项目管理九大知识模块要点

计算机系统集成项目管理工程师（中级）

一、成本管理

1.成本估算 成本估算步骤:

1)识别并分析项目成本的构成科目;

2)根据已识别项目成本科目,估算没一成本科目的成本大小;

3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系 工具:

类比估算法(专家判断)

自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差 自下而上估算法 有点:准确性高 缺点:耗时,成本高 参数模型估算法

输入: 项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件 输出: 成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划 2.成本预算 成本预算的作用:

1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源; 2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整; 3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况

输入:项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 成本管理计划 输出: 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展

成本控制的内容:

1)监控实际成本与计划成本的偏差 2)确认费用偏差都被记录 3)确保变更请求获得同意

4)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生

5)对造成成本基准变更的因素实施影响,有针对性采取纠正措施 6)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题 7)就审定的变更，通知项目干系人

输入：成本基准 绩效报告 变更请求和成本管理计划

输出：修正的成本估算 预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训 工具：

1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算) 2)绩效预测 四个关键值

PV(计划值)-- 计划工作的预算费用 AC(实际成本)-- 已完成工作的实际费用 EV(挣值)-- 已完成工作的预算费用

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ETC(剩余工作的成本估算) = 总的PV － 已完成的EV

最常用的尺度:

CV(成本偏差)：CV＝EV－AC CV>0 成本节约 CV<0 成本超支 SV(进度偏差)：SV＝EV－PV SV>0 超过进度 SV<0 落后进度

CPI(成本绩效指数)：CPI＝EV/AC CPI>1 成本节约 CPI<1 成本超支 SPI(进度绩效指数)：SPI＝EV/PV SPI>1 进度超前 SPI<1 成本滞后

注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向

3)项目绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析 4)计算机辅助 输出:

1)项目管理计划更新 2)建议的纠正措施 3)完工估算(EAC)

公式1：EAC＝AC＋BAC－EV (实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算)

适用情况：未来的实施不会发生类似的变化，非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的 BAC 来计算

公式2：EAC＝AC＋ETC(实际支出＋剩余工作的新估算) = AC+(BAC-EV)/CPI；

适用情况：＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时＊条件变化，原来的估算不合适典型差异时，表明实际与计划有显异，因此需要根据实际的 CPI 来修订

一句话，求完工估算EAC，如果没有偏差或偏差不典型，EAC=AC+(BAC-EV)；如果有偏差，偏差类型为典型，EAC= AC+(BAC-EV)/CPI=AC+(BAC-EV)/(EV/AC)；

当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算 公式3：EAC=AC+R

4)变更请求 5)组织过程资产

静态投资回收期： 净现金流量是关键

(累计净现金流量开始出现正值的年份数－1)＋ 上年累计净现金流量的绝对值／当年净现金流量

动态投资回收期： 净现值是关

(累计净现值开始出现正值的年份数－1)＋(上年累计净现值／当年净现金流量折现值)

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注：以上两个公式记第一年年份数位1，若记0则不用减1

净现值 = 净现金流量 x 折现系数 投资收益率 ＝ 1／动态回收期×100％ 成本失控的原因:

1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；

2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 3)思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。 信息系统的项目成本估算的困难及应避免的常见错误 1.需求信息的复杂性。 2.开发技术和工具的不断变化。 3.缺乏类似项目估算数据可供参考。 4.缺乏专业和富有经验的人才。 5.信息系统研发人员技术能力的差异。 6.管理层的压力与误解。 应避免的常见错误： 1.草率的成本估算。

2.在项目范围尚未确定时就进行成本估算。 3.过于乐观或者保守的估算。

软件项目工程的成本控制的困难所在 1.需求的不确定性。 2.规模和工作量的不确定性。 3.质量鉴定的不确定性。 4.把握需求的不确定性。

5.软件代码难易程度的不确定性。 6.人员的不确定性。

二、质量管理

1.质量计划编制 工具:成本绩效分析法 质量基准分析

流程图法(因果分析图) 实验设计法 质量成本分析

质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本

输入:项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理计划 质量测试指标质量核对表 2.执行质量保证

质量保证的目的是对产品体系和过程固有特性达到规定要求提供信任。

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3.执行质量控制

工具: 测试 检查 控制图 因果图(石川图) 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图 趋势分析

质量控制的目的是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求. 项目质量管理的目标:1.顾客满意度 2.预防胜于检查 3.各阶段内的过程 4.不断改进

全面质量管理的特性：全员参与的质量管理 全过程的质量管理 全面方法的质量管理 全面结果的质量管理 六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。

质量成本分为预防成本评估成本和缺陷成本

在帕累托图中，将累计频率曲线的累计百分数分为3级 频率0%～80%为A类因素，是影响项目质量的主要因素； 频率80%～90%为B类因素，是影响项目质量的次要因素； 频率90%～100%为C类因素，是影响项目质量的一般因素；

软件质量从六个方面来衡量:

1.性能 2.可靠性(包括容错性和健壮性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.功能性

造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境 质量保证和质量控制的联系与区别

1.质量保证是针对项目过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段; 2.质量计划是执行质量保证和质量控制的共同依据; 3.达到质量要求是质量保证和质量控制的共同目标; 4.质量保证的输出是下一阶段质量保证的输入；

5.一定时期内,质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象,质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括指质量控制和质量执行.

6.质量保证是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目质量； 7.质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。 8.质量保证的关键点是确保正确地做；质量控制的关键点是检查做得是否正确；

质量保证活动的基本内容： 1. 制定质量标准；

2. 制定质量保证的控制流程； 3. 提出质量保证所采用的方法和技术； 4. 建立质量保证体系 项目质量保证过程： 1.建立质量保证QA组；

2.根据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定QA活动； 3.制定和维护QA计划。 4.执行QA计划

5.不断完善质量保证过程中的不足，改进项目的质量保证过程。

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质量控制的主要步骤： 1.选择控制对象；

2.为控制对象确定标准或目标； 3.制定实施计划，确定保证措施

4.对项目实际情况进行跟踪监测检查，并将监测结果与计划相比较； 5.发现并分析偏差 6.根据偏差采取相应对策

三、进度管理

1.活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

工具：分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分

输入：工作分解结构 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。

2.活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档 工具:

PDM(前导图,单代号网络图)

ADM(箭线图,双代号网络图) .网络图中每一事件必须唯一 .节点顺序沿箭头方向增大

.流入(流出)同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。

输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产 输出:项目网络图 更新的活动清单更新的活动属性 3.活动资源估算

工具：专家判断 自上而下的估算估算软件 输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性 输出:活动资源需求 活动清单(更新)

工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。其计算公式是：

工作量 = 项目规模/单个资源的工作效率

4.活动历时估算 工具: 专家判断

类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间 参数估算

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三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6 5.制定项目进度计划

项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的. 工具:

1)CPM(关键路线法)

关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.

活动总时差: 活动最迟开始时间LS — 活动最早开始时间ES 活动自由时差 : min{紧后活动的ES} — 最早完成时间EF

2)PERT(计划评审技术)

活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6 活动时间的标准差 = (悲观－乐观)÷6

3)持续时间的压缩

技术:缩短关键路径上的活动历时 方法:

赶工(费用交换),快速跟进(并行处理) 6.项目进度控制 进度控制的主要内容 1) 确定项目进度的当前状态;

2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展； 3) 确定项目进度已经变更； 4) 当变更发生时，管理实际的变更。 项目进度控制的主要步骤：

1)分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施； 2)确定应采取哪种纠正措施；

3)修改进度计划，并将纠正措施列入计划；

4)重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果等。 通常，用于缩短活动工期的方法有：

1)增加优质资源，即投入更多的资源以加速活动进程；

2)提高工作效率，即指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 3)减小活动范围或降低活动要求； 4)加班或并行施工；

5)通过改进方法或技术提高生产效率； 6)加强沟通和监控等。

四、沟通管理

1.沟通计划编制

沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。

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输入：组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 工具和技术： 1)项目干系人分析

项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略 2)沟通需求分析 沟通渠道的数目：n(n-1)/2 3)沟通技术

沟通管理计划的主要内容： 1.项目干系人的沟通要求；

2.对要发布的信息的描述，包括格式，内容详尽程度； 3.信息接受的个人或组织； 4.传达信息所需的技术或方法； 5.沟通频率；

6.上报过程，对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求； 7.随项目进展对沟通管理计划更新于细化的方法； 8.通用词语表

影响项目沟通的技术因素： 1.对信息需求的紧迫性； 2.技术是否到位； 3.预期的项目人员配备； 4.项目的时间长短； 5.项目环境等。

考虑影响项目沟通的技术因素，项目经理可以采用的沟通方式有 1.单独谈话； 2.项目会议； 3.项目简报、通知； 4.项目报告、项目总结。 2.信息分发

项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议 电子方式沟通 信息发布系统 3.绩效报告

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。 工具和技术： 信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统

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绩效报告的主要内容有： 1.项目的进展和调整情况； 2.项目的完成情况；

3.项目总投入、资金到位情况； 4.项目的资金实际支出情况； 5.项目主要效益情况； 6.财务制度执行情况； 7.项目团队各职能团队的绩效； 8.项目执行中的问题及改进措施； 9.预测； 10.变更请求； 11.其他需要说的问题。

4.项目干系人管理

就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。 沟通常用的原则： 1.沟通内外有别；

2.非正式的沟通有利于关系融洽； 3.采用对方能接受的沟通风格；

4.沟通升级的原则：第一步和对方沟通，第二步和对方的上级沟通，第三步和自己的上级沟通，第四步让自己的上级和对方上级沟通 5.扫清沟通障碍等。

软件项目成功的3个主要因素是：1.用户参与 2.主管层的支持 3.需求的清晰描述 能改进项目沟通的方法有哪些？ 1.用项目管理信息系统辅助沟统 2.建立沟通基础结构 3.使用项目沟通模板 4.把握项目沟通基本原则 5.发展更好的沟通技能 6.认识和把握人际沟通风格 7.进行良好的冲突管理 8.召开高效的会议

五、范围管理

范围管理： 规划 定义 工作分解结构 确认 控制 1.范围规划

输入：项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 组织过程资产 输出：范围管理计划

项目范围管理计划的内容：

1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法

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2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法 3)关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明；

4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 2.范围定义

输入：项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划 输出：详细的范围说明书 项目管理计划(更新) 工具：专家判断 样板 表格和标准

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。

项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

详细的项目范围说明书包括： 1)项目目标

2)产品或服务的范围描述 3)项目的可交付物 4)项目边界 5)产品的验收标准 6)项目的假设和约束条件 7)项目的配置及管理要求 8)项目批准的规定 3.制定工作分解结构

以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法 输入： 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出： WBS和WBS词典 范围基准

工具： 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法

WBS最底层的工作单元被称为工作包。

树形结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强，但不易修改。通常应用于一些中小型项目；

列表缩进式的WBS能反映出项目所有的工作要素，易于装订成册，但其直观性差。通常应用于一些大型的复杂的项目。

创建WBS一般遵循以下几个步骤： 1)识别和分析项目可交付物和其相关工作； 2)构造和组织WBS

3)把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元； 4)为WBS的工作单元分配代码；

5)确认工作分解的程度是必要的和充分的。

工作分解结构的目的和用途：

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1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;

2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;

3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延

项目范围基准在编制WBS后产生。

项目范围基准包括：项目范围说明书 WBS WBS词典

4.项目范围确认

输入：项目范围管理计划 可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典 输出： 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新)

范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否。

5.项目范围控制

工具： 偏差分析 重新制定计划变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)

项目经理在进行范围控制时，关心的主要问题有： 1)确认范围变更是否已经发生；

2)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可； 3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理；

范围确认和范围控制的区别：

范围确认是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。

范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其它控制过程结合为整体。

六、人力资源管理

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队四个主要过程。

人力资源计划编制的主要内容包括确定记录并分派项目角色、职责，确定请示汇报关系； 组建项目团队的内容主要是招募，分派到项目工作所需的人力资源；

项目团队建设工作包括提高项目相关人员技能，改进团队协作，全面改进项目环境，其目标是提高项目绩效； 管理项目团队是指跟踪个人和团队绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效。 1.编制项目人力资源计划

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人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可呢个是个人,也可能是团队。他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。 工具： 1)组织结构图 2)OBS(组织结构分解) 3)RAM(责任分配矩阵) 4)人力资源模板 5)非正式的人际网络

输入：活动资源估计 环境和组织因素 项目管理计划 输出：角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划

人力资源计划的内容：

1）角色和职责的分配，即项目的角色和职责必须落实到合适的项目相关人员； 2）项目组织结构图； 3）人员配备管理计划等

2.组建项目团队

3.建设项目团队 项目团队建设的两个目标

1)提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力。 2)提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率。

项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现→结束

团队建设的关键：激励理论 影响和能力 提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：

1）人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；

2）人的需求是分层次的。生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要 信息系统团队的建设与发展的建议： 1)对团队成员要有耐心、友好及信心； 2)解决问题而不责备人；

3)经常召开会议,注重项目的实现以及长期有效的结果；

4)把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解； 5)教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体； 6)认可个人和团队的成绩；

7)尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设。 4.管理项目团队

管理项目团队的主要任务：

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1)跟踪个人和团队绩效；

2)提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效； 3)观察团队的行为，管理冲突，解决问题； 4)评估团队成员绩效

工具和技术： 1)观察和谈话； 2)项目绩效评估； 3)冲突管理 4)问题日志

知识型员工的特点及管理方法：

1)具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理； 2)忠诚度低,流动性强； 3)工作过程难以监控；

4)具有实现自我价值的强烈渴望； 5)个性突出

如何管理项目组成员

1)管人要向管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度、质量和结果； 2)激活个体的主观能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境；

3)要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力；

4)将职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间。 建设高效项目团队的举措 1.增强项目经理的领导才能。 ①增强和发挥项目经理的指导作用。 ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用。 ③充分发挥项目经理的激励作用。 2.灵活授权,及时决策。 3.充分发挥团队凝聚力。 成功的项目团队的特点：

1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献； 2.团队的组织结构清晰，岗位明确；

3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；

4.对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明； 5.有共同制定并遵守的组织纪律； 6.协同工作，善于总结和学习。

七、风险管理

风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性 1.风险管理计划编制

工具：风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式

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输入：企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划 2.风险识别

风险识别的主要内容包括：

1. 识别并确定项目有哪些潜在风险；(风险识别的第一目标) 2. 识别引起这些风险的主要因素；(风险识别的第二目标)

3. 识别项目风险可能的后果。(风险识别的第三目标，采用定性分析)

工具和方法： 1)文件审查 2)信息收集技术：

? 德尔菲法(有助于减少数据方面的偏见)

? 头脑风暴法(也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率) ? 访谈法

3)检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。 4)假设分析 5)图解技术

因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。

系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制 输出：风险记录 ? 已识别的风险列表 ? 风险的征兆或警告信息 ? 潜在风险应对方法列表 ? 风险根本原因 ? 更新的风险分类 项目管理计划(更新) 3.定性风险分析

风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。 定性风险分析的方法： 1)风险概率与影响评估 2)概率和影响矩阵 3)风险数据质量评估 4)风险分类 5)风险紧迫性评估 4.定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。 5.风险应对计划编制

输入：风险管理计划 风险记录

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工具和技术：

1.负面风险(消极风险，或威胁)的应对策略 1)规避 2)转移 3)减轻 2.正面风险(积极风险，或机会)的应对策略 1)开拓 2)分享 3)提高 6.风险监控 风险监控的目标： 1)识别和度量项目的风险。 2)努力避免项目风险事件的发生。 3)积极消除项目风险事件的消极后果。 4)充分吸取项目风险管理经验与教训。

八、采购管理

1)编制采购计划

对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询 工作说明书与项目范围说明书的区别：

工作说明书(SOW)是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。SOW与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。

工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。 2)编制询价计划 3)询价

询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书(项目方案)或标书。 4)招标

按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织(一般不能少于3家)，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。

评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。 决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。 几个法律规定的日期：

在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。

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招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。

依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。 公开招标注意事项：

1.公开招标应该平等地对待所有投标人。

2.单位提供投标保证金是投标书的组成部分，应在投标截至日前提交。 3.招标发出时间和投标截止时间最短为20日。 4.开标应当在投标文件截止时间在同一时间公开进行。 5.开标会应由招标人或其代理人主持。 6.重新招标时候评标人数应为5人以上的单数。 竞争性采购方式应遵循的程序

1.成立谈判小组。由采购代表和专家组成三人以上的单数，且专家不少于三分之二人数。 2.制定谈判文件。明确谈判程序，谈判内容合同草案条款以及评定成交的标准。 3.确定符合资质条件的不少于三家的被邀请供应商的名单参加谈判。向其提供谈判文件。 4.谈判。所有小组成员于单一供应商分别谈判。谈判中不得透漏其它供应商的信息。 5.确定成交供应商。 5)合同及合同收尾 项目验收的意义：

1.项目的验收标志项目的结束或阶段性结束；

2.项目顺利通过验收则当事人可终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益； 3.项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口； 4.能促使投资项目及时投入生产和交付使用，发挥投资效益。 项目验收的程序： 1.准备验收材料； 2.项目团队自检；

3.提交验收申请书和验收资料； 4.验收班子检查验收资料； 5.初审； 6.正式验收； 7.签订验收合格文件。 政府采购采用以下方式: 1)公开招标; 2)邀请招标; 3)竞争性谈判; 4)单一来源采购; 5)询价;

6)国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。公开招标应作为政府采购的主要采购方式。 符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用单一来源方式采购: 1)只能从唯一供应商处采购的;

2)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的;

3)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

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计算机系统集成项目管理工程师（中级）

符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判方式采购: 1)招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的; 2)技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的; 3)采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的; 4)不能事先计算出价格总额的。

九、整体管理

项目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。 项目目标的特点：优先性 层次性 多目标性 项目的特性： 临时性 独特性 渐进明细 可行性研究的步骤 1.确定项目规模和目标。 2.研究正在运行的系统。 3.建立新系统的逻辑模型。 4.导出和评价各种方案。 5.推荐可行性方案。 6.编写可行性研究报告。 7.递交可行性研究报告。 可行性研究报告的内容

可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性，评述为了合理的达到开发目标而可能选择的各种方案。其内容如下： 1.引言：编写目的，背景，定义，参考资料。

2.可行性研究的前提：要求，目标，条件、假定和限制，进行可行性研究的方法，评价尺度。 3.对现有系统地分析：处理流程和数据流程，工作负荷，费用开支，人员，设备，局限性。

4.所建议的系统：对所建议系统地说明，处理流程和数据流程，改进之处，影响，局限性，技术条件方面的可行性。

5.可选择的其他系统方案。

6.投资及效益分析：支出，收益，收益/投资比，投资回收周期，敏感性分析。 7.社会因素方面的可行性：法律方面，使用方面的可行性。 结论。

软件项目失控的常见原因： ? 需求不明确 1)需求过多 2)需求不稳定 3)需求模棱两可 4)需求不完整

? 不充分的计划和过于乐观的评估 ? 采用新技术

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计算机系统集成项目管理工程师（中级）

? 管理方法缺乏或不恰当 ? 团队组织不但 ? 人际因素 变更管理工作流程: 1.提出与接受变更申请 2.对变更的初审

3.变更方案论证(变更影响评估) 4.CCB审查(即接受或拒绝变更) 5.执行变更 6.变更实施监控 7.变更效果评估

8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

总结：变更申请→变更影响评估→拒绝或接受变更(变更决策)→变更实施→变更效果跟踪(变更验证)→沟通存档

对进度变更的控制，包括以下内容： 1)判断项目进度的当前状态 2)对造成进度变更的因素施加影响 3)查明进度是否已经变更

4)当变更发生时，管理这些实际的变更 变更管理

变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档 CCB：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。

在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量3个要素发生变化。

控制电子政务项目的变更要把握的关键环节 1.合同的目标和工期，要明确阶段。

2.需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议记录。 3.双方高层要经常及时沟通。

4.阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标要有承诺。 系统集成项目验收所涉及的文档： 1)项目介绍

2)项目最终报告(用户手册，竣工图、配线图等) 3)信息系统说明手册 4)信息系统维护手册 5)产品说明书、质量保证书等 促使软件项目成功收尾的方法和策略 1)客户、用户关系的沟通 2)需求变更处理的方法 3)双方领导的大力支持

4)适时应用项目收尾方法，例如不失时机的召开庆功座谈会等

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