沉重的身躯在市场潮流中无法灵活转身，无穷无尽的劳资纠纷和关闭一家几百人的供应商厂家都要与UAW进行的艰苦谈判，通用绝不想在海外市场重蹈覆辙。建立起与新供货商之间的信任关系并不是朝夕之间可以达成的。唯有反思之前本土市场供求双方松散关系的根源，困境中的欧美供应商才能够在建立新的供应链系统上有所突破。

问题讨论：

1、通用公司的供应链出现了什么问题？为什么会出现这些问题？ 2、通用公司为什么要全方位学习日本整车企业的供应链管理模式？

3、通用公司为什么要放弃原先供应商转而选择中国本土地方性企业？是否有风险？可能有什么风

险？怎样规避或降低风险？

4、如果你是一家被通用公司选中的中国本土供应商老总，你打算怎么与通用公司合作？

第06讲案例：摩托罗拉的物流管理

作为全球通讯领域的领导者，摩托罗拉自1987年进入中国以来，一直以先进的技术和充满个性的产品引领着中国通讯市场的潮流，并占领了很大的市场份额。摩托罗拉个人通讯事业部在中国拥有4000多名员工，拥有实力强大的生产、销售及研发队伍，并拥有极具创新精神的市场推广和售后服务团队。摩托罗拉天津手机厂于1992年7月投入运营，产品主要为GSM和CDMA移动电话，是摩托罗拉全球最大的手机厂，产品的60%～70%出口到欧美地区。从1999年至今，该厂已连续数年占据中国手机市场份额第一的位置。

摩托罗拉在中国市场乃至全球市场取得如此成绩，是与其各项业务的成功运作和先进管理分不开的。在当今人们一致认为物流是企业第三利润源，并致力于从物流管理中寻找“金矿”的时候，摩托罗拉是如何挖掘这个“金矿”的？摩托罗拉的物流管理有什么特色？带着这个好奇心，本刊记者日前探访了摩托罗拉天津手机厂。

一、招标选择物流服务商

摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产，物流管理在企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用。国际、国内航空运输业和交通状况以及一些政策因素的变化对于像摩托罗拉这样的跨国公司的影响相当大。比如，两年前的美国西海岸封港事件就直接导致了摩托罗拉运输成本增加和运输周期延长，以致于企业在全球范围的物流运作受到了影响。

摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。

从2000年开始，摩托罗拉每年安排一次全球性的招标会，确定物流服务商。而在2000年以前，每个事业部都有自己的物流服务商，共20多家货运代理公司为摩托罗拉服务。

摩托罗拉招标选择物流服务商的基本原则是，根据公司全球总的物流量，按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，最终按照“5＋2”的方式来确定，即5家货运代理企业、2家快递服务商，这不仅大大地减少了物流服务商的数量，以更加集中的货物量获得具有竞争力的价格，也便于对物流服务商进行日常管理。

摩托罗拉个人通讯事业部配运中心经理张东风先生告诉我们：通过招标方式，一方面可以使摩托罗拉获得国内外优秀的物流服务商提供的优质服务；另一方面，这种招标方式也在物流服务商之间形成一种潜在的竞争机制，如果某个物流服务商不能够为摩托罗拉提供始终如一的完善服务，就有可能被淘汰，使其他物流服务商也有机会入围，从而在整个物流行业形成一种竞争向上的氛围，促进物流服务质量的提高。通过对物流服务商的统一招标选择，摩托罗拉全球范围内的资源得到了整合，物流成本降低了30%～40%。

摩托罗拉对物流服务商的管理有以下几个突出的特点： 1.采取收货方付费的原则。

持几十年合作关系的原因。麦当劳因为夏晖的供应而节约了巨大的物流成本，下回也因此有生意可做，两家企业互相扶持，形成了坚不可摧的伙伴型关系。

3、夏晖还采用了供应链采购。麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。这种VMI采购的最大受益者是麦当劳，它可以摆脱繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来，甚至连库存负担、运输进货等负担都已经有夏晖承担，而服务率还特别高。

4、麦当劳与夏晖的这种合作关系既属于长期目标型，又属于渗透型。我们都知道与供应商保持长期的关系是十分重要的，他们为了双方的共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。像麦当劳对物流服务的要求是比较严格的，在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面；麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，并采用了更先进的设施。这样，既满足了麦当劳对产品质量的严格要求，又使夏晖能在技术创新和发展上促进企业的产品改进，所以这样做对双方都有利，从而更加增清了企业的外部竞争力。

弱势

麦当劳只有一家主要原料的供应商，会使产品原料单一，难以满足顾客越来越挑剔的要求，顾客会需要多元化的产品出现，麦当劳只有不断变化的产品出现才能拥有竞争力。

机遇

拥有大陆这块广泛的市场，只要好好利用，还会取得更好的成绩，当然，物流是非常重要的一部分。 威胁

物流的理念和实践都发展得很快，其他快餐连锁如果响应的快，就会把麦当劳吞掉，向肯德基等，无疑是麦当劳的一大威胁。

不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。因此有人说，多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。

问题讨论：

1、麦当劳的物流管理中给你留下最深印象的特色是什么？为什么？ 2、请对麦当劳的物流管理做一下SWOT战略分析。

3、多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，你觉得问题出在哪些方面？ 4、你觉得国内连锁要战胜麦当劳、肯德基等洋快餐应该怎么做？

第07讲案例：日本近铁国际物流公司实施VMI

日本近铁国际物流公司是日本排名第二的第三方物流公司（3PL），公司在深圳福田保税区、上海高桥保税区和北京保税仓库的分公司与日本SHARP签订协议，为其客户VC实施VMI管理。

（一）在VMI模式下，公司的VMI仓库设置

为满足生产需求，VC必须在供应商SHARP的生产工厂集中的地区设立采购中心仓库，VC公司目前元器件的采购主要是向海外供应商SHARP采购的，而大部分供应商SHARP的生产工厂均集中在珠三角地区，对这些工厂来说，由于进行的是加工贸易，所以产品必须出口。这决定了采购中心仓库还必须位于保税区内，同时具备公共保税仓库的功能。考虑到以上情况，VC将采购中心仓库外包给深圳福田保税区的第三方物流公司———日本近铁国际物流深圳有限公司。

目前VC公司的生产工厂有3个，分别位于北京、上海和深圳，需要在三地分别设立地区的配送中心。因此，由设在福田保税区的采购中心仓库来完成深圳工厂的生产需求；由设在上海外高桥保税区的配送中心来满足上海工厂的需求；由设在北京的保税仓库来满足北京工厂的生产需求。同时由深圳的采购中心来完成向设在上海和北京的配送中心的库存的调拨的操作。

所以在VMI模式下，结合VC公司的具体情况，共设置3个VMI仓库来满足公司的生产需求。仓库的管理和功能如表1所示：

（二）物流运作的具体实施方案

VMI协议框架中明确规定以三地VMI仓库的装货平台为界，也就是说VC公司只负责从VMI仓库平台到生产工厂的费用和风险，由供应商SHARP负责从生产工厂到采购中心仓库，再到各地VMI仓库直至在平台向VC公司交付货物之前的所有的费用和风险。物权的转移也在VMI仓库平台的交接中完成。

供应商SHARP同意按照VC公司的生产需求在VMI仓库内设立安全库存，保证VC公司的生产。VC公司同时也将采购意向（Blanket PO）发送给近铁国际物流公司。在有了书面采购意向（Blanket PO） 后，供应商SHARP安排国内的工厂生产，在完成生产后，将原材料采用公路运输的方式送到福田保税区深圳近铁公司，近铁公司按照VC公司的采购意向进行收货。

货物在进入保税区后将视同出口并继续保持保税状态。在深圳福田保税区的货物除满足深圳工厂的生产需求外，还需要调拨到北京和上海的保税仓库。近铁国际物流公司根据供应商的指令安排货物的调拨，由于货物需要继续保持保税状态，所以需要采取转关的运输方式，考虑到运输成本和调拨的时间要求，通常采用陆运海关监管的方式进行运输。货物到达北京或上海后，由当地的近铁公司安排海关转关申报，在申报后分别由当地的VMI仓库收货并进行仓储管理，货物继续保持保税的状态。

当VC公司的生产工厂提出需求时，VMI仓库则根据工厂的订单备货，并安排运输车辆送到VC公司的工厂完成交货，这同时要完成海关申报和完税的手续。但就目前我国的海关进出口申报手续来说，完成一般贸易的完税过程大致需要1到2天的时间，而VC公司的工厂生产需求是以小时来计，如果采用普通的通关手段显然是无法满足需求的。如果说让供应商SHARP公司预先完成申报工作，那就意味着需要先为不确定的生产需求垫付一大笔税金，而且这样做也不能完全保证在库的非保税库存能够完全满足生产的需求。为此，近铁国际物流公司提出的方案如下：采用先出后报，集中报关的方式。也就是在货物没有到达VMI保税仓库时，预先向主管海关就货物的信息进行电子备案并进行预归类。

（三）近铁国际物流公司实施VMI的条件

以上所论述的是围绕近铁国际物流公司推行VMI管理活动所展开的，可以观察到当今一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。近铁国际物流公司实施VMI，除了公司具备有先进的管理思想及人才等软件外，还具备了如下必要的硬件：

1．先进的信息系统，提供信息平台。

近铁国际物流公司不但为客户VC公司和其供应商SHARP提供了全程物流服务，更为重要的是通过提供的信息共享平台，将VC公司和供应商SHARP连接起来，实现了信息共享，大大简化了流程，使信息交换及时，并实现了单据的电子化。

在信息连接上，近铁国际物流公司与VC公司和自己的仓库管理系统之间设立了一台服务器，称为WHS（WAREHOUSE SYSTEM）系统，以供双方交换数据之用。在每天的固定时间点，VC公司将信息发送到这个服务器，近铁国际物流公司可以自动到这个服务器上去抓取信息。

2．VC公司信息的获得。

首先VC公司发送给供应商SHARP和近铁国际物流公司的采购意向（Blanket PO）是有固定格式的电子信息，近铁国际物流公司收到后将自动导入到WHS系统的订单管理模块。供应商SHARP向VMI仓库发货前按照固定格式向近铁公司发送到货预报，WHS系统将到货预报导入，并自动和Blanket PO进行匹配，当发现有错误时能及时向供应商发出报告，要求更正发货信息。货物到达后VMI仓库按照到货预报进行收货并上架。仓库操作员扫描货物和货位条形码，则货物在VMI仓库的储存信息将自动录入到WHS系统中。收货完成后，WHS系统将自动向VC公司和供应商SHARP发送收货确认报告。

当VC公司产生生产需求后，出货要求将发送给VMI仓库的WHS 系统，该系统将按照事先和VC公司确认的拣货策略打印出备货单，仓库操作人员按照备货单拣货和备货后，由WHS 系统发送送货确认信息给VC公司，同时打印送货交接清单。当送货完成后，VC公司通过系统发送收货确认给VMI仓库，在收到这个确认后WHS系统自动发送发货报告给供应商SHARP，以便供应商和VC公司结算。

WHS系统每天定时和VC公司核对进库和出库数量，同时在WHS系统中还按照VC公司和供应商SHARP确认的结果预先设定了最少和最高库存，一旦某项原材料的库存低于或高于所设定的，那么WHS系统将自动发送警报给相关人员。

3．和海关系统的连接。

在以上的物流运作模式中可以发现用户和海关之间的信息交换是否顺畅关系到整个物流供应链是否运作顺畅，所以近铁公司的报关系统和海关之间建立了信息交换机制。在中国电子口岸和海关的帮助下，首先在仓库内设立仓库海关联网系统，实现仓库内的一切进货和出货的信息都能够通过海关监管系统，以电子信息的方式向海关进行申报和备案。

（四）案例启发

从日本近铁国际物流公司推行VMI管理的成功经验，可以看出，在推行VMI时要注意几个问题： 1．海关政策问题。

对于VMI管理来说，最重要的是对生产工厂需求的快速响应能力，而VMI仓库的货物又以保税货物为主，进出仓库需要清关。根据目前海关的管理制度来说，这个过程相对工厂要求的响应时间来说是不能够适应的，这个难题已经成为VMI整个物流供应链中的一个瓶颈问题，这个问题不解决，VMI的顺利推行就没有可能。

2．信任问题。

信任总是最容易产生问题的环节，需求方会担心供应商是否真能按它们期望的那样提供满意的服务。如果牵涉到第三方物流服务商的加入，还会有需求方对于3PL管理信任的问题。所以有时候VMI仓库成不了一个真正意义上的外包的仓库，而更像需求方的自营仓库放着别人的物料。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。

3．信息系统挑战。

因为标准不同，EDI有时会成为实施的挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果供应商承担库存保障的任务，他们必须与需求方在统一的平台上，保持实时的信息通讯。另外，信息化环境的不成熟制约了VMI在中国企业中的实施。如果没有与合作伙伴畅通无阻的信息对接平台，VMI项目无法真正有效实施。中国企业普遍信息化程度低，这会在一段时间里制约VMI在中国企业中的实施。

问题讨论：

1、结合案例谈谈VMI的运作流程。

2、实施VMI需要哪些技术支持？除了技术因素，实施VMI还可能面临哪些问题？ 3、该案例在供应链管理方面对你有哪些启示？

第08讲案例：西门子基于产品分析的采购策略

西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史，是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子在世界范围内拥有大约12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择（首选供应商）。这些供应商的信息和数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。西门子的采购策略如下：

一、供应商管理

1．西门子将所需的供应商的产品分为以下四类：

①高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate Array：一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列）。

②用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片。 ③高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。 ④低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。 2．西门子与供应商关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。

第一，技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。

第二，优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下形式：全球寻找供应源；开发一个采购的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的最有经验、最称职的采购人员承担采购。

第三，有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：严格的质量审查和专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划：战略性存货（保险存货）：在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系。

第四，保证供应型。对于低价值的标准化产品采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：通过电子信息系统减少采购加工成本；向那些接管常规物流工作（如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；增加对数据处理和自动订单设置系统的运用：准时制生产；努力减少供应商和条款的数目。

3．除了产品特点以外，西门子还依据以下两个方面对供应商进行分类和评估。

①供应风险：这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准，即考虑“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括因素有：

a．供应商有多大程度的非标准性；

b．如果我们更换供应商，需要花费哪些成本 c．如果我们自行生产该部件，困难程度有多大 d．该部件的供应源的缺乏程度有多大。

②获利能力影响或采购价值：影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

在第四中分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。

二、采购管理

1．除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个最有吸力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做显然对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列，这将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够枉自己的市场上进行有利的竞争。

2．西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。

西门子的采购战略不但对其自身有积极意义，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑西门子会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促进西门子与其形成首选供应商的关系。这不啻于给这些供应商们引入一个强有力的竞争机制，导致优胜劣汰，促进其科学发展。当然这种合作的最终结果是形成高效运转的供应链，大家共同缩减成本，分享利润，并能将一部分实惠转移给消费者。

问题讨论：

1、西门子对供应商分类的依据是什么？

2、西门子将供应商的产品分为哪几种？对提供不同产品的供应商如何进行分类管理？ 3、对供应商的分类和评估对双方来说有哪些好处？

第08讲案例：西门子公司的全球化采购策略

公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。西门子公司是一家有150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？“我们产品的价格每年都20%~25%的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（Michael Kalweit）告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。

一、全球统一采购

过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。

精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”于是，西门子公司设立了一个采购委员会（Procurement Council），来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。

西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager），每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100%的可得性是选择供应商的重要指标。

西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发部门之间有一个“高级采购工程部门”（Advanced Procurement Engineering）。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。

二、分合有度

有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的区域性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直

接参与了西门子手机的早期开发（Early Supplier Involvement）。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2000年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到5亿欧元，占全球采购额的25%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率（Localization）。

三、供应商管理策略

在21世纪的采购管理，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴们”，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢？

高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本（Target Price-based Costing）。“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。”西门子公司的采购管理人士如是说。除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2~3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进来，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E-Biding）系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。

每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量的三方面的总拥成本（TCO）进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能从价格和服务的底线推到循环竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50%的采购量都会通过这套系统来进行。通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。

问题讨论：

1、全球采购策略的实施解决了西门子公司过去存在的哪些问题？带来了哪些好处？ 2、西门子公司在供应商管理策略方面有什么值得借鉴的地方？ 3、怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？ 4、怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？ 5、怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？ 6、怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？

第09讲案例：通用电气公司照明产品分部

制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于Cleveland的26家组装工厂的产品线一天24小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这个问题：利用Internet来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。

利用Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就象一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。

以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100~150次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道：“机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西。”一般地说，通用照明产品分部的采购过程要花22天。

但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只需花8天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把TPN集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。

工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个Unix系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于Windows的桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。

通用照明产品分部把采购系统和TPN集成起来，这个工程花了IS人员3个月的时间。虽然IS人员不得不做些C语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员的许可输入。

根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上TPN后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。

问题讨论：

第09讲案例：SCM环境下戴尔的生产计划与控制体系

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。戴尔的成功源于其将先进的管理思想用信息技术在企业中的实现。

戴尔有一套较完善的i2 Trade matrix套件，它包括供应商关系管理、供应链管理、客户关系管理几个特殊应用模块，而供应链管理中的工厂生产计划更是发挥了很大的作用，它使戴尔的市场反应很快，能够每3天就做一个计划，并能实现自己基于直销方式的及时生产（JIT）。

戴尔公司在进行供应链管理中，体现了协调合作的思想，他们几乎每天都要与上游主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，客户的需求有所变动时，戴尔也能很快反应，通过与供应商的协调合作进行调整。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新的消息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便供应商据此调整自己的生产计划。从接到订单开始，戴尔就快速反应，根据订单制定生产进度计划，并将物料需求信息传达给自己的供应商或者是自己的后勤供应中心，并给工厂下达基于供应商的生产进度计划表，而供应商和后勤供应中心在指定的时间准时将材料运送到工厂中去，从而实现自己的实时生产。

戴尔的生产计划信息模块在最初就集成了五个方面的应用，并体现了企业对信息的实时跟踪与反馈。通过企业的工程材料加工和成本跟踪（EMPACT）的应用，跟踪企业的小批量订单，并将信息传入企业的运行数据仓库（ODS），它实时地支持生产决策，这主要是因为库中汇集了各种数据，并集成了历史数据用以预测分析。而同时，企业的订单管理系统将订单信息发给加工工厂，而加工进度跟踪编码系统会创建一个惟一的标签号，用以对订单的完成情况进行实时追踪。运行数据仓库与加工进度跟踪系统之间也不断进行信息数据的交换，两者也将生产的报告传至工厂的管理部，而他们同时会将调整的生产计划传回加工进度跟踪系统中。在整个信息系统中能够实现对订单的实时跟踪反馈，使企业的生产更符合最终客户的需要，从而使生产更加有效。

生产流程的规范性与信息技术的有效使用，使得戴尔的生产计划更贴近市场的需求，从而减少库存，提高企业的竞争力。

问题讨论：

1、SCM环境下戴尔的生产计划与控制体系有些什么特点？这些特点与传统的生产计划与控制体系

的区别体现在哪里？

2、实施SCM环境下的生产计划与控制体系有哪些可能的先决条件？

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