海底捞公司物流中心建设的实证分析

编号：

南阳师范学院2014 届毕业生

毕业论文（设计）

题 目： 海底捞公司物流中心建设的实证分析 完 成 人： 班 级： 2010-03 学 制： 4 年 专 业： 物流管理 指导教师： 完成日期： 2014-03-10

目 录

摘要 ·············································· (1) 一、海底捞公司物流中心简介 ························· (1)

(一)公司简介 ······································ (1) 1．公司概况 ····································· (1) 2．海底捞的物流中心 ·······························(二)经营优势 ······································1．连锁火锅企业，实现规模经营 ·······················2．人性化管理，程序流程规范 ·························3．全国布局，保证及时安全 ··························二、物流中心建设对海底捞的作用和现状 ················(一)作用与意义 ·····································1．物流中心有力地支持了市场营销体系 ··················2．物流中心是连锁的信息中枢........................ ······3．物流中心对各分店实现“零库存”起到关键的作用 ·········4．物流中心完善了连锁经营体系 ·······················5．物流中心是连锁经营利润的泉眼 ·····················(二)现状 ·········································1．商品配送未形成规模，统一配送率低 ··················2．物流中心的现代化程度低，配送设施落后 ···············3．物流中心功能不健全 ·····························4．信息技术落后 ··································三、物流中心的建设 ·································（一）物流中心的建设 ································1．统一配送，降低门店运营成本 ·······················2．动态盘点，有效规范库存管理 ·······················

(1) (1) (1) (2) (2)

(2) (2) (3) (3) (3) (3) (4) (4) (4) (4) (5) (5)

(5)

(5) (5) (6)

3．选择有效管理模式,建立科学的运行机制 ················ (6) 4．面对市场激烈竟争,努力实现物流中心装备现代化 ·········· (7) 5．适应现代化物流管理要求,培养物流技术专业人才 ·········· (7) (二)物流中心的应用效果和发展前景 ····················· (8)

四、总结 ·········································· (8) 参考文献 ·········································· (9) Abstract ·········································· (10)

海底捞公司物流中心建设的实证分析

作 者：王 刚 指导教师：邓俊淼

摘要：在我国新的形势下，对海底捞公司物流中心建设可以有效的推进规模效应和集约化建设，能给海底捞带来一个新的契机。本文认为海底捞物流中心运营过程中存在者物流设施落后和配送略低，信息技术落后，缺乏专业性的技术人才。海底捞公司应该改善物流设施，提高信息化水平，培养物流专业技术人才，完善管理机制。通过统一配送，动态盘点，控制库存，有效的实现其健康的发展。基于此,本文对海底捞物流中心中的建设问题进行了深入探讨。通过一系列分析研究对海底捞物流配送中心合理化的发展提出发展思路及途径。

关键词：连锁企业；物流中心；建设与设计；规模经营效益

一、四川海底捞物流中心简介

（一）公司简介 1．公司概况

四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值公司自成立之日起，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。

2．海底捞的物流中心

四川海底捞餐饮股份有限公司目前拥有四个大型现代化物流配送基地，四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化 [6]（p24）为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。 （二）经营优势

1．连锁火锅企业，实现规模经营

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第一方面，海底捞物流集中采购,大批量进货使企业可以得到其得到较大的折扣,降低了原材料的进货成本，第二方面，仓储、配送中心的统一送货,从而降低了销售成本，由于店铺众多,所以海底捞的广告宣传、促销手段效果明显,也节省了这方面的费用。通过连锁布点形成规模系统、布局完整的市场网络,追求规模效应。

2．人性化的管理，严谨安全的生产

在海底捞北京大兴的物流中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链，每天向北京和天津20多家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。

3．全国布局，保证及时安全

全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为了尽可能降低库存，物流中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。物流中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。

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二、物流中心建设对海底捞的作用和现状

（一）作用与意义

1．物流中心有力地支持了市场营销体系

物流中心从事的是物流活动,是为经销服务的一种活动。物流中心的设置强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力;就物流中心来说,作为物流的一个重要内容是生产营销系统的延伸。如在向门店供货时,可进行小批量的商品包装、装卸和发运,使得物流中心如同生产过程的延伸;同时,物流中心的多种活动都以满足门店需求为目标,体现了物流活动的内涵,在某种意义上支持了市场营销活动.物流中心不是以储存为目的的,然而,海底捞物流中心保持一定的库存,起到了蓄水池的作用。特别是对国庆节、春节等销售量比平日成倍增加的销售高峰期间配送中心的库存对确保销售,起到了有力的支撑。物流中心以集中的库存形式取代以往一家一户的库存结构方式,这种集中库存比起传统的“前店后库”,大大降低了库存总量,增加了供销的调控能力。

2．物流中心是连锁的信息中枢

物流中心接受连锁店通过信息网发来的订货单,据此编制订购、拣选作业流程表,由自动拣送系统按单拣选配送:由计算机系统编制合理的配送计划,确保一定的商品及时按量送达分店;同时,还可以将零售店的订货信息及配送中心的库存情况,及时反馈给物流站。

3． 物流中心对各分店实现“零库存”起到关键的作用

由于各连锁分店的主要任务是现场销售,在场地安排上,营业场所面积要占7概,用于储存的场次不会太大,而建立在大量采购、快速分拣、加工、配货、快捷运输基础的连锁配送系统,辅以信息系统对各分店销售库存信息的准确及时反馈,能够解决什么时候送,送多少最好的问题,从而能够使各分店不需自设仓库,实现“零库存” [3]（p12）。这样,整个集团就可以大量节约库存成本,通过分店的专业化销售而提高效率。

4．物流中心完善了连锁经营体系

由于物流中心为门店的销售活动创造了种种优势,从而使整个连锁经营体系的成本大大下降。物流中心对于整个连锁经营体系的作用表现在:第一,统一进货,有利于严把质量关;第二,加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用:第三,扩大配送中心的拆零、分拣能力,改善门店

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的存货水平,有利于实现零星商品无库存、少库存经营;第四,保证门店管理逐步向“只管销售”方向发展。“企业经营决策权向总部集中,物流活动向配送中心转移”,这是连锁超市成功的关键之一。例如,流通加工可减轻门店的工作量;拆零作业有利于商场增加销售商品的品种数。所以,物流中心中心在海底捞集团内有不可缺少的地位,它以自身的合成效应去支持实现连锁的规模效应,因此,要实现连锁经营的规模经济,物流中心是不可少的。

5．物流中心是连锁经营利润的泉眼

物流中心主要作用表现在协调各连锁分店的购、销、运、存业务,使其渠道优势得以充分发挥。特别在连锁企业经营发展阶段,所属分店数量增加,且总部与各分站距离地理位置拉远经营者首先面临的严峻现实就是:系统网络化、复杂化,成本激增。而物流中心则 “统一物流管理”[2]（p67）,以简单、科学、现代化的手段,通过连锁经营的专业化分工合作,统一进货、统一配送、统一核算、统一服务而大幅度降低经营管理成本,使连锁企业取得规模经营效益。而统一配送,则免去了各分店仓库采购提运带来的财力、人力、物力的浪费,而且可以各分店专心店铺销售,提高服务质量,扩大商品销售额。如果说物流管理是第三利润的源泉,配送中心则是连锁经营利润形成的泉眼。

(二)海底捞现状

1．商品配送未形成规模,统一配送率低

海底捞市场大且门店，公司已在简阳、北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有91家直营餐厅，并在新加坡、美国拥有海外直营店，对于分配经营的各海底捞,没有一定规模的配送中心是很难做到统一采购和统一配送的。由于未形成规模、连锁不正规及商品运输管理方面的问题,由于配送率低,造成人员闲置,整车装载率低,回车空驶率高,运输设备不能充分利用,浪费了大量的运力,物流成本偏高。

2．物流设施落后

物流中心是一种动态型仓库,其高效高质的运作需要现代化的配套设施来实现。目前,国外现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备,并采用自动化管理,充分表现了其快速、准确的配送服务。例如沃尔玛的蛇口配送保

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证门店(南区)销售商品的85%由配送中心供应,配送中心完全实现了自动化,每种商品都有条码,由十几公里长的传递带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。每个配送中心24小时连续作业,每天有320辆货车开进来卸货,巧0辆车装好货物开出,许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时[4]（p18）。而海底捞的物流中心规模较小,设施普遍落后,很多配送中心还处于人工操作状态,既影响了配送质量,又影响了物流配送速度。

3．物流中心功能不健全,管理落后

物流中心是集诸多功能于一体的现代化流通中心,而且尤其强调功能的协调和一体化。其基本功能不仅仅是仓储和运输,还具有采购、运输、装卸、流通加工、配送、信息处理与信息反馈等服务功能。目前,海底捞物流中心在功能上主要存在两大缺陷:一是流通加工功能.流通加工在很多配送中心内还没有开展起来。二是信息处理与信息反馈功能。物流信息没有得到充分利用,没有起到对流通加工的导向作用。由于不能充分利用计算机技术,物流信息系统薄弱,使高效率的信息采集、传递和信息处理成为空谈。配送中心功能不健全,就不能完全实行统一采购、统一配送,使物流中心达不到经济配送规模而造成资源浪费。

4．信息技术落后

海底捞连锁经营的强大生命力来源于企业商流、物流、信息流高效率运转产生的规模经济。由于资金有限,投入到配送中心的资金很少,也因对配送信息技术的建立没有树立正确的价值观,使得其发展落后。但是,随着高科技迅猛发展,信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式,成功的企业应用信息技术来支持它的经营战略并选择它的经营业务。这些企业利用信息技术,如EDI、EOS、POS等,提高物流配送的效率,增强其经营决策能力。在沃尔玛,80年代初就开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。采用条形码可代替大量的手工劳动,不仅缩短了顾客结帐时间,更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程,及时掌握商品销售和运行信息,加快商品流转速度。80年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。正是依靠先进的电子信息技术,沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步,配送中心与供应商同步

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[7]（p52）

。

三、物流中心的建设

物流中心是海底捞运营的“灵魂”,它的建设是一项复杂的系统工程,但由于起点很低、资金紧张等实际情况,一切必须以此为出发点,这里主要针对适合实际的物流中心建立的类型、场所、规模以及投资进行探讨。

(一)物流中心的建设

1．统一配送，降低门店运营成本

对于餐饮企业异地开设连锁店来说，物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上，就不能保证食品的原汁原味。本公司是一家大型的餐饮连锁企业，现在全国各地分部大概70多家，经营面积超过80000平米，海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理[8]（p52）。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效降低了门店的运营成本。 与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低，最大限度保证了食品安全。海底捞的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。

2．动态盘点，有效规范库存管理

餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。以往每月底海底捞仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存商品的准确性。

通过应用ERP系统后，海底捞规范了库存并采用更为灵活的盘点方式，月底针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。盘点前，盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领

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导批准，批准后发布给物流站、财务以及各门店等相关部门。盘点过程中，通过提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员实时核对，保证企业账实相符。

海底捞目前能在最短的时间内完成盘点工作，使得盘点对营业的影响减到最少。同时，月末盘点误差由系统上线前的上万元降低到几十元，库存盘点误差控制在可以接受的自然损耗范围之内，确保了库存管理工作的高效规范。

3.选择有效管理模式,建立科学的运行机制

为有效实现为生产者、消费者服务的目标,连锁企业在建立运行机制时,必须牢固树立效率和效益观,合理确定企业内部组织结构和配送管理模式,特别在配送制度的建立上,要体现配送中心的核心地位。根据配送中心在连锁经营中的特殊作用,连锁企业配送中心可采用如下管理模式:

（1）配送管理中心完：成配送中心的采购,调度,信息管理任务。 （2）转运中心：担负配送中心的运转职能,包括进货提运及内部分送。

（3）加工中心：负担配送中心的商品加工、分装。 （4）仓储中心：负责配送中心仓储及商品配组。 4．面对市场激烈竟争,努力实现物流中心装备现代化

连锁企业面对的是成干上万的供应厂商和瞬息万变而又竟争日益激烈的“买方市场”[4]（p48）以及内部众多的连锁分店,物流中心既要统一组织货源,又要进行货物配送,还要负责供求信息的传送,这就要求配送中心必须配备必要的现代化装备以便及时作出反应。特别是电脑网络的运用,不但可以提高订货与发货的准确性,缩短备货时间,提高自动化作业水平,而且也为提高销售能力、降低库存、节省人力提供了有效途径,同时,信息传递速度的加快,还为企业及时掌握经营动态、了解市场行情变化,进行科学决策分析及加强经营管理提供了可靠的依据。因此,在物流中心建设配套中,要把设备的机械化、自动化、信息管理的现代化做为重要因素来考虑。

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5．适应现代化物流管理要求,培养物流技术专业人才

物流中心能否充分发挥其各种功能和作用,完成其承担的任务,人才配置是关键。为此,首先要为物流中心配备一个年龄结构合理、具有良好政治思想素质、并有一定的专业知识和业务能力的领导班子,同时,还要培养一支既有物流技术专业知识又有爱业敬业精神的职工队伍,才能确保配送中心有效运转。随着物流事业特别是新技术和现代管理科学的发展,连锁经营逐步深层次化、规范化,对配送中心和物流技术不断提出了新的要求,加快物流管理人才培养,已成为当务之急。从目前来看,造就物流专业人才,有两条渠道,一是大专院校正规培养,二是发展社会教育,采用不同方式培养在职人员,这对物流行业起着十分重要的作用。

（二）．物流中心的应用效果和发展前景

1．应用效果

(1)实现集中采购和统一配送管理，既满足了各门店的合理采购需要，又降低了公司整体运营成本。

(2)通过规范和统一物料等基础资料，并引入动态盘点等灵活的管理手段，有效规范了进、销、存等业务流程，实现物流、资金流和信息流一体化管理。

(3)实现全公司人力资源统一管理和控制，有效推进公司人员能力快速复制策略的落实，全面提高了企业人力资源管理水平和效率。海底捞北京大兴物流配送基地在“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”[8]（p53）的宗旨下，负责北京、天津地区22家直营店的产品采购、加工、仓储和配送服务。近年来，海底捞投入巨资和人力搭建大食品体系，并成立专门管理部门对整个食品安全体系进行监管。从建立食品安全管理体系到用基地化管理控制原材料搭建了一条涵盖种植、采购、仓储、加工、运输、销售的全产业链模式，为消费者构建食品安全的可靠防护网。

北京大兴区海底捞物流中心的海基地品控人员会对每一样蔬菜进行农药残留检测，只有合格的菜才允许收货，在源头上保证菜品质量。在清洗加工环节，蔬菜加工车间控制在6～8摄氏度。在产品配送和储存环节，要求整个过程必须保持0～4摄氏度，对配送车辆有严格的温度控制和设备要求。同时，海底捞还建立安全追溯制度，有效监控原材

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料生产的地头到加工、配送、上桌的全过程。所有门店还专设48小时各类菜品留存制度，一旦发生食品安全问题，能迅速反应。

2．发展前景

海底捞在“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”的宗旨下，进行产品采购、加工、仓储、配送服务,其物流配送体系日益完善发展，为其门店运营提供了强有力的支持，在未来的发展道路上海底捞的物流配送势必会越走越远。

四、总结

物流中心是连锁企业提高业绩的必由之路,如何把它融入连锁经营的营销渠道之中,物流中心的建设则是关键。营建现代化物流中心(配送中心),促进海底捞经营的健康发展,这就需要海底捞搞层必须冲破传统观念的束缚,树立资本运营的现代经营观念,提高对物流新方式—配送的认识,加大创新与改革的力度,努力开发流通领域的“第三利润源泉”[5]（p7）。相信:一个多形式.、多渠道的新型流通网络必将在海底捞物流中心（蜀海）形成,必将充满生机与活力。

参考文献

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2003(04)

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The empirical analysis of the construction of logistics centre haidilao

company

WANG Gang

Abstract: logistics center supported by modern information technology, by means of integration of integration of various logistics resources, in order to reduce the total logistics cost as the goal, in production, circulation and consumption, for the service object, to promote enterprises to improve business efficiency and at the same time pull the park has a powerful role in promoting economic development. Under the new situation in China, the construction of logistics centre in haidilao company can effectively promote the economies of scale and intensive construction. Can bring a new opportunity to haidilao. Haidilao company should improve the logistics facilities, improve the level of informatization, develop logistics professional and technical personnel, improve the management mechanism. Through the unified distribution, dynamic inventory, inventory control, effective implementation of its healthy development. Haidilao logistics center based on this, this paper further discusses the construction issues. Through a series of analysis and research on the development of haidilao logistics distribution center rationalization development train of thought and ways are put forward.

Key words: chain; Logistics center; The construction and design; Scale operation efficiency

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