能力素质模型词典大选

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构 ................................................................................................................. 2 成就与行动族 ......................................................................................................................................... 4

1、成就导向ACHAchievement Orientation ......................................................................... 4 2、重视次序品质与精确（CO） .................................................................................................. 6 3、主动性（INT）Initiative .......................................................................................................... 7 4、信息搜集（INFO）Information Seeking ................................................................................. 8 帮助与服务族 ......................................................................................................................................... 8

5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding .............................................................. 9 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation .......................................................... 10 冲击与影响族 ....................................................................................................................................... 12

7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence ............................................................................ 12 8、组织认知（OA）Organization Awareness ............................................................................ 14 9、关系的建立（RB）Relationship Building ............................................................................. 15 管 理 族 ........................................................................................................................................... 16

10、培养他人（DEV）Developing Others ................................................................................ 16 11、命令：果断与职位权力的运用DIR ................................................................................... 18 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation .................................................................... 20 11、团队领导（TL）Team Leadership ...................................................................................... 22 认知族 ................................................................................................................................................... 23

14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking..................................................................... 24 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking ................................................................... 25 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） ................................................................................. 26 个人效能族........................................................................................................................................... 29

17、自我控制（SCT） Self-Control .......................................................................................... 29 18、自信（SCF） Self-Confidence ............................................................................................ 30 19、弹性（FLX） Flexibility ..................................................................................................... 31 20、组织承诺（OC） Organizational Commitment .................................................................. 32 21、其他个人特色与能力 ........................................................................................................... 33

胜任特征辞典的维度与结构

一、描述胜任特征的基本维度

胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有：

1. 行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任

特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2. 影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大

小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。

3. 努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而

付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。

二、胜任特征辞典的结构

在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）

三、胜任特征级别的计分方式

辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。

例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。

图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

成就与行动族

成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务

个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会直接涉及与其他人 之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。

如何达成目标。反映的是一

1、成就导向ACHAchievement Orientation

成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客观的衡量标准（结 果导向），可能是比他人做的更好的业绩（竞争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事（创新）

成就导向又可以被称为 结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 创业精神

资源的充分利用

成就导向的级别定义

成就导向的评价有三个维度，第一是行动的强度和完整性（A），从想把一 件事情做好到达成创新的结果。第二是影响的范围（B），从个人工作影响到 整个组织。第三是创新（C），即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度 成就导向的一般行为包括：

工作符合管理上的标准

设定并达成具有挑战性的目标 进行成本效益分析 评估企业的风险

2、重视次序品质与精确（CO）

Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机 其他重视次序、品质和精确的名称有

监控 重视明确 降低不确定性 持续追踪

关于次序及品质的级别定义

该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质和次序。 典型的行为包括：

对工作和信息进行监控和检查 角色及功能保持清楚 建立并维护信息系统

3、主动性（INT）Initiative

主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期 和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或创造出一些新的机会。 其他可以代表主动性的名称有：

行动 果断

未来战略导向 前瞻

在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取行动，避免问题或创造 机会，第一个评价维度是时间幅度（A）从过去决策的制定到采取行动获取机 会并面对问题。第二个维度是说明不断的努力（B），付出额外的时间以及不是 组织要求的努力，完成与工作相关的任务。

通常的行为表现是：

坚持，面对障碍与困难时不放弃 认识并把握机会

超出工作要求的绩效表现

对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备

4、信息搜集（INFO）Information Seeking

由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。 信息搜集也被称为：

问题定义 诊断焦点 客户/市场敏感度 探究真相

信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别，从对问题涉及 的人进行研究到进行更深刻的研究，甚至去寻访其他不相关的人以获得信息。 典型的行为包括：

对一系列的问题进行探究，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决方法 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息 对现场进行直接观察

帮助与服务族

帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣

需要相

一致 以及努力满足他人需要等方面。该族的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用。该特征族包括人际理解 和客户服务导向两

类胜任特征。

5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding

人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑 和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。 人际理解与沟通也被称为

同理心 倾听

对他人的敏感度 洞悉他人的感觉 诊断式的了解

人际理解沟通的级别定义

人与人之间的理解与沟通包含两个维度，一是对他人理解的深度或复杂度（A）：从理解明确的想法或明显的情感 到理解他人行为背后复杂的，隐藏的 动机 第二是倾听与反馈他人（B），从基本的倾听，理解他人过去的行为，到 特意帮助他人解决个人或人际之间的困难。

通常的行为表现包括：

认知他人的情绪和感觉

利用倾听与观察获得理解，预测他人的反应并做出准备。 理解他人的态度。兴趣、需求和观点。

理解他人的基本态度。行为模式或问题的原因。

6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation

客户服务导向指具有帮助或服务他人，满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放在发掘和满足客户的需要上。

客户服务导向也被称为：

协助与服务导向 以客户需求为焦点 称为客户的伙伴

末端使用者的焦点诉 重视满意度

客户服务导向包含两个维度，一是动机的强度和行动的完整性（A），整个 行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。是代表客户付出心力或采取行动的程度（B），从花费时间的多少 到自愿为客户付出超常心力的举动。 更多客户服务导向的典型行为包括：

搜集有关客户真正的需求，即使远远超出客户原先的表述，找出符合其需求的产品或服

务 愿意独立承担客户服务问题的责任，不采取自我防卫的态度并迅速改正问题 担任可信赖的顾问角色 根据客户的需要和问题 提出具有独特见解的意见 以长远的眼光来解决客户的问题

冲击与影响族

冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该族的胜任 特征可以作为其他特征族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理 族和成就与行动族 等，该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用

常常受 到企业中各方面利益

导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响族中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值 该特征族包 括冲击与影响 知和关系的建立三类胜任特征。

组织认

7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence

冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。 冲击与影响也被称为：

战略影响力 印象管理 表演能力 目标说服 合作影响

描述冲击与影响有两个维度。一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度（A）：从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等。第二是冲击的 幅度（B）：从企业中的一个人到整个组织，甚至到世界范围的产业或政治事件。 冲击与影响的常见行为包括：

在行动之前、预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响 提请他人注意资料、事实和数据

利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等 组成政治联盟，形成“幕后”支持

从容而谨慎地提供或保留信息，以获得特定的效果

8、组织认知（OA）Organization Awareness

组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该

组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们；预测

新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与，群体。 组织认知也被称为：

参与组织 带领他人

对客户组织的认知 政治敏感度

组织认知的级别定义

描述组织认知有两个维度，第一是了解的复杂程度或深度（A），一个人了 解一个组织所考虑的要素数量。对组织了解的深度，从了解正式的命令链，到了解长期的根本问题系列。第二是个体了解的组织大小，和冲击与影响使用的幅度 相同。

组织认知的典型行为包括：

了解组织的非正式结构 辩明谁是主角，影响决策者等等

识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上，什么是可能的以及什

么是不可能的

辨别并指出影响组织的根本问题、机会或政治力量

9、关系的建立（RB）Relationship Building

关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络 关系的建立也被称为：

建立网络 资源利用 开发人脉

对客户关系的关切 建立融洽关系的能力

描述关系的建立有两个维度，一是关系的亲密程度（A）从完全没有到正 式工作关系，再到涉及家人的亲密私人友谊；二是建立关系网络的大小或范围（B）同冲击与影响的幅度。

典型的行为包括：

有意识地致力于建立融洽的关系； 分享个人的信息以创造共识或交流；

和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系。

管 理 族

管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响”胜任特征 种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。

管理族包括培养他人、命令、团队合作 团队领导四项胜任特征。

10、培养他人（DEV）Developing Others

培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿 和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。

培养他人也被称为： 教导与训练

确保下属能够成长和发展 指导他人

提供支援

评分要点，每一个等级都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误导的培养他

人的方式，在本评价中则不予评分。

如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为适应业务需求所

做的升迁，由于没有表达培养他人的企图，因此在评价中并未予以评分

描述培养他人的第一个维度是培养他人行动的强度和完成度（A）从尊重员工的发展潜力，表达持续肯定的期望，到鼓励员工通过培养取得成功；第二个维度是培养对象的数量以及他们在组织中的职位（B），从培养一名下属到 培养一个主管或顾客一直到培养包括混合层级的大团体

表达出培养他人意图的常见行为包括：

表达对他人的正面期待，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要 学习也

有能力学习 培养内容包含原理或理论，培养方式包含指导或示范等 给予负面反馈时只针对行为，并对未来绩效表达正面的期待

辩明培训与开发的需求，设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求 基于培养他人的能力而授予任务或责任

11、命令：果断与职位权力的运用DIR

Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power

命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图，命令的行为带有 告诉人们做什么的主题或语调，命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同。如果要在正面的等级得分，则必须是从组织的长远利益出发，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。 命令也被称为：

果断 权力的运用 积极影响力的运用 主导

坚持提升品质标准 维持教室秩序

命令的级别定义

描述命令有两个维度，一是果断的强度 （A），从清楚的要求到表现出谨慎 且受控制的愤怒，或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人。第二个维度是命令的幅度（B），指受命令指挥的人员数量和层级 同培养他人。

命令不是优秀经理人平常的风格，而是在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况 谨慎使用。

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