我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答

案例一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。

问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?

如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：

1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

2、引用原文：1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

这里说明：在企业告诉发展的同时，企业在不断的重视自身管理的完善和改革，员工待遇也随之不断改善，员工待遇的改善是对员工工作最直接最有效的肯定，也是是激励员工最有效的办法，现在这个阶段，企业的经营者已经不能像创业阶段那样，随时随地关心员工激励员工，而时他们正忙于公司发展战略的制定和企业发展的决策，所以此时用薪资待遇来激励员工是最符合实际需要的！

3、引用原文：自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

这里说明：第一从时间的看96年—99年该公司的发展期，2000年以后是公司的稳定期，尤其在是社会市场发生变化，且企业经济效益增幅的减小时，其他同行公司也在发展，且薪资待遇远高于本公司，从员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准，可以知道同行的员工薪资待遇已经超过了本公司的待遇，此时公司的薪资待遇已经不具备激励性和竞争性，所以公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围。 建议：

1、收集同行企业薪资待遇信息，结合企业实际情况，改革薪资体系。 2、薪资体系必须始终坚持“公平、激励、有竞争性”的原则。 3、开展绩效管理，把薪资的中一部分工资以绩效奖金的方式对员工工作进行绩效考核，以此来激励员工的工作积极性。

案例二、小C的不满

小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。

面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好

好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。 小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。 思考题：

1 、公司的问题出在哪些方面？

2 、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？

我的理解分析以及建议是：

1 、公司的问题出在哪些方面？

☆小C的工作成绩：引用原文：小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。

☆公司领导对小的工作成绩肯定和承诺：引用原文： 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管。 ☆公司最终对小C的工作成绩肯定是：引用原文：人事认命通知的名单中并没有小C的名字。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，

让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。

公司的问题出在：（1、公司的用人体制上：”到底是任人为贤，还是任人为亲”.

（2、公司的管理机制上：是权大还是法大，部门主管同意推荐小C，公司领导也同意了，结果却事与愿违，作为部门主管是代表公司行使职权，并上报公司领导同意，领导也是代表公司行使职权，公司的职权是统一的，不是谁的权利大就听谁的，尤其是领导也同意小C担任部门主管，怎么可以不讲诚信呢？

2 、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？

（1、 用人机制混乱：真正能干实事的不人用，导致公司人才流失。

（2、 管理机制混乱：权大于法，权临驾与法之上，最高经营管理者将成为真

正的救火员，因为他的权利最大，除了他谁都做不了主，做了也是白做吗！

（3、 企业没有信誉，最终将倒闭：对员工的管理尚没有诚信可言，对顾客有

能好到哪去，因为员工是直接为顾客提供产品或服务的，员工都没有心思工作了，工作质量有从何说好了。

案例三、A公司的人事制度改革

A公司是一家国有上市公司，主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有

远见卓识、在积极开拓的领导班子带领下，取得了同行中的领先地位，尤其是公司总裁张先生，虽然年近五十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑油的生产企业也有很多，竞争非常激烈，前些年，A公司主要从生产管理这一环节入手，改进生产管理流程，进行设备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，尤其是中国即将进入WTO，国外同行对中国市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，主要的问题是，国外公司产品更新速度快，更加满足国内，国际市场的变化，目前，A公司的主要市场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着国内经济的发展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业不断开发新品，已满足实际需求，而且一旦入关，关税门槛的降低，情况将会大不相同。因此，2005年初，公司召开战略研讨会，研究对策。最终确定如下目标：今后公司将加大新产品的研发工作，同时改进生产技术，提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是要有一流的研发人才，今后将进行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。

为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管理，在哈佛获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A公司多次和刘进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了美国公司的挽留，毅然来到这家中国的公司。A公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转型起到应有的作用。

刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事处下没有再分科室，主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门。由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。

应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信， 就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。 招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况，觉得素质不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，说人力资源工作没有头绪，招聘人员过

于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，虽然公司总裁张先生对于他的人力资源部的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。

会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，认为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。

和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但自己虽然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些可以改进的地方?

1、刘晨光的问题在哪里? 2、A公司的问题在哪里?

3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案?

我的理解分析以及建议是：

1、刘晨光的问题在哪里?

1、1在于对公司现状不了解，主要表表现以下几个方面：

第一， 招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；

现状：引用原文：人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。

不了解现状导致的结果：引用原文：最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。 第二， 对现有的技术人员进行培训提高；

现状：引用原文：现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训。 不了解现状导致的结果：引用原文：公司的第一期技术培训班按时开办，但第一

天上课就有二分之一的人没有到。

第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。

现状：引用原文：A公司已有人才流失的倾向，到底是什么原因导致人才流失，不清楚。

不了解现状导致的结果：引用原文：在公司每周工作例会上，人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。

1、2问题在与各级领导的沟通上：

第一在开展各项工作前，没有和总裁以及各主管副总沟通好，公司现状到底是什么样的，作为作为刚上任的人力资源负责人必须了解清楚，这是开展工作的基础，

第二在清楚知道公司目前现状后，有哪些突出问题需要要特别解决的，尤其是需要总裁从中协调沟通才能解决的，就必须要请总裁从中协调沟通，虽然外来的和尚的会念经，但是你会念经有这么样啊，我不配合，我不支持是我的自由。 综上所述：以上两点就是刘晨光在公司犯的主要错误。 2、A公司的问题在哪里?

同样是刘晨光所犯错误的两个问题：

第一;作为公司新近人员，尤其是作为总裁器重且希望其在公司本次改革中发挥最大作用的人才，为什么不在开展工作前，把公司的现状和特别注意事项向他说清楚，让他心里对公司有个了解。

第二：同样作为总裁器重且希望其在公司本次改革中发挥最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企业改革中发挥最大效率，为什么不在公司各级管理层沟通协调，为他的开展工作，做好前期的铺垫，为他在本次改革中顺利完成公司交给的任务提供一切可能的资源、财力、人力技术等支持。

所以综上所述A公司同样犯了，对企业没有讲解清楚，和在公司内没有协调沟通好这两个主要错误。

3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案?

3、1再次深入了解企业的现状，根据现状初步制定改善措施，并以形成书面形式报总裁批准。

3、2请总裁在公司全体干部会议上对刘晨光重点介绍，并当中宣布他的管理权限和工作职责，对于本次改革，全权授权给刘晨光，协调好各主管领导，凡是涉及人力资源管理及本次改革的任何工作所以人员都必须大力支持，凡是阻碍公司发展的人或事将按公司规章制度严格处理。

3、3对于人员招聘中遇到的人情条子，有总裁亲自出马解决，解决的方式：可以用但是不能用在重要个的岗位上，给他个虚职，他的到来主要是来领工资的，把它留下的目的只有一个，就是不要和政府部门的关系搞僵了，否则不利于公

司的发展。

案例四、S公司的尴尬

S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。

但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。

五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩， 但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。 而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。 这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后， 都多多少少带走了有多年交道的客户。

同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才， 从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员， 到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员……

S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历， 良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。

一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来， 逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……

不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等， 也形成了可观的规模与影响。 同时，在资本运作方面也有较大的进展。

事实上， S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。

经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员一“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求， 了解

目标市场。 一般， 他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。

这些年轻的骨干们的共同特点是： 1、刚从学校毕业即进入公司工作

2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训 3、对自己的职业生涯规划认识模糊 4、对S公司的公司目标没有概念 5、对工作十分认真投入 6、年轻人之间经常沟通

现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。

问题：针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施? 我的理解分析以及建议是：

1、 S公司当然不能维持现状，如果维持现状那就是等于死亡，在企业竞争中，没有进步就是退步，没有发展就是倒退，因为市场在发展，同行在进步。 2、 我个人认为应该采取的措施： 对这些年轻的骨干们的共同特点的分析： 引用原文：

1、刚从学校毕业即进入公司工作

这里说明:每一个进入S公司前的职员都是没有社会实践工作经验的。 2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训

这里说明:说明S公司重视员工的岗前培训，让员工在正式工作前对公司有一个比较完整的了解。

3、对自己的职业生涯规划认识模糊

这里说明:企业在招收职员时，尤其是岗前培训，没有为每一位员工做好职业生涯规划，公司招收你们过来到底需要你做什么，你在公司工作今后的发展方向是什么?在培训的时候没有做好此规划，导致员工对自己职业生涯规划模糊不清，最终导致职员不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么发展，不清楚导致员工最终流失，其实这是个激励过程。 4、对S公司的公司目标没有概念：

这里说明:企业在招收职员时，尤其是岗前培训，没有让每一位员工清楚公司的发展目标是什么，公司招收你们过来到底需要你做什么，你在公司工作今后的

发展方向是什么?对公司目标都不清楚，你们他又何来对自己职业生涯规划清楚呢？

5、对工作十分认真投入

这里说明:光对工作十分认真投入，只是暂时的，为什么呢？因为对于一个刚出学校走入社会而言的学生来说，他们最初的目标是希望找到一份满意的工作，既然工作找到了，当然会十分认真的投入工作，对来今后的发展包括对企业的忠诚度是没有任何帮助的，因为时间长了，只要他掌握了工作技能，你还没有明确他的发展方向，你们他会还会继续对工作十分投入吗？肯定不能，而且还会跳槽。

6、年轻人之间经常沟通

这里说明:起初年轻的沟通是探讨工作上的问题，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他们探讨的就是，公司怎么不给我明确的定位，我在公司到底发展前途是什么？之后慢慢探讨什么地方有好多发展，渐渐的就会有了跳槽的意向。

既然公司在最初选择人才是要求员工的综合素质很高，对现在的人才对很认真工作，且确实确实去的路很多工作成效，这里证明公司在选人方面是完全正确的，且后序又付出了极高的培训代价，且基本掌握工作技能的工作时间一般在4-5年

那么我认为应该采取的措施有：

1、做一次企业系统的人才流失的现状调查和分析，找出导致员工流失的根本原因并制定改善措施。

2、岗前培训自然是必不可少的，但是在岗前培训里必须重点讲解在本公司今后的发展方向以及为员工制定的职业生涯发展规划，和公司的发展目标，让员工清楚的了解自己今后的发展方向和公司的发展方向。

3、定时不定时激励员工，对员工的成绩要肯定，激励的措施有很多，可以是薪资的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分红或股权等等，激励的目的只有一个就是把员工留下，因为最初企业在选人的时候是正确的，那么员工还要离职，原因就应该是发展与激励方面出了问题，所以必须强化激励。

案例五、J设计院的辞职风波

J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。

1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公

司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。

1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。

1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政， 特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数人晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。

结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任……

2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。

2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。

自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中， 除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。

退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚

集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。

院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。

1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。 2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。

2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。 2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。

2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。 2000年8月，经营部多年的主任辞职。

2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。 2000年10月，总图规划室一名助工辞职。 2000年11月，技术经济室主任辞职。

在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商，一人出国留学。

J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假s。。。。。。

但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。 问题思考：

请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况?

我的理解分析以及建议是：

引用原文：

1) 1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公

司副总经理的父亲的协助下，出任院长。

这里说明：权大于法，总公司在设计院用人制度上是“任人唯亲”的。 2) Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关

系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。

这里说明：同样说明，设计院在Z院长的主政下仍然奉行的是权大于法，设计院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯亲”的用人制度。

3) 1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，

该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。

这里说明：权大于法，设计院在Z院长的主政下仍然奉行的是权大于法，设计院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯亲”的用人制度，能干实事，能出工作成绩的员工始终得不到重用，这样是导致员工辞职的最根本原因。 4) 1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司

下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政， 特别是各单位原领导的安臵问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数人晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。

这里说明：权大于法，设计院在Z院长的主政下仍然奉行的是权大于法，设计院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯亲”的用人制度，能干实事，能出工作成绩的员工始终得不到重用，这样是导致员工辞职的最根本原因。 综上所述：导致设计院员工辞职的最根本原因是“权大于法，任人唯亲”的用人制度

我个人认为、总公司必须要有充分的思想准备，面对现在设计院的现状，要有魄力，问题出在体制上，出在“权大于法，任人唯亲”用人体制上，体制不变，谁都改变不了现状。

所以我建议采取如下措施来改变目前的状况?

1、第一提拔向D先生这样有实际工作能力，且有工作良好口碑的设计院员工，担任设计院主管领导职务。

2、第二必须果断的撤销以Z院长为首的设计院领导，彻底清除设计院，不能清出设计院的，必须撤销其现有职务。

3、第三马上出台设计院体制改革，开展设计院内部大整顿，裁撤多余机构，裁剪冗员，精简机构，恢复建立完善科学合理的管理体制。

案例六、业绩不佳的小王

小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。

通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。

小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作? 思考问答：

1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。 3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?

我的理解分析以及建议是：

1、

有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?

引用原文：通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。

从这一点我认为合肥与厦门确有一定的文化差异，但是这个差异只是工作上客观的差异，而非影响工作成败的决定性差异，更不是小王无法融入公司的文化，我们是去适应社会的发展而不是让社会来适应我们的发展，如果下王不会将厦门话可以学吗？学不会可以安排其他人员负责厦门本地区的客户吗？。 2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。 我认为方法不正确，首先作为吴总发现下王所带领下的部门业绩出现了问题，有权知道具体的原因，但是在派马小姐去了解小王业绩不佳前，没有第一时间与他沟通好，至少要阐明自己的想法，让小王知道马小姐是来帮助自己解决问题的，而不是来监视工作的这一点非常的重要。

3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系? 我认为，既然当初小王选择了公司，自己的专业知识背景与公司的要求也相符，我认为没有特殊情况不要辞职，如果不辞职，1、小王必须和吴总做一次深入的交谈，把自己的真实想法跟吴总说清楚，2、由吴总出面为小王通报前面一段时间导致工作业绩不佳的真实原因，即是帮助小王的工作又是增强管理的信任，

案例七、人力资源管理案例——南方公司

刘俊曾经足一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。虽然，以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。

南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起，刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学，刘俊学的是自控；在工厂，刘俊千的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性，业务做的十分出色，

公司老板也十分欣赏他。但最近，刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。

南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争。有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了。售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩，他们应该得到更多。

年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人，而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨：刘俊管得太多，他们没有插手的机会。所以落的清闲，让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来。

不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会，根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度，刘俊今年的收入会更高，而不是下降。何况自己本就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?”

刘俊认为总经理不理解他，经过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是，他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司。 请问该公司的薪资制度是否合理？刘俊的辞职是否可以改他在其他工厂同样的工作现状？

我的理解分析以及建议是：

我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的，首先该公司的薪资体制有激励性，也有合理性，因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的，一个企业他首先是一个团结的整体，是一个高效的团队，尤其是销售团队更应无懈可击，这里的矛盾在于个人利益和集体利益发生了一定的冲突，单凭个人刘俊绝对是个好员工，但是企业需要的是追求最大利润，追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化，这是在任何企业都改变不来的现实，如果刘俊不改变目前的思维方式，在任何企业都可能会失败，同样会被市场淘汰。

案例八、校办企业的困惑

N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1 9 9 8年8月。公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。

困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来 。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后

勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工(除销售人员外)的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。 困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体 水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从9 8年以来，先后经历过两 次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施 计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部 队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也 不得不承认“定岗定编”是失败的。

而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。

首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。 其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。

再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。

正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。 思考问题：

1 、作者提出的困惑你以为问题处在哪里？

我的理解分析以及建议是：

引用原文：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，

另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。

我认为问题出在校企合办的股东和学院身上，总经理是代表股东和学院对公司的决策者，总经理对企业内部的问题直至不理，对其管理体系、人员配置、培训以及不能建立公平、合理、激励的员工薪资福利体系，那为什么不撤换总经理以及高管，这些问题归根结底就是企业在成立之初用人的不当，首先在高层管理的选拔与任用上，其次才有后来的问题发生。 2 、他所提出的解决问题方案行吗？ 我认为是可行的：

引用原文：基于以上各种公司存在的不足和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。一个国营企业，应该是特殊的国营企业，校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。

首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。

其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。

再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。

正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。

案例九、C先生的难题

A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。

在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。

随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。

然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，这事

可得拈量拈量。

按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？

面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？

新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？ C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。

问题：你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系？

1、 做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。

2、 对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。 3、 邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。

4、 薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。

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