组织行为学结课论文 doc

企业管理的集权与分权

集权和分权是两个相对的概念。自组织行为学产生以来，集权还是分权一直都是企业管理者思考的问题。在组织工作中集权与分权各有不同的工作特点， 然而，如何才会使组织工作最有效呢？这就需要对企业管理中的集权与分权进行合理得分析。

一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析

1. 集权制 企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。从中可以看出其优点为：

（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制； （3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源；

（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：

（1）是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；

（2）是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；

（3）是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2．分权制 完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权在一定程度上要求有效地授权 ，其优点有：

（1）通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。 （2）通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得

了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。然而其缺点也是显而易见的：

（1）十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。

（2）使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，企业工作效率的降低。 二、集权制与分权制的经济成本分析

企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。

过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权再按照最高管理层所确立的授权规则逐级下放，配置给个人和组织单位。这必然会使代理链条不断延长，使受托责任层次更多样化，使企业决策更接近于基层，大大降低由信息不对称引起的成本，但代理人之间的利益冲突导致的代理成本却会越来越高，这种做法最终也将不利于企业的进步。

因此我们在企业管理中总是力求达到管理总成本的最低点，即要确定集权与分权的最优程度。这往往是一枚硬币的两面，需要权衡信息成本与代理成本，主要应考虑以下因素： 1．企业规模 一般而言，企业规模越大，权力就越不容易集中，由信息缺乏导致的边际信息成本增加量高于由目标不一致引起的边际代理成本增加量时，分权的优势就会显著提高。 2．环境变化速度 企业的内外部环境变化越快，就越需要及时做出决策或决定，而集权管理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。

3. 信息传递和反馈速度 信息传递速度越快，较高层的管理方略就越易于向下层传递、扩散，同时，企业管理中出现的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部门向教高层转移，也就存在一个向企业管理集权化的转换趋势。

4. 政府管制 政府管制的不断增强，主要表现在法规指令的增加和过多的行政干预，使高层人员能更多地掌握政策规章和专门知识，导致企业管理集权化。

5. 控制技术的进步 分权制分割了企业决策权，控制技术的进步则有助于监督与评价各层次决策人员的业绩，从而有效减少边际代理成本，进而有助于企业治理的分权。

三、企业管理应将集权制与分权制相互融合

前文我们把集权制与分权制独立开来分别进行了考察，其实，两者是不能分割的。根据自然辩证法中矛盾的对立统一规律，集权和分权作为一对矛盾，是两个对立的方面，但绝对的集权制与分权制是根本不存在的，它们互相依存、缺一不可，具有统一性，并在一定条件下可以互相转化。当集权超过一定限度时，就要向分权的方向转化，如果不主动采取和平转化，可能就会发生强制性转化事件；当分权发展到优点显得不很明显、缺点非常严重的时候也会向集权方向转化。过度的集权与分权都不利于企业管理，当集权与分权的条件发生变化时，它们也会互相转化。

为了克服极端集权制与极端分权制的不足，一种新型的组织管理模式应运而生，即将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下，企业将部分权利适度下放。一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层管理人员；而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等，就配置给企业的中层管理人员；对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动，其权力可直接配置给基层有关从业人员。

下面，我们结合具体案例对集权与分权加以分析。

几年前的湖北化工拥有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务会计，都独立设置帐户，加之公司管理机制混乱，公司整体费用常年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了，而母公司却没有获得太多利益，公司的整体效益不高。可见，极端分权制成为企业发展的重大障碍。

与之相反的另一个例子是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润，但是当其总资产达到4个亿时，一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量，下层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会影响业务的进展程度。这样看来，极端集权制同样会限制企业发展。

那么，集权制与分权制融为一体的美国通用电气公司的管理情况又如何呢？美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。

通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。

有此可见，在实际的管理工作中，我们要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定，并切实地遵循，否则不仅不能获得效益，反而引起更大的混乱。

四、结论

集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及组织行为和管理学的方方面面。二者的平衡，不但对个体组织系统是必要的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。

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