管理学原理课后部分答案（熊勇清主编）

第一章

简答题 1．管理的二重性对于提高我国企业管理水平有何启发？

管理的二重性是指管理兼具自然属性和社会属性。

管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国的管理水平。

管理的社会属性告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。 2．如何理解管理的科学性和艺术性？

管理是对事物进行观察后做出的判断，这种判断具有规范化和合理化的特点。管理的科学性首先表现在它极大地推动和促进了生产的发展和管理实践的发展。其次，管理学的许多内容可以提炼为科学知识体系。

管理的艺术性，在于科学所无法反映的管理内容和行为。管理的艺术性首先表现为管理需要人的直觉，经验和洞察力的运用，需要创造力，不能机械照搬。其次，管理过程中有些问题在客观上是难以精确并量化的。

完美的管理应当走科学性与艺术性结合的道路。

3．管理活动具有哪些基本的职能？各职能间的关系是怎样的？

计划职能，组织职能，领导职能，控制职能。其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，

是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。四项职能相互联系、相互制约，共同发挥作用，保证管理活动的效果和效率，高效地实现组织目标。

4．如何理解管理学是一门不精确的学科？

在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。这是因为管理活动本身受到各种各样的不确定性因素的影响，而且管理是与人发生关系，人们的需要、动机等心理因素又不一样。在这种复杂的情况下。它本身无法找出更有效的定量方法使管理更加精确化，只能凭借定性方法或利用统计学的方法来研究管理方法、另一方面管理学在认识管理活动的内在规律的过程中所形成的概念、原则、原理、方法和制度都是从管理实践经验中抽象概括和总结的，由于认识上的缺陷，不可能百分百的准确，也不可能运用精确地科学的方法加以验证；因此人们在应用它指导管理实践中还必须充分发挥个人的经验和技巧。因此，管理是一门不精确的学科。 5．管理学的研究方法主要有哪些？

案例调查法，归纳演绎法，比较研究法，协同研究法

6．如何理解明茨伯格的管理角色理论，这一理论对于现代管理工作者主要有哪些启示？

明茨伯格的管理角色理论将管理工作划分为三大类共10种角色：人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者，信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人，决策制定方面角色分为创业者、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

得到的启示是，管理者角色的划分对实践中管理工作的分配有重要意义，而且有助于管理者在工作更加明确自己所扮演的角色，实现有效管理；十种角色互相联系、密不可分，一个管理是各种角色的结合体，管理者要根据实际情况给予每种角色不同程度等的关注，提升自己的管理能力。

案例分析 1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！ 对照领导艺术具体分析如下：

（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！

（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？

（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。

问：你认为小李优秀吗?

答：我认为小李不优秀。他作为一个管理者没有完成管理的四大基本职能。所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制等工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。

组织和领导，小李都没有做到。而组织和领导职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。

先是组织职能（是指组织人、资源等执行计划）虽然，在最初小李组织了成员工作，但是他没有让所有成员积极参与到程序开发中。

然后是领导职能（指导监督下属完成任务），他也没有在成员有反抗情绪时，安抚好成员的情绪，而是选择了独自一人挑重担。

他应该以满足成员的需求为途径，激发成员发挥应有的潜力；消除组织内部矛盾，增进和谐的工作关系；改善信息沟通，提高组织效率。

第二章

简答题 1．

泰勒的科学管理原理内容主要有哪些？如何评价泰勒的科学

管理原理在管理科学发展史上的地位？ ①科学管理的中心问题是提高劳动生产率 ②工作定额原理 ③能力与工作相适应 ④标准化工作原理 ⑤有差别计件工资制 ⑥计划与执行相分离 ⑦实行“职能工长制”

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”

科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。但也存在一些缺陷，如过于重视技术，强调个别作业，而忽视企业的整体功能；研究视野只局限于车间生产作业层面；把人单纯地看成“经济人”。 2．

简述法约尔一般管理理论的主要内容。

① 企业活动类别与人员能力结构，经营活动可以概括为6大类：财务性、技术性、商业性、会计性、安全性、管理性活动。 ② 管理的14条原则：劳动分工，职权与职责，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，合理报酬，集中，等级链与跳板，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，集体精神。 ③ 管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制。

3． 简述霍桑试验的主要过程及各阶段的基本结论。

① 工场照明试验——在试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此而形成的良好人际关系调动了工人们在劳动过程中的积极性。

② 继电器装配室试验（又称“福利试验”）——被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；成员间良好的相互关系。 ③ 大规模访谈——发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

④ 电话线圈装配工试验——工人们心目中“合理的日工作量”低于管理当局所拟定的产量定额；在正式结构中存在着两个小集团即非正式组织。

第三章

简答题 1．

如何理解“环境是企业生存和发展的土壤”？

从宏观上来讲，任何国家的政府为了解决本国的社会、政治、经济问题，总是要制定和推行一系列方针、政策。企业应顺应潮流，才能发展壮大，否则被动甚至破产。

从微观上来讲，企业经营的一切要素，包括原材料、能源、资金、劳动力、信息等都要从外部环境获取，离开了外部环境，企业就会成为无源之水，无本之木。 2．

组织的一般环境包括哪些方面？组织的具体环境包括哪些方

面?

一般环境包括政治与法律环境，社会文化环境，技术环境，经济环境。自然环境。

具体环境包括竞争对手，用户，供应商和特殊利益群体（工会、消费者协会、社区、环保组织等）。 3．

什么是PEST模型？如何应用这一模型对组织环境进行分析? PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。 ? P（Politics）—政治及法律环境

把握政治法律环境及其发展趋势，捕捉有利时机，确定限制条

件。

? E（Economy）—经济环境

考察居民收入水平、通货膨胀走势、货币供应量与利率、产业结构的变化、原材料和能源供应。 ? S（Society）—社会与文化环境

可从人口、消费行为、价值观、风俗习惯、信仰等方面考察 ? T（Technology）—技术环境 4．

为什么要对组织环境的不确定性进行分析？

通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。一般来说，在低不确定性环境下，有利于组织纳入规范化、制度化管理，

在高不确定性环境下，组织更需要实施变革型管理。 案例分析 1．H机械厂内外环境的主要特点有哪些？

2．H机械厂在转轨过程中所作的环境分析是否全面，可能存在的问题是什么? 答：

1.内环境的主要特点有： ①

与全国100多家纺机企业建立了业务往来关系，积累了相当丰

富的经营经验； ② ③ ④

企业上下对于加快经营机制转换和产品结构调整的愿望强烈； 拥有得天独厚的沿街场地；

企业自办的附属设施，以及与其他单位联办的酒家、储蓄所等

均可为市场提供配套服务。 外环境的主要特点有： ①

纺织部决定采取强有力的措施，把纺织机械的发展放在突出的

位置； ② ③ ④

全国大量纺织机械生产企业的产品需要寻找市场； 纺织企业对生产设备更新换代的需求也与日俱增； 纺织企业盼望有个品种齐全、选购方便的交易场所。

2．不全面。

首先，H厂没有对环境的竞争性进行分析，即对行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商进行分析。

其次，H厂也没有对环境的不确定性进行分析。通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织必须主动选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。

第四章 工人开始用脚投票 企业也要讲道德

专家指出，在经济学理论中，分用“手”投票和用“脚”投票两种。如今，农民工对于苛刻的工作待遇不满时，仍然无法通过用“手”投票来影响企业，他们或一走了之，或挑三拣四，开始用“脚”离开原企业来表达他们对“同工不同酬”的不满。这种方式，体现了农民工的维权意识的觉醒和进步，表达着他们对“企业社会责任”的考问。 在赚取利润的同时，主动履行对环境、社会和利益相关者的责任，是企业社会责任运动的主要内容。这意味着企业需要尽快成熟，更多地关注“以人为本”的现代企业伦理。

第五章

简答题 1．

为什么说决策是管理的核心？

决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。决策时管理者经常碰到的问题，加上组织内外环境的多变，使得决策问题更加重要。

决策的正确性与科学性关系到企业的发展。决策是计划的先

导，决定计划的质量和有效性。

决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性。 2．

为什么说决策遵循“令人满意”的原则？

在大多数情况下只能运用满意化决策准则，即只要求将既定目标实现得足够好、达到令人满意的程度即可。以满意而不是最优作为评判方案是否可取的准则，使复杂的决策问题能简单化、时效化处理。

首先最优决策的基本条件有：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述条件往往得不到满足，具体来说：很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限的方案；预测与实际有出入。所以决策遵循“令人满意”的原则。 3．

什么是程序化决策？什么是非程序化决策？他们有哪些主要

区别？

程序化决策又称为规范化决策，是指经常重复发生、结构清晰、能按原定的程序处理方案和标准进行的决策。

非程序化决策是具有极大地偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策。

程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外

问题。 4．

简述德尔菲法德基本特点。

匿名性；多轮反馈；收敛。 “老牌”企业的竞争

运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境.

(1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有1定生产加工能力;

(2)w：销售队伍不太雄厚,市场没有进行细分,产品没有特色; (3)O：拥有很高的客户群,产品在当地拥有1定影响力 (4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力. 2.如何评价金杯啤酒的竞争战略

营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点,加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在

在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点. 3.海清啤酒应采用什么样的战略 (1)公司战略层次上,宜采用市场渗透战略 (2)竞争战略层次上,宜采用差异化战略

(3)职能战略层次上,宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发晶牌,同时针对金杯加强促销活动

第六章

简答题 1．

计划与决策有什么区别与联系？

区别：需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起。 2．

简述计划的特征与作用。

特点：目的性、先行性、普遍性、创新性、经济性 作用：计划是管理者指挥的依据；计划是降低风险、掌握主动地手段；计划是减少浪费、提高效益的方法；计划是管理者进行控制的标准。 3．

什么是计划工作的目标？确定目标应包括哪几部分？ 计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。 确定目标应包括①指导资源最合理的分配；②充分发挥全体职工的积极性和潜力；③达到经营活动的最佳效果；④促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。 4．

简述目标管理实施的过程。

第一步是制定目标，包括制定总目标（高层领导必须认同总目标并承担责任）和总目标分解（包括上级说明上级目标的内容、上下协商确定下级的目标、协商分配资源、制定考核办法确定目

标实现的报酬和奖惩标准）。

第二步是组织实施，发动群众制定实施措施，为便于检查和自我控制，将内容制成任务书，以表和卡的形式简单的表示。

第三步是检查评价，对结果进行评价，对承担者进行奖惩。包括自评、互评、上级部门评定。 5．

滚动计划法有哪些特点？简述滚动计划的编制程序。 适应性（前面计划具体、后面计划笼统，符合实际）、均衡性（减少了前后计划波动，前后计划大体均衡）、连续性（前后、长短计划衔接，保持了计划连续性）、灵活性（适应外界变动，特别是市场的变动）

差异分析、环境变化分析、组织方针调整、着手编制

6．

简述网络计划技术的基本原理。

利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工序之间的相互关系，进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。

案例分析 （一）

1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2.目标管理有什么优缺点？

3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？

4.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？

答1. 制订目标①必须待向下分解落实各级分目标后，才能确定正式的总目标；

②上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，保持

上下层次目标的一致；

③上下协商，确定下属的目标和任务，在协商中，根

据下属所承担的目标和

任务分配资源，保持同一层次的目标之间比例关系

协调，避免资源的浪费；

④制订相应的考核和评价办法。

组织实施①上级仍然需要定期进行检查，督促下属保质、保量、按期完成目标任务；

②发现问题，应与下属一道分析原因，寻求解决办法。

检查评价，事先制定的条例和标准必须具有合理性。 2.优点有：①一种比较科学有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；

②有助于改进组织结构和职责分工；

③启发了自觉，进一步调动了员工的主动性、积极性，提

高了士气；

④表现出良好的整体性。

缺点有：①目标难以制定；②其科学假设不一定存在；③目标的商

定很费时间。

3.视情况而定。表扬，批评。

4.制订自我管理的组织机制更重要。有了自我管理的组织机制以后，结合适当的激励和约束，员工能够自我检查和自我约束，自觉努力达到组织的总目标。而完整严肃的管理环境容易让员工产生厌烦情绪，出现工作态度不积极，工作质量下降的情况。 （二）

1.经纪业务总部调整指标的解释是否合理？

2.华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法？

答：1.不合理。计划是管理者指挥的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是减少浪费、提高效益的方法，管理者进行控制的标准。由此来说，计划对于整个管理过程是至关重要的一步。不能把目标改变作为计划改变的解释，当然，也不能把目标管理的缺陷作为计划变化的解释。正因为目标管理存在这个缺陷，所以目标管理的目标确定很困难，目标的商定很费时间。因此，如果选择目标管理作为计划工作的方法，就要慎重制定目标。因此，事后也不能拿目标管理缺乏灵活性来逃避责任。

2.滚动计划法。滚动计划法是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法，这种方法具有适应性、均衡性、连续性、灵活性，可以对经纪公司上述情况有很好的处理。

第七章

简答题 1．

组织的定义是什么？组织的主要分类方式有哪些？

组织是按照一定目的和程序组成的一种任务和权力结构(权责结构)，是管理的另一项基本职能。

按组织的性质分，按组织的形成方式分，按社会功能分。

2．

简述管理幅度、管理层次与管理规模的关系。影响管理幅度大

小的因素有哪些？

管理幅度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理层次又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。

一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；较宽的管理幅度有利于降低管理成本。

影响管理幅度大小的因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、组织环境。 3．

简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理，你认为是否

还有值得改进的地方？

由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。

让分析出的结果接近扁平化结构，而不是金字塔结构。

4． 如何理解组织结构的“扁平化”概念？

“扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度

较大、管理层次较少的一种组织结构。换句话说，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。

“扁平化”组织结构的优点有：由于层次少，有助于缩短基层和高层的行政层次距离，利于信息的上下沟通，而且传递过程中信息失真可能性较小；较大的管理幅度使主管对下属不可能控制得过多过死，利于下属主动性和创新精深的发挥。 5．

简述制度分权与授权的联系与区别。

分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。

授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给下属。

制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；授权往往与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展相联系，具有很大的随机性。

制度分权是将权利分配给某个职位，授权是将权利委任给某个下属。

制度分权是相对稳定的，授权可以是长期的，也可以是临时的。

制度分权是一条组织工作的原则，以及组织设计中的纵向分

工；授权是一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。

作为分权的途径，两者相互补充。

6．

为什么说集权与分权是相对的？影响集权与分权的主要因素

有哪些？

集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。

影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点（产品单一、大量生产、更新慢，则集权），环境条件（环境复杂、不确定性程度高，则分权)，企业战略(稳定、收缩型战略集权)，企业规模(大则分权)，企业管理水平和管理人员素质（高则分权）。 案例分析 （一）

1.子贱的故事说明了一个什么道理？请结合集权与分权的原理回答。 2.案例中的最后一句话体现了怎样的管理思想，你认为其对于现代企业是否适用？

3.你认为子贱是否是一个合格的管理者，在现代社会他能成为优秀的企业家吗？如果不能，说明你的理由。

答：1.子贱将权力分配给下属，即管理中的分权；他将决策权掌握在手中，即管理中的集权，子贱做到了将集权与分权相结合。集权与分权相结合是基本条件，是企业保持统一性和灵活性的客观要求，是保证二者相互取长补短的基本结构形式。

2.体现了分权的管理思想，较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。适用。

3.不能。子贱只借助了别人的力量，而要成为优秀的企业家，必须要付出自己的努力。不仅要学会分权，也要进行必要的集权。否则，单纯的分权容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，结果有损于企业整体效益的提高。必要的集权有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。

第八章

简答题 1．

组织设计的一般原则是什么？

任务目标原则（企业组织结构的设置与企业目标相联系，设计是手段，目的是更好地实现企业任务与目标）

精干高效原则（满足企业任务目标的前提下，机构要精简，队伍要精干，管理要高效）

分工协调原则（实行专业化分工，重视部门间的协作配合）、权责结合原则（权力责任要相对统一）

统一指挥原则（连续等级链、一个上级、不越级指挥） 有效管理幅度与管理层次原则（有效管理幅度内减少管理层次） 2．

事业部型结构有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺

点？

特点有:

① 集中政策、分散经营

② 公司分为三个层次：投资决策中心（总部）、利润中心（事业部）、成本中心（事业部内生产部门、职能机构）

③ 总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不参与日常生产经营活动，主要抓“用人权”与“财权”

④ 公司按产品或地区分若干事业部，事业部在企业最高领导的指示下从事产品设计、采购至销售的工作，独立经营、独立核算 产品事业部的优点有①易适应企业的扩展与业务多元化要求；

②产品部作为利润中心，有利于评价各部门

政绩；

③同一产品部门内协调比较容易； ④有利于采用专业化设备，个人技术与知识

得到最大限度发挥。

缺点有①每一产品分部都有一定独立权利，高层难控制；

②总部一些服务（人事、财务等）未获得充

分利用；

③需要更多的具有全面管理才能的人才。

区域事业部的优点有①责任到区域，区域主管负责该地区的盈亏；

②放权到区域，区域人员处理区域特殊市场

管理问题，比较妥当、

实际；

③同一地区内协调比较容易；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟

通；

⑤有利于培养通才管理人员。

缺点有①每一区域是一相对独立的单位，总部难控

制；

②总部与各区域天各一方，难以维持集中的

经济服务工作；

③需要更多的具有全面管理才能的人才。

3．

简述网络型组织结构的优缺点。

优点是①大大减少管理层次；②中心组织具有高度的灵活性，能集中精力做自己擅长的事（设计和营销）。

缺点是①中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；②网路组织所取得的创新很容易被窃取。 4．

企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？

一般意义上说，任何组织都难以控制环境的变化和避免环境变化对组织的影响，这就决定了组织必须经常地审定自身的战略发展规划，主动改变自身的结构，不断设计出新的有关的制度和方法，才能适应和改变环境，顺利地实现组织目标。 5．

企业变革的主要动力和阻力有哪些？组织应该如何克服这些

阻力？

主要动力中外部环境包括技术的不断进步、价值观念的变化、社会制度结构的变化、社会需求的变化，内部条件包括组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等。

主要阻力包括个人的阻力（习惯、有选择的注意力和保持力、依赖性、对未知的恐惧、经济上的原因、安全感、职业的心理定势、嫉妒心理），群体对变革的阻力（群体的凝聚力、自主行为的独立性、决策过程的参与程度、“群思”现象），组织对变革的阻力（结构惯性、对权力和地位的威胁、组织结构的障碍、资源限制、组织间的协议）

遵守一定的合理程序和步骤科学地、有步骤地进行变革。

6．

组织变革的程序与策略是什么？

组织变革程序包括三个阶段：诊断阶段（确定问题、组织诊断），计划和执行阶段（制订改革方案、方针和计划、实施计划），评价阶段（评价效果、信息反馈）。

策略是①树立积极慎重的指导思想②采取综合治理的方针③实行有计划的组织结构变革方式。

案例分析 （一）

1．问题的关键在什么地方？

2．试指出解决这一问题的具体方案。

答：1. 总经理的管理问题，因为各个部门都存在的问题就是领导者

的问题。首先，权责不明，各个部门之间互相推卸责任；其次，沟通不畅。

2．首先从销售经理的角度来说，他应该

①在年工作计划就会出现的问题作出预测及对策。

②从以上的问题来看，谢经理的底下人员没有及时反溃客户的情况，所以还应该加强销售人员的责任心。

③争取得上级领导的支持，所谓“现官不现管”，在一些问题上尽量不要越级，否则就举步艰难了。

④同各个部门多沟通，可以在正式或非正式的场合进行。特别在销售的表彰会上尽量要提到各个部门的配合。

然后，现在的当务之急（治标)是破解“怪圈”，解决问题。总经理及销售副总组织一次全公司的部门会议，来单独就解决此问题作出最终决议。对相关部门、相关责任人员进行处罚。破解“怪圈”，需要做的是：

① 与用户沟通，承诺短期内解决质量问题，并制订更为优惠的销售政策，取得用户理解，尽可能提高回款率； ② 适当融资，解决当前资金短缺的燃眉之急； ③ 强化质量管理，不以任何借口降低产品质量。

最后，最重要的是如何制定长远之计（治本），那就是完善相关制度。

① 明确职责； ② 明确流程；

③ 建立相关奖惩制度，促进部门间的沟通； ④ 推行“全员质量管理”。 （二）

1．你认为建强公司是维持直线职能制组织结构好，还是改成事业部制好？为什么？

2．应如何看待实行事业部制后可能出现的利益差距问题？ 答：1.我认为建强公司还是改成事业部制好。直线职能制适用于外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时。而此时，民用品德市场竞争日益激烈，外部环境不稳定；而且企业内部各个职能部门的跨越较多，因此不适合维持直线职能制组织结构。

2．

第九章

M公司的末位淘汰制 末位淘汰制的积极作用

末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：

1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。

2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。 第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。

M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。

末位淘汰制的适用范围

在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。

首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。

正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。 其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。

第三，360°评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360°评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰

和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360°评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。 什么样的企业可实行末位淘汰制

鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个维度。

一是本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。

二是设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。 三是通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。

四是培养“坦率和公开”的企业文化。 湘智公司员工的忠诚

员工技术良好但素质不高，会做事但不会做人，这类问题在珠三角的企业当中并不少见。一个重要原因是，很多企业的培训理念和内容有缺陷，没有把做事和做人统一起来。当企业竞争拼到员工素质这个层面时，人的决定作用凸现，此时才如梦方醒还来得及吗？ 解决方案：

教员工做人主要是品德培训和心理辅导，即提高员工的情商。关键是老板要有远大目标、宽大胸怀和博大爱心。

其次，企业应开展员工素质教育，有条件的应系统授课。坚持以情动人、以理服人、以正胜邪、以心换心，营造良好而稳固的企业人文环境。

第三，要把教育培训与待遇、管理、奖惩、升降和为员工排忧解难等糅合起来，形成系统工程。虽非易事，但须坚持。当你把“雇佣兵”训练成“子弟兵”，当效率和效益这两张“王牌”成为你的核心

竞争力时，你会觉得：别无他途，再难也值！ 第十章 从两份通知看企业文化

同样的活动，两份不一样的通知，反映出的是完全不同的文化及文化上的差异。两份通知异样的活动心情，两种文化也可能导致两种不同的结局，两公司文化软力的差异最终可能决定着企业的兴衰成败。企业文化就是表现的这么简单，它的意义在于统一企业员工的价值观，营造一种综合性的人性化管理氛围，增强企业核心竞争力，优秀的企业文化造就优秀的企业团队，使企业在竞争中立于不败之地。

第十一章

简答题 1．

X理论和Y理论对应的管理方式适应的管理对象有何区别？ X理论采取严密控制和监督式的管理方式，采取“任务管理”的措施。特点：

① 管理在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不考虑人的感情。 ② 管理是少数人的事，与一般员工无关

③ 依靠金钱刺激员工的生产积极性，对消极怠工者严惩 ④ 以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工

Y理论的管理方式是管理制度应保证员工充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权利，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要和组织的目标结合起来。

X理论适应于不追求心理需要的“经济人”，而Y理论适应于勤奋的，有才能的，有潜力的人。 2．

简述领导与管理的联系与区别。

联系：

从行为方式看，两者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标。

从权利构成看，都是组织层级岗位设置的结果。 区别：

管理比领导更规范、科学。

管理关心本组织人，领导注重更大范围的协调合作及团队精神。 领导表现足够的热情和激情，管理较少感情因素，关心达到目标的行动。

领导用创造性方法解决问题，管理用标准的行之有效的方法。 管理建立在合法、有报酬、强制性权利基础上命令下属，领导可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用上。 3．

管理方格图划分出的五种典型的领导方式是什么？

压榨式集权领导，仁慈式集权领导，协商式民主领导，参与式民主领导 4．

费德勒的权变理论所指出的决定领导方式有效性的环境因素

有哪些？

领导者和下级的关系，职位权力，任务结构。 5．

领导行为应如何随着职工成熟度的变化而变化？

随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应按照下列顺序逐渐推移：高工作、低关系→高工作、高关系→高关系、低工作→低工作、低关系。

案例分析 陈五的问题出在哪里？如果你是陈五，应该如何做？

答：陈五的问题出在他不知道如何领导。

如果我是陈五，我会培养为人的艺术。首先，能从别人的观点出发考虑问题；其次，要自知；最后，要客观地对待事物，这是领导者必须的态度。

然后，我还要培养办事的艺术。首先，要尽量摆脱过去，而着眼未来；其次，按例外原则办事，充分授权；然后，不要以压力作为工作次序的标准；最后，高效地利用时间。

我认为最重要的是陈五要摆脱从前的自己，以亲切的态度对待同事们，以自己的诚心来让同事们了解。还有在以后领导的过程中，不要以专权或者放羊式的形式来领导下属。若以专权的方式，下属对陈五的不满和嫉妒会更深，矛盾会更加不能调解。若以放羊式的领导方式，原本就是同事的下属不会对新领导尊重，陈五也就没有威信，以后不能统领下属。最后，陈五需要调节自己的心情，不要过度忧郁于下属的私事。

第十二章

简答题 1．

简述激励的过程及其动因。

激励包括三个动因：需求、动机、行为。 2．

需要层次理论与双因素理论的联系与区别？

联系：保健因素中的工资、工作条件等相当于生理需要和安全需要，监督方式、同事关系等属于社交的需要，而激励因素中的他人的承认和提升等属于尊重的需要，发展个人的能力和兴趣以及工作成就等则属于自我实现的需要。两者都是用需要说明人的行为。

区别：双因素理论更重视高层次的需要认为只有它们才能对员工起激励作用。同时，他又把员工的需要同工作和工作环境联系起来，指出满足需要的各种具体目标，从而把满足员工需要的内容更加具体化了。 3．

ERG理论与需要层次理论的联系与区别？

联系：同样假定需要是有层次的一般由低向高逐步发展。 区别：需要层次论是一个严格的阶梯式序列，ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。（ERG理论还包括挫折一倒退维度。需要层次论认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为，当一

个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。） 4．

简述公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。 公平理论：员工工作的积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。

强化理论：人的行为是对其所获刺激的反应函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。

根据公平理论，员工认为公平，则心情舒畅，努力工作；否则如对自己不利，要求增加报酬、减少投入、或辞职，无可奈何情况下选择另一个不同的参照对象。有利则可能增加投入量或心安理得。根据强化理论也是同样的原因。

案例分析 羽翔公司员工激励难题

1. 成立项目总体组，抽调几员精兵强将专门对应客户，并根据客户需求制定解决方案，分解到各项目小组具体落实完成。各项目组不再直接面对客户，总体组由刘强负责；

2. 项目组定期交流沟通，对工作中的问题当场解决。把每个组的工作进展情况、遇到问题和个人的意见想法都在公司的内部网上公布，使每个人都能及时了解工程进度，开展竞争，增强协作；

3. 把该项目利润的30%拿出来作为对参加项目人员的奖励。并且将现在公司发给个人的月度奖和测算该项目的奖金总额的30%提出，捆绑在一起交给项目组长掌握，由项目组长决定奖金的发放。 4. 凡是参加这个项目的员工，从现在起可以不受公司现行上下班制度的限制，可以自行决定工作时间和工作地点。 （一）

老门卫制服上金别针的道理和秘密是什么？

答：老门卫受到了精神和物质的双重激励。激励可以提高员工的工作效率与工作业绩，可以吸引和留住优秀的人才，有助于实现组织目标。 （二）

三一重工的“千亿特别奖”给了员工哪些方面的激励？ 答：物质方面：设立“千亿特别奖”，对员工进行奖励和补偿。 精神方面：①暂时放弃领取的年终奖是资助公司发展，让员工有荣誉感和参与感；

②高管大幅降薪，与员工同甘共苦，共同度过公司的难关； 第十三章 辞职风波

李维：首先让他明白在公司已取得的成绩，虽然的有问题，但刘英是对事不对人，而且她主动找你谈，她也认识到她的问题，谈谈刘央的工作压力。有问题就提出来，这样大家才能进一步的改进。你在公司的地位是得到了认可的。到一个公司之后不仅要适应新的人事，新的工作环境、新的工作任务，而且得得到别人的认可。

王强：应以大局为重，而且李维出此问题是主管平时没有沟通好。希望挽留李维，并从此注意与下属沟通，建立一个高效、朝气的团队。 刘英：应以大局为重，注意与下属沟通好，对下属进行指导。 第十四章 麦当劳公司的控制系统

1． 麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点：

1．有明确的控制目标体系。在“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统的控制目标体系。

2．有健全的控制组织系统。公司不同层次不同部门的管理者都有其相应的控制工作。

3．将公司的整体经营活动纳入控制的对象。把公司的各种资源、公司各层次各部门、公司工作的各阶段各环节都纳入控制的对象。 4．有健全的控制方法和手段。各个不同管理层次的控制，各种不同性质的专业控制。以不断提高控制工作的效率和效果。 5．控制的信息反馈系统。控制过程是通过信息的传输和反馈得以实现的。就是说控制部分既有控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息返送到控制部分，形成闭合回路。

2． （1）生产标准化降低生产和运营成本，比如培训费用，各地相似的造作系统有利于内部人员的调动，因为即使某员工被调去另一个地方或是国家都可以很快的熟悉当地的生产操作和管理系统。 （2）管理人员选择当地人有利于当地的企业竞争，因为本地人会更

加了解当地的风俗人情和政策规则。

（3）通过特许权经营方式激励持有人的工作并且减少了自身的资金投入。

（4）独特并且统一的公司文化有利于他们在全球创立公司形象和品牌，和培养顾客的忠诚度。

（5）直接的监督，控制和定期考评。 可以更好的管理各地分店的运营，并且及时对发生问题作出反应 和 调整。 第十五章 SIN-TEC的控制系统

1答：不对，因为在他的邮件管理堆满了信件，并且很多需要他了解的事都在他桌上的那堆报告中。下属把所有的问题都向报告了，但他由于时间方面的原因，没有了解到这些内容，并不是一无所知。 2答：（1）预先控制系统。

（2）首先，从理论上讲，它是人们最乐于采用的类型，因为它能避免预期问题出现，有防患于未然的效果。 其次，预先控制适用一切领域中的所有工作。

最后，预先控制是在工作之前，针对本项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。

3答：应该具有人员的挑选和配备，物资，技术设备等在数量，质量，时间，空间上要与未来工作相适应。资金数量来源，经费开资的合理预算。

管理人员的指导，监督和测量，纠正，评价，财务报告分析，成本费用分析，质量分析，绩效等方面的考虑。还要有效控制 医院服务股份有限公司失控的原因

（1）财务控制不严，财务报表混乱，缺乏预算控制和对资金的使用控制。

（2）发展初期，经营业务太宽（建筑、医药、光学仪器、医疗服务）使其分散了精力。

（3）内部沟通不足，经营状况和财务状况未能及时反馈。 （4）外部沟通不足，未向政府相关部门提供有益的建议（疗养院的功能及建立它的好处）。

（5）未把握好各业之间的互动关系，如有些业务盈利可能弥补有些正在投资的业务。

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