电大《组织行为学》期末复习重点及参考答案

《组织行为学》期末复习重点及参考答案

一、问答题

1、我国学术界按组织性质把组织分为哪几种类型？P5

我国学术界按组织的性质分类，把组织分为：⑴经济组织。⑵政治组织。⑶文化组织。⑷群众组织。⑸宗教组织。

2．科学的研究方法应遵循的基本原则.P13

科学的研究方法应遵循的一般原则有：①研究程序的公开性②收集资料的客观性③观察与实验条件的可控性④分析方法的系统性⑤所得结论的再现性⑥对未来的预见性 3、组织管理活动中的个体行为特征有哪些？P34

组织管理活动中，个体的行为 特征主要有：1.行为的自发性2.行为的因果性3.行为的主动性4.行为的持久性5.行为的可变性

4、麦格雷戈的超Y理论与谁的理论观点相近？这种人性假设的主要观点是什么？P41

麦格雷戈称之为Ｙ理论的那套假设与薛恩关于复杂人的假设相近，这种假设的观点主要是：

1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系。6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应也是不一样的

薛恩在做出上述假设后指出，以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化。他称这种管理模式为“权变模式”。 5、能力差异的应用原则是什么？P69

在能力的应用上要遵循的原则有：①能力阈限原则②能力合理安排原则③能力互补原则 6、如何进行情绪的调适与情感的培养？P90 （一）情绪的调节与控制:１.保持适宜的情绪状态２.丰富并端正人们的情绪经验３.引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展

（二）情感的培养：１.培养高尚的积极的人生观和世界观２.通过多种途径，丰富人们的情感体验３.培养幽默感，养成积极的人生态度 7、何谓激励？P94

激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。

激励的含义可从以下几个方面理解：第一，激励有一定的被激励对象;第二，激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的;第三，是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的;第四，这些行为如何能保持与延续。

8、美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性？P123

豪斯—迪尔的公式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义，即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面人手。

（一）提高内在激励,主要途径：首先是扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予更多的责任、权限和挑战意味；其次，尽量减少和避免工作任务的不明确，使员工清楚了解自己任务的性质、内容和应负的责任；再次，努力使工作本身就为人们提供更多的交往机会，以满足其社交和情谊的需要。（二）提高外在激励,外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬，由Eia 、Eej及Vej构成。 9、有效激励应遵循什么原则？P124

有效激励应遵循的原则（一）按需激励原则（二）组织目标与个人目标相结合原则（三）奖惩相结合原则

（四）物质激励与精神激励相结合原则（五）内在激励与外在激励相结合原则（六）严格管理与思想工作相结合原则

10、有效激励的手段和方法有哪些？P127 有效激励的手段和方法有：（一）目标激励（二）工作激励（三）持股激励（四）榜样激励（五）荣誉激励（六）组织文化激励（七）危机激励 11、内聚力有何作用？P147

群体内聚力在群体存在和发展过程中，有着重要的作用，主要有：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识

12、人际交往应遵循哪些原则？P160

人际交往应遵循：㈠平等原则㈡互利原则㈢信用原则㈣相容原则 13、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？P179

团队建设一般要经过以下步骤：⒈准备工作阶段⒉创造条件阶段⒊形成团队阶段⒋提供继续支持阶段 14、弱势群体的保护与管理有什么措施？P189

就目前而言，要解决这三个方面的问题： 1.社会的公正、公平和正义的问题2.社会保障制度3.建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达 15、菲德勒认为影响领导工作的主要因素是什么？P212

德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。

16、影响个体创造性解决问题的因素有哪些？P222

影响个体创造性解决问题的因素包括原型启发、克服功能固着、克服心理定势、发散思维与聚合思维等。 17、如何理解决策民主化？P230

目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化—即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。

18、怎样做才能提高领导工作的有效性？P239

首先要满足组织对领导工作的要求;第二提高领导者自身素质;第三要科学地选聘领导者;第四强化领导

班子结构;第五要提高领导艺术

19．影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？P281

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。

20、什么是组织文化？企业文化的构成内容？P287

组织文化较为全面的一种解释是：组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。

组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神。

21、组织设计应遵循哪些基本原则？P266

建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则：1、目标明确、功能齐全2、组织内部必须实行统一领导，分级管理3、有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约4、有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5、既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。6、明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度

22、组织变革的基本动因是什么？P298

组织变革是多种因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可分为内部原因和外部原因两个方面。引起组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面。１．组织目标的选择与修正２．组织结构的改变３．组织职能的转变４．组织成员内在动机与需求的变化

引起组织变革的外部因素可以归纳为以下几个方面。１．科学技术的不断进步２．组织环境的变动３．管理现代化的需要

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23、组织柔性化特点的表现？P310

组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定和变革的统一。

1,组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一;2,织结构的柔性化表现为稳定性和变革性的统一 24、组织发展战略措施有哪些？P313

为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施：（一）激发组织的创新（二）发展的价值观与可持续发展（三）危机管理与风险管理（四）知识管理(五)工作生活质量（六）创建学习型组织

二、案例分析

1、尊重、理解、信赖—王安电脑公司

王安电脑公司曾是20世纪美国IT企业界一颗闪亮的明星。美徐悲鸿籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺差王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安电脑公司成功的决定因素就在于重视拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年~1983年每年的营业额以40%~50%速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。

对于人的使用，自始自终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把智能型个员工的积极性发挥出来，将关系互公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难经经容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。

理解是一种欲望，是人天生的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反而把自己整个的假期都搭上了。

信赖是王安空对地部下的信条，是王安电脑公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大和发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安电脑公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线电话和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。王安电脑公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。

此外，王安电脑公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。王安电脑公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。

思考题：

根据西方的人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

参考答案：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅是怎样对下级进行指导和监控，而更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否被接受的感情以及他们的归属感和身份感；第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们的富有同情心的支持者了。

2、研究所的骨干为何留不住

鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说：“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。“看来，我老鲍是时来运转了。”

他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。

可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。总之，有点不伦不类。 这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同志吗？”老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。

这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说：“喽，这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”

老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。但他随即感到有点不安，就说：“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。

老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。

第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。

寄副所长说：“来，先坐下。我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。

季老接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。怎么样？”老鲍心思重重地点了点头，说：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。”

鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说：老费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想季老上回说到过的一段话；他说：“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。

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过了三四天，老费到那天下午才露面。他解释说，头几天他都在搞调进手续，今天上午一直在跟季副所长谈话，还一块吃了午饭，谈的是应用物理的发展动向，所里应当开拓的方向，还有研究派他到哪个组来最妥当的问题。老鲍说：“这问题我跟季老也聊过，我跟他都觉得你还是先跟咱们一块干一阵子再说的好。”

老费微笑了一下，说：“我倒很愿意在这儿干。”他带着一种胸有成竹的自信神情，就像那天他谈起那个什么“詹宁斯函数”时的神情一样。

老鲍于是把他介绍给本组其他组员认识。老费挺随便地跟大家一一握手，只有跟林克不知怎的，马上一见如故，大有相见恨晚的样子。这小林是两年前从一所名牌大学数学获得了硕士学位分配来的，数学方面很强。他跟老费还没谈几句，就十分投机。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型，津津有味，这正是小林近来总在操心着的事，这下可遇上知音了。

那天晚上，鲍尔敦离开所里时，已是满街灯火，都快七点了。其实这一整天他都在急切地盼望着下班的时刻早点到来，等着大家走光，他好静悄悄地独自留下来，松弛一下，把事情好好地想一遍。他问自己：“把啥事想过一遍？”他自己也说不上来。好不容易熬到下午五点，人们纷纷离去，可是偏偏老费留下来没走，“这小子想干啥？这不是有意跟我过不去，把我所向往的一天中最平静的一段时间给毁了吗？”老鲍心中升起了一股无明火

费士廷似乎并没觉察也不在乎鲍尔敦的事情，他稳稳当当地坐在靠窗的桌旁细心地读着刚搞到手的这个课题去年进展情况的总结，一点没露出就要走的样子。“他倒稳坐钓鱼台呢，哼！”老鲍闷声不响地坐在自己的办公做桌旁，随手在一张废稿纸上乱涂乱画着。他憋着一肚子闷气，觉得时间过得太慢。“简直像要决斗似的，有他没我！我偏要跟他顶住牛，看谁先走！”他不时斜眼瞄一下老费，见他看得那样聚精会神，那样仔细，有时又翻到前面已看过的段落，似乎是在核对什么，他心中就更紧张了。“他妈的，看你能从里面找出啥岔子来！”

可是老鲍究竟是有涵养的人，终于都忍住了。他自己也奇怪：“见鬼，我这是咋回事？”

六点四十多了，老费终于合上材料，站起身来。于是他俩一块离开了实验室。老费把材料带着，说是晚上回去再研究研究。

老鲍恢复了平静。他问老费，这总结是不是把去年的活动全写清楚了。老费回答着，脸上带着明显的诚恳：“太棒了！这总结写得真好，它的内容也好。这是了不起的实验！”

这评价有点出乎他的意料，老鲍如释重负，松了口气。当他在大门口跟老费握别时，情绪竟似乎有点变得高兴起来了。

鲍尔敦一边骑车回家，一边琢磨着费士廷的情况。他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度了。老实说，以前小林对这课题也做过不少数学分析，他一直没闹懂。要是小林搞的有啥毛病，如今来了老费，准能看出点问题的。“可是，这个老费，他至少在待人接物、处事为人方面，算不上什么老练的。”他喃喃自语道。

他一到家，就把费士廷的情况，向他爱人小杨生动的描述了一番。她对老费挎的那黄挎包觉得挺可笑。“那可是朝山进香的乡下老奶奶、大嫂子才背的呀。”她吃吃地笑着说。老鲍也笑着说：“他拜不拜菩萨，这倒无所谓；我怕的是那种专爱呈能，一天要当两回天才人物的人。要真是那样，这组里的日子可就不好受喏。”

老鲍已经睡了好几小时了，忽然被砰砰的敲门声惊醒。他一边披衣起床，一边暗暗地骂着什么该死的傻瓜半夜三更敲门。他睡眼惺忪地开门一看，原来是老邻居，所里总务科科长老张，他家装有这单元里惟一的电话。老张也没好气地说：“你们组新来的那个姓费的来电话找你，我说等天亮不成吗？他说有急事，非让叫你不可。”老鲍走进张家的过道，拿起了话筒。

按说半夜惊扰人，总得先说声对不起吧，可是老费没道一声扰，马上就兴奋地谈起他读着报告时，突然来的灵感。他先评论了小林写的一段分析，然后突然转而谈起光子耦合器设计中一种完全不同于现有方案的新主意来了。老鲍强打精神，不想让对方感到他无动于衷，所以耐着性子。可老费没完没了，毫无倦意，没顾到这是凌晨两点。老鲍一边半睡半醒地打着盹，一边听老费眉飞色舞地谈着他的新发现，心里老大不快。这也许算不上什么了不起的新主意。不过老鲍心里也暗地承认，老费说的的确也显示出他们以前所做实验的内在弱点，说明实验所依据的逻辑肯定是说服力不太足的，有毛病的。

当他终于回到床前，准备再睡时，小杨充满睡意地问：“是谁？啥了不起的事，这时来电话？”老鲍瓮声瓮气地回答道：“还会有谁？不就是刚来的那位天才！”

第二天上午，本定要开例行的课题组会议，但费士廷急于要介绍自己昨晚对小林所作分析论证的新看法，于是整个上午都用于他和老费、小林三人之间的讨论了。

随后好几天，费士廷都是独坐在分给他的后面的一间房间里的写字台前，埋头细读过去半年实验研究工作的总结，别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己，老费说不定又会耍出什么意料不到的花招来，可得留点神才对。但他对自己的情绪确实觉得有点反常，简直有些神经过敏。他一直提醒自己，要韬晦些，要显得谦虚谨慎；不过他心里对本组在光子测量器械方面开拓性的进展一直是十分自豪的。现在，突然，他没有啥把握了；看来费士廷可能轻而易举地就揭露出他原来所遵循的思考路线是靠不住的，破绽很多的，甚至是缺乏想象力的。

老鲍这组有一种惯例，就是全组要定期开全体成员会议，人人都来参加，包括那些年青的、文化甚低的见习实验员在内。在这种会上，要向大家介绍和解释本组课题的进展，包括已取得的成就和下一步打算。尽管有些人听不懂，甚至对一些基础性知识也不了解，必须补充说明，但老鲍觉得决不应轻蔑地把群众斥为“外行”，群众中蕴藏着巨大的智慧，“三个臭皮匠，顶得一个诸葛亮”嘛。对于本组重视发挥集体力量，把大家凝成一个和谐协作的“战斗小组”的光荣传统，他是由衷地感到自豪的。

老鲍觉得这种小组会对他还有另一层意义。他承认要是光凭他一个人动脑子来领导这个组，他总觉得没啥把握。如今有个小组会来撑腰，有这条强调集体作用的原则来指导，就觉得信心倍增了。

这回又照例开这种课题组会了。老费是头回参加，他正在跟小林就什么数学模型谈得起劲。组里另几位资历较长的助理研究员文远达、伍立斌、乔天俊都默默地等待着，那边则是被叫做“老大姐”的实验员李芬和两位年青的见习实验员王晓枚和马艳霞。

老鲍先提出今天要讨论改进一种线路的问题。老文提出异议说，这是个老大难，已经讨论过多次，都解决不了；情况已清楚，按组里现有设备和其他条件，这问题组里一时还解决不了，再研究也没啥用处，不如讨论别的问题。谁知费士廷一听“解决不了”这句话，马上就来劲了，就像给注射了一剂兴奋剂似的。他刨根究底地要了解这问题的详情，并且走到墙上挂的小黑板前，一边听大家介绍，一边在黑板上列出人们七嘴八舌谈出的情况和论据的要点来了。

才听大家谈不了几句，老费就独树一帜，明确表示不同意这个问题解决不了的说法。他开始振振有词滔滔不绝地分析下去，使人觉得他似乎早就周密准备似的，尽管老鲍知道他不可能事先就知道这问题，更不会知道今天要讨论它。随着老费说服力极强的论证，大家都感到原先想放弃它的理由是站不住脚了。老鲍不由得在心中赞叹“老费这小子是真有两下子”，对他那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式，有了深刻的印象。

不过老费忽然话锋一转，评论起这种小组会形式本身的方法论方面的缺陷来了。他说人们十分推崇的这种群体思维型的分析方法，未见得总是最好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平，但却未见得比集体中优秀人物的见解高明；因为真理有时在少数人手中，先觉者的思想不为居多数的后觉者所理解，反有被多数派压制甚至扼杀的危险。他说话带有点诡辩气味，让人很难反驳。他不无讥讽地说，这种“群体决策”的方式是一种中庸之道，常导致“不解决任何问题的老生常谈和十分平庸的结果。”

这话当然对老鲍十分刺耳，而使他恼火。他发现小林故意两眼盯着地面，老乔皱起双眉，老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是他又感到了几分得意：看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的，而且这是跟所领导一贯倡导的集体主义精神格格不入的。

后来老费又回到那个老大难问题上，坚持认为它是可以解决的。他说他愿意把这问题带回去，让自己再去好好想想。

上午会议结束时，由老鲍作小结性发言。他强调这个会还得继续开下去，因为仅是一个原来以为解决不了的问题，如今在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了，马上声明说，如果开会的目的是向全组吹风通气，让大家对情况与进展有所了解的话，他一点也不反对开这种会。不过他仍坚持认为，要想取得创造性的突破性的进展的话，这种会恐怕是没多大用处的，因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解，全部身心都跟那课题结合在一起的人，才可能搞得出来。

于是老鲍便对老费说，他很高兴老费能谈出这些见解来。又说，老费作为一个初来者，旁观者清，可以对本组的研究所依据的基础作彻底的重审和质疑，这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然可能成为重大进展的基础；不过小组会议的作用还是不容忽视，它不仅能促进团结，还能帮助较弱的组员，使他们能赶上来跟上全组，共同前进。

这样，小组会便按传统方式继续定期开下去了。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了，因为在这种会上，总见他口若悬河，剖析推敲，旁征博引，头头是道，简直是鹤立鸡群，众所瞩目，无疑是全组中的佼佼者，对讨论的问题，他也总是准备得最充分；他比别的任何人更有潜力，已毋庸争辩了。鲍尔敦因此变得越来越忐忑不安，因为他很清楚，小组的实际领导权已经被悄悄地夺走了。

老鲍有时遇见季副所长，季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老费所表现出来的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点，何况季老必然通过亲自考察及其他渠道，对老费的情况已有了深刻的印象。

渐渐地，老鲍开始怀疑，费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华出众，从智力上加强了本组；但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡，

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成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人外，其余的人几乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的；因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏未问到小林。这使老鲍怀疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。

老鲍已经感到，费士廷的到来有点得不偿失，已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈，深奥费解；想追问一下，请他详细点深入解释一下，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲别人“这还不懂？”是“小学生也该明白的常识”，使人家下不了台，下次干脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话中，没有反映过这种情绪。

大约在老费来光子仪器课题组半年左右后，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。

按照惯例，这种会上是该由课题组长，也就是鲍尔敦本人来汇报的，材料也应由他准备和执笔。可是随着会期日益临近，他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些；因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻；且不说介绍得不可能完整深入，而且在客人们提问质询时，更难应对自如。更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正；而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使他十分难堪，当众出丑。而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到的，也是说不过去的，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。

于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话，试探一下本所这位元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说：按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本是不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献，他本人可能也乐意能出席，所以似以他参加为宜。不过老鲍嗫嚅地补充说：光让老费来而将组内其他同志排除在外，似欠公允，他们也做过贡献，有些资历更深，怕会挫伤他们的积极性。季老听罢，眉梢一扬，略显惊愕，说：“不致于吧，他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用，是会理解的。你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。”他然后用十分肯定的语气补充道：“这次汇报会无论如何得让费士廷列席。”老鲍听了，马上跟着说，他也正是这种想法，而且他还觉得应当老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大；让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季老听了，沉思一下，点头道：“好，就这么办吧。”事情就这样定下来了。

费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注，完全被他的讲演主宰了。介绍完毕，掌声雷动，然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自信而诙谐，顾盼自如，语惊四坐，谁都不能否认，他完全可以称得上是这会上的“明星”。

当晚，所里举行了一次招待会，酌备茶点。不仅来宾们应邀参加，所里许多工作人员都来了，其中包括老鲍课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人，如众星捧月；有的继续探讨他的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬他的才能，这后者中便有老鲍在内。

汇报会完后两周左右，季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的，属于短期出国，仅去三周多，他便回来了。

抵家的当晚，行装甫卸，还未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近况，特别是那个光子仪器组项目的进展，便到他的近邻，所党委书记老陈家去打听一下。

老陈一面给他泡茶，一面跟他说：“你出去不到一个月，所里哪会出什么了不起的大事呢。不过你问起光子组，近来倒是出了一个意想不到的变化——那位组长鲍尔敦走了。”季老闻听大吃一惊，忙问：“什么？什么？你是说老鲍离开我们所了？这怎么可能？他上哪儿去了？所里怎么没有挽留他？”老陈说：“后来我们才了解到，早在一个半月以前，他已经去市政府人才流动调剂办公室登过记；很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那边求贤若渴，待遇优厚，他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。整个过程完全没向所里任何人透露过，而且办得果断迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已经办妥，生米做成熟饭了，才向所里来谈。市委组织部事先来过文，转来省里指示——干部自愿支边，一律不得阻挠，只能支持鼓励。我们不是没找他谈过，婉转劝阻，好言挽留。但他去志已坚，好像再没谈话余地，我们还能咋办？他三天前已经离此远去玉关之西，到那天山融雪，大漠飞沙之处去另谋高就了。”

季老回到家里，感到沮丧、寒心、意外而困惑。这么说，他正是在开汇报会挤进时间去活动调出的喏？鲍尔敦来所已五年多，季老自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挈培养，他似也颇为感激，有时戏称自己为“恩师”；他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干得也很积极，确实也出了不少成果，在这里前程远大，那又为什么要挂冠而去，而且这样突然？??“支援边疆”当然冠冕堂皇，无可厚非，但还有什么别的具体理由，使他对自己不告而别呢？季老百思不得其解，觉得这行为十分古怪，不尽情理，也挺不负责任的。一夜辗转反侧，未得安眠。

次晨上班，季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。信颇简短，略谓他此次去新疆，是为了支援边疆建设，响应号召。走得很急，未及而辞，深觉谦疚。来所多年，对季老师的关怀照拂，帮助指引，衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有费士廷在，定能对这小组所需领导工作胜任愉快，比他强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚，今后还有遗漏不清处，他愿写信说清云云。

季老阅毕，觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题，属国家重点攻关项目。在个别征询老费意见，看他愿意留在光子组，还是去搞这新课题时，他毫不犹豫地选了后者，很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。在国外时，季老就曾觉得棘手，该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来，于他们组是巨大而及时的支持；他对老费的才能和对该组及他本人的帮助，也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组，一时又没类似人才可以顶替，老鲍可能会舍不得，想不通。季老正难于启齿呢??如今原来如此!

光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长，说明一旦物色到适当人选，便要来正式就任组长的。

思考题：1：鲍尔敦的管理风格是什么样的？分析老鲍的行为特征。 2：老鲍为什么调出研究所？分析老鲍的个人素质特征。 3：请用领导素质理论分析老费的个人素质特点。

4：季老对这样的部下应如何管理？用方格图理论分析。

5：这个案例对你有那些启示？如何认识领导者权力的来源？

思考题1：鲍尔敦的管理风格是什么样的？分析老鲍的行为特征。

参考答案：从本案例来看，鲍尔敦的管理风格应该属于民主型的。鲍尔敦虽然不是一个非常有才气的人，但他通过自己的努力，当上了课题组长，他希望自己在这个位置上有所成就，希望用个人权力和威信服人。尽可能使每个组员都做出努力，各施其长，各尽所能。当他感到新来的老费对他有压力时，虽然心有不甘，但仍能为工作着想，不公报私仇。

思考题2：老鲍为什么调出研究所？分析老鲍的个人素质特征。

参考答案：老鲍调出研究所的主要原因是他充分感受到了来自老费的压力，觉得自己已经丧失了一个课题组长的威信，“既生瑜何生亮”，这里已经没有了他的用武之地。

从领导素质来看，老鲍是一位有相当政治素质的人，事业心，工作作风，生活作风，思想作风多不错；老鲍又是一位有相当知识素质的人，作为课题组长，他对人的管理是成功的。相对而言，老鲍的能力素质和身心素质较为欠缺，包括筹划和决断能力，组织指挥能力，改革创新能力，知人善任能力都有一定的不足，意志也不够坚强，在挫折困难面前感情方面也比较脆弱。作为领导，高瞻远瞩、机智幽默的风度也欠缺。

思考题3：请用领导素质理论分析老费的个人素质特点。

参考答案：从领导素质来看，老费是一个改革创新能力特别强，业务素质高，有干劲，积极进取，有强烈事业心的人。但如果作为领导，他在很多方面都是欠缺的。首先，他不善于发扬民主集中制，不讲究方式方法，容易引起大家的不满（老鲍的出走就是最好的证明）；其次他缺乏作为领导应有组织指挥能力，做事情一意孤行，不能知人善任，再次，他也缺乏作为领导的一种高瞻远瞩和机智幽默的风度。总起来看，依据老费的个性，他只能做一个业务骨干，不适合做一个领导。

思考题4：季老对这样的部下应如何管理？用方格图理论分析。 参考答案：应该说，课题组的老鲍和老费都是很有能力的人，但他们两人的个性和领导素质有明显的不同。老鲍是一个需要关心，为人比较忠厚，意志感情较脆弱的人。依据方格理论，季老对老鲍应该采取“9，9团队式管理”， 对目标和人都极为关心，努力使职工的个人需要和组织的目标最有效地结合。也可采用“5，5中间型管理”。这两种管理方式，让自己对组织目标和人的管理都比较关心，保持平衡，这样都可以让课题组这个团队保持士气，完成目标。老费是一个业务能力很强，有强烈事业心的人。依据方格理论，季老对老费应该采取“9，1任务型管理”，可以集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重工作计划，追求组织目标的完成，而不必顾及老费的工作热情和士气。

思考题5：这个案例对你有那些启示？如何认识领导者权力的来源？

参考答案：这个案例充分说明，好的领导过程是一个能影响人们心甘情愿满怀热情为实现群体目标而努

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力的艺术过程。案例中老鲍最终出走的结局，从某种意义上来说，作为领导者的老季和老鲍都是一个失败者。领导者是一个集权、责、服务于一体的个人或集体，领导在组织中起着核心作用，要正确使用自己的权力，勇于承担责任，为组织中的成员做好服务工作，否则，领导的行为就难以进行，领导工作目标也就难以实现。领导者权力的来源主要包括两个方面：职权和权威。职权是来自于职位的权力。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。这样的权力是随职务变动而变动，在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。权威来自于领导者个人的权力，是由领导者的品格、才能、知识和情感决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等。

3、古井贡酒厂反思失误

新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题：

⑴读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ ⑵这个案例对你有哪些方面的启示？ 分析提示：

（1）王效金厂长的管理风格是什么样的？

首先，他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。 （2）这个案例对你有哪些的启示？ 这个案例对我们有以下的启发：

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；

② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；

③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；

④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

4、怎样看待奖金与荣誉

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识面广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满３２岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖１０００元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 ［思考题］

（1）请分析魏亮的个性特征。

（2）魏亮为什么想不通，根据认知不协调理论，你怎样帮他想通？

分析提示：

（1）请分析魏亮的个性特征。

答：魏亮的性格特征是：踏实、稳重、责任心强。这从他热爱教学、仔细研究教法，是全校的先进老师等语言中能看得出。他尽自己所能教学，并热爱这个职业，从这一点来说是个好老师。 （2）魏亮为什么想不通，根据认知不协调理论，你怎样帮他想通？

答：.根据菲斯廷格的\认知不协调理论\可以知道,魏亮之所以会想不通是因为:首先，他在教学方面有专长，而且得到过大家的公认，凭什么新来的年轻老师仅仅发表几篇论文，就可以轻松地挂上“先进教师”的头衔。其次，学校是育人的地方，除了教学，不可否认要引导学生进行更深层面的思考及对理论的研究，但这并不能掩盖教学的重要性。若对理论的研究重要过实际的教学工作，那还要老师做什么，大家直接在报纸杂志上见面就行了，勿需来到课堂听老师的讲解。第三，学校的这种做法是否欠妥。先进老师的标准，是在没有认真仔细教学的基础上，几篇论文和著述就能替代的？

根据\认知不协调理论\要消除魏亮这种想法,理论及方法有:

a.引进新的认知元素,即接受重视研究成果的新思想.b.改变态度和行为,即改变固执的态度,接受政策的改革,充实自己. 第一，要帮助魏亮树立正确的人生观和及其价值观。自己的价值观理念是否符合时代和社会发展的需要和导向。他仍是一名好教师，并不因为没有评上先进教师而掩盖了他的光彩。

第二，加强对自身不足的认识，作为一名好老师，不仅要在教学上胜人一筹，还要重视对理论的研究和引导学生对知识领域更深层次的思考。

第三，加强自身的学习，好老师不仅要在课堂上让人折服，还要注重提升自已的知识修养。好老师也要全面发展，论文的发表可以让人从另一个角度对自己有新的认识和了解。

5、大连三洋制冷公司的企业文化建设

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层、精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和幅射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设的例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点： ①领导者重视，如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。 ②领导者对重大事件和企业危机的反应。

③领导者进行详细的角色示范、教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。

④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。

⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三立制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？ 案例分析提示：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公

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司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

6、北京雪莲公司小苗的成长

雪莲公司经理：象我们的科技人员苗晓光，就是一个典型的代表，他从学校的校门出来，就进了工厂，那么在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，结合生产的需要，结合因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践要发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，激励他将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，我们取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。

苗晓光：作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的，其实事上也是这样，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。

苗晓光：这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种踏实、一种充满。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种承认。你看这里面房子的格局都是好的，不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面,如：晋级、职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说也不能辜负一个知识分子在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献。

点评：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励， 就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析；请大家运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。

问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

分析提示：北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就的需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制“那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析；请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。

7、爱通公司

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测，阿苏对决策的作出施加了重大影响，之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

思考题：

1、 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？ 2、 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？ 3、 本案例对如何处理人际关系有何启发？ 答案要点：

1．明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2．威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3．改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

8、王义堂现象说明了什么？

不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认

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为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的９个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济

学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

思考题：

１、王义堂现象说明了什么？

２、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？ 分析提示：

1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键

2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。

9、固定工资与佣金制

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。

可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。

想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。

昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

问题：⑴小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 ⑵小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

分析提示：

（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

10、贾厂长的困惑

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了??

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？?? 贾厂长皱起了眉头。 思考题：

（1）贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ （2）如果你是贾厂长，你该怎么办？

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答案要点：

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公乎合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

11、杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招──烹制一种美味绝伦的糯米甜品──杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了杨利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应求。杨利平如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量，而且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。

杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，八十年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平的观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只局限在本领域内，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他建议杨利平彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去，反生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，争执不休，语转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听吧拂袖而去，不欢而散。 厂里干部和职工对此反应不一，有人赞扬杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。

思考题：

（1）根据钱德勒的组织结构理论，杨家美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？

（2）杨正龙建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？ 答案要点：（请根据有关理论酌情给分）

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织

和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。杨正龙建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

12、建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。

“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌握下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。

为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。 在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。

许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 问题 ：

⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？ ⒉您从该案例得到了什么启示？ 分析提示：

1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

13、利民公司

利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间

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商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。

2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

思考分析：

1、唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 3、他应当如何分步骤地予以实施？

案例分析

（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 （2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ① 来自公司上下员工观念上的阻力； ② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。 （3）他应该分以下步骤予以实施： ① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

＊14：艾琳化妆品公司

艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。她采取了以下步骤：

第一步、她准备了一份使命报告书。她写道：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”，她还建立了长期目标，第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；第二，只销售高级化妆品；第三以高收入顾客为主要销售对象。

第二步、去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折，甚至更优惠；第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。她一回到厂里就对运输室管理人员说：“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。”

第三步、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。

第四步、为公司的设下的另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。

第五步、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。到了年终，生产部完成了头两个指标。 在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？

＊15：围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛

日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。

1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。

1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。 改变传统的组织管理模式

几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。

卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。

因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。

其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。 重新整合供应链

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与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本政府保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。 但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。

这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。

“1—8—0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。 “日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。”

在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？

＊16：年轻人辞职引发的风波

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。

对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了？……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。

在看完上述案例后，你认为企业应该怎样做才能留住优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬以外还有哪些激励措施？

案例分析所用理论：

公平理论、认知不协调理论、组织文化理论、成就激励理论、群体冲突理论、人际关系理论、领导理论、组织变革理论

三、选择题和判断题 第一章

单项选择题

1．被称为研究组织内部人的行为的里程碑是（ B ）B.霍桑试验 2．谈话法属于组织行为学研究方法的：（B） B.调查法

3．组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究（ B ）人的行为规

律的一门科学。B. 一定组织中

4、组织行为学综合应用心理学、社会学、人类学、政治学、生物学、伦理学等学科的知识，在组织管理工作的实践中，来解释组织中人的行为。反映了组织行为学的：（B） B.多学科交叉性

5．据统计，体力劳动和脑力劳动的耗费比重，在机械化水平低下的情况下一般为 90：10；在中等机械化水平下为 60：40；在全盘自动化的情况下，为：（A ） A. 10：90

6．于30年代建立了“人际关系学”的学者是：（A） A. 梅约

7．研究者有目的地在严格控制的环境中或刨设一定条件的环境诱发被研究者产生某种行为特征，从而进行针对性研究的方法称为：（ C ） C. 实验法

8．采用标准化的心理测验量麦或精密的测量仪器测量被研究者的有关行为特征和心理品质的研究方法称为：（D） D. 测验法。

9．科学管理学派把组织中的人看作是：（ A ） A. 理性的经济人

10．指出了组织的“性格”和“特长”的概念，认为组织是社会使命的有机体，组织管理必须走出只注意目标、效率和技术的狭隘范畴的学者是：（ D ） D.塞尔兹尼克。

11．行为学派把组织看成一个封闭的社会性的模式，梅约通过著名的霍桑试验证实只有把人当作（ B ） B.社会人

12．把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性的科学是：（ B ） B.社会学

13． 测量的稳定性或可靠性，即对人的行为先后数次测量的一致性是指：（A） A.测量的信度 多项选择题

1．组织行为学的特点有：（ABCE）

A.边缘性 B.综合性 C.两重性 D.多层次性 E.实用性 2．组织行为学研究的层次有：（ABCE）

A.个体 B.群体 C.组织 D.集体 E.环境 3．组织行为学的两重性来自于：（ABD）

A.管理的两重性 B.人的两重性 C.组织的两重性 D.多学科性 E.多层次性 4．组织行为学的理论基础有：（ABCDE）

A.心理学 B.社会学 C.人类学 D.政治学 E.生物学 5．科学的研究方法应遵循的原则是：（ABCDE）

A.研究程序的公开性 B.收集资料的客观性 C.分析方法的系统性 D.观察与实验条件的可控性 E.所得结论的再现性

6.行为测量量表有：（ABCD）

A.名称量表 B.等级量表 C.等距量表 D.比率量表 E.等值量表 7.在行为研究中，对变量处理的方式有：（ABCDE）

A.置之不顾 B.随机化和不加控制 C.保持衡定 D.匹配 E.规定特定的标准和范畴 8．组织行为学的研究方法包括：（ABCDE）

A.调查法 B.谈话法 C.实验法 D.个案研究法 E.观察法

10.组织是一个开放的社会－技术系统，任何一个组织从功能上又可分为（ ABCDE ）子系统。 A. 目标价值子系统； B.组织结构子系统； C.心理社会子系统 D.技术子系统； E.管理子系统。 11.按模型产生的形式分，可分：（ AB ）

A. 主观模型； B.客观模型； C. 物理模型； D.抽象模型； E. 标准模型 12.按模型的形态分，可分（CD）

A. 主观模型； B.客观模型； C. 物理模型； D.抽象模型； E. 标准模型 13.按模型反映事物的特征分，可分：（ BE ）

A. 主观模型； B. 描述模型； C. 物理模型； D.抽象模型； E. 标准模型 14.按模型的发展变化分，可分：（ AC ）

A. 静态模型； B. 描述模型； C. 动态模型； D.抽象模型； E. 标准模型 15.构成模型的要素主要有：（ACD）

10

A. 目标； B.自变量； C. 变量； D.关系 ； E.因变量。 16.检验测量信度的方法有：（ABC）

A. 重测信度； B. 等值性信度； C. 一致性信度； D.内容信度； E.相关性信度。 17.测量的效度按用途的不同，可把效度分为：（ABC ）

A. 内容效度； B.效标关联效度； C.构思效度； D. 重测效度； E. 一致性效度。

判断改错题：

1、组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学。

错，组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学。

2、组织行为学就是在管理科学的发展的基础上产生和发展起来的。 对。 3、模型就是对某种现实事物的抽象，是对现实事物的全面表示。 错，模型就是对某种现实事物的抽象，是对现实事物的简化表示。 4、问卷调查法属于组织行为学研究方法的实验法。 错，问卷调查法属于组织行为学研究方法的调查法。

第二章

单项选择题

1．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是：（B） B.个性 2．决定人的心理活动动力特征的是：（A） A.气质

3．弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是：（B） B.本我 4．老心理分析论的代表人物是：（D） D.弗洛依德 5．具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发录感，活动成果突出而优异的人属于：（ C ）C.天才

6.明确目的，自觉支配行动的性格属于：（A） A.理智型

7．通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于：（B） B.晕轮效应

8.个性中受“现实原则”所支配的部分是指：（ B ） B.本我 9.在个性结构中居于可控制地位的最高层的是：（ C ） C.超我 10.最先把个性性格分为内向和外向两种类型的是（ A ） A.荣格

11.精力充沛，但局限于从事内容多变的活动，行为反映灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾性明显，对行为的改造较容易，是属于：（ A ） A. 多血质

12．精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶，兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现暴发性情绪；行为的外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易，是属于（ B ）B. 胆汁质

13．有精力，但沉着平稳，行为反映迟缓，不灵活不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易，是属于（ C ）C. 粘液质

14．对事物的感受性很强，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小，行为反应中细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性，情绪易波动且持久，行为的内倾性严重；对行为的改造较难的是：（ D ） D. 抑郁质

15．个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式是（ A ） A. 性格 16．个性心理特征的核心部分是（ A ） A. 性格

17．独立性差，易接受暗示，不加批判地按照别人的意旨办事，在紧急和困难的情况下表现惊惶失措，这种性格类型是（ A ）

A. 顺从型性格；

18．善于思考问题，三思而后行的性格属于（ A ） A. 理智型 19．情绪易波动，并左右行动的性格属于（ B ）B. 情绪型 20.有明确目的，自觉支配行动的性格属于（ A ） A. 理智型

21.当前直接作用于感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映是（ A ） A.知觉

22.人们比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻，这种保护自己的一种思想方法倾向是( A ) A.知觉防御；

23.在进行社会知觉的整个过程中，对象最先给人留下的印象，往往“先入为主”，对后来对该对象的印象起着强烈的影响，这是（ C ）

C.首因效应；

24.人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响，这属于（ D ）D.定型效应。

25.一个人对周围的客观事物（包括人.物.事）的意义.重要性的总评价和总看法是（ B ）B.态度 26.个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向是（ B ）B.态度； 多项选择题

1．影响人的行为的因素有：( AC )

A.个人主观内在因素 B.心理因素 C.客观外在环境因素 D.生理因素 E.人群团体因素

2.影响人的行为的内在因素主要有（ ABCD ）

A.生理因素 B.心理因素 C.文化因素 D.经济因素 E.政治因素

3.影响人的行为的外在因素主要有（ AB ）

A.组织内部的环境因素 B.组织外部的环境因素 C.政治因素 D.经济因素 E.文化因素

4．人的行为特征有：( ABCDE )

A.自发的 B.有原因的 C.有目的的 D.持久性的 E.可改变的

5．个性的特点是：( ABCDE )

A.社会性 B.组合性 C.独特性 D.稳定性 E.倾向性

6．影响个性形成的因素主要有：( AC )

A.先天遗传因素 B.家庭 C.后天社会环境因素 D.文化传统 E.社会阶级和阶层

7．特质论的代表人物有：( ACD )

A.阿尔波特 B.荣格 C.艾森克 D卡特尔 E.弗洛依德

8.希波克拉底划分的气质类型有：( ABCE )

A.多血质 B.粘液质 C.胆汁质 D.黑胆汁 E.抑郁质

9.气质差异主要应用于：( ABC )

A.人机关系 B.人际关系 C.思想教育 D.人员选拨 E.行为预测

10．气质差异的应用应遵循的原则是：( ABD )

A.气质绝对原则 B.气质互补原则 C.气质合理安排原则 D.气质发展原则 E.阈值原则

11．按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为：( ACDE )

A.理智型 B.内倾型 C.情绪型 D.意志型 E.中间型

12．斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为：( ABCDE )

A.理性型 B.政治型和审美型 C.社会型 D.宗教型 E.经济型

13．社会知觉主要包括：( ABCD )

A.对人知觉 B.人际知觉 C.角色知觉 D.因果关系知觉 E.自我知觉

14．知觉偏差主要表现有：( ABCDE )

A.知觉防御 B.晕轮效应 C.首因效应 D.近因效应 E.定型效应

15．当出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有：( ABC )

A.改变行为 B.改变态度 C.引进新的知元素 D.不予理采 E.重新进行角色定位

16.能力按水平差异可分为（ ABCD ）

A.能力低下 B.天才 C.一般能力 D.才能 E.特殊能力

17.能力应用的原则主要有（ ABD ）

A. 能力阈限原则 B. 能力合理安排原则 C.能力相关原则 D. 能力互补原则 E.能力交叉原则

判断改错题

11

1、关于经济人、社会人、自我实现的人的假设是有片面性和局限性的，而复杂人的假设是有一定道理的。 对。

2、人的行为是在外力的作用下引发的。 错，人的行为是自动自发的。

3、影响个性形成的主要因素是先天遗传因素。

错，影响个性形成的因素，既有先天遗传因素，也有后天社会环境因素。 4、由本我支配的行为受社会规范道德标准的约束。

错，由本我支配的行为不受社会规范道德标准的约束。

5、在主客观条件的影响下，气质特征会缓慢地发生某些变化。 对。

6、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。 对。

7、知觉是当前直接作用于感觉器官的客观事物在大脑中的反映。

错，知觉是当前直接作用于感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映。

8、感觉是人脑对客观事物的整体反映，知觉是对事物个别属性如颜色.声音.气味等的反映。 错，知觉是人脑对客观事物的整体反映，感觉是对事物个别属性如颜色.声音.气味等的反映。 9、社会知觉实质上就是对人的知觉。 对。 10、思维是知觉的“窗口”，为知觉提供感觉信息。 错，知觉是思维的“窗口”，为思维提供感觉信息。

11、社会知觉往往是在自我知觉中进行的，而在自我知觉中必然发生社会知觉。 错，自我知觉往往是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉。 12、自我知觉的调节是在自我意识的参与下实现的。 错，自我意识的调节是在自我知觉的参与下实现的。 13、态度是天生的。 错，态度不是天生的

第三章

单项选择题

1.提出需要层次论的是（ B ）。 B.马斯洛

2.双因素理论的提出者是( B ). B.赫兹伯格

3.表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（ A ）。A.尊重需要 4.以下各项表述正确的是（ C ）。 C. 保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关

5.赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（ C ）。C. 设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务

6.不仅提出需要层次的“满足—上升”趋势，而且也指出“挫折—倒退”趋势的理论是哪一种？（ C ） C.E.R.G理论

7.麦克利兰的研究表明，对主管人员而言，比较强烈的需要是（ A ）。 A. 成就需要 8.以期望理论为基础的波特—劳勒模型表明：职务工作中的实际成绩（ A ）。 A.主要取决于所作的努力

9.内容型激励理论包括（ B ）。B.需要层次论、双因素理论、激励需要理论 10.过程型激励理论包括（ A ）。A.期望理论、公平理论

11.如果职工A认为和职工B相比，自己报酬偏低，根据公平理论，A会采取以下哪种行为（ B ）。 B.减少自己的投入

12.当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是（ A ） A.惩罚

13.通过不予理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（ C ）。C. 自然消退

14.临时检查卫生、学生抽查考试，都属于什么样的强化方式？（ C ） C. 可变间隔的强化

15.某公司年终进行奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是（ C ）。 C.公司没有做到奖人所需、形式多变

16.经常表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（ A ）。A.尊重需要 A. 17.提出期望理论的是美国心理学家（ D ）。D.弗罗姆

18.某公司的一位年轻人工作非常突出，同时也取得了高于同行业平均水平的薪资，但他仍未感到满意。这种现象可用何种激励理论加以解释？（ B ）B.公平理论

多项选择题

1.需要层次论的内容有：（ ABC ）。

A. 生理需要、安全需要、友爱和归属需要 B.尊重需要 C.自我实现的需要 D.工作和工作条件的需要 E.文艺、文化娱乐生活的需要

2.根据奥德弗的ERG理论，员工的相互关系需要主要包括（ CDE）。

A. 社交需要 B. 自我实现需要 C. 安全需要 D.人际关系和谐的需要 E.相互尊重的需要

3. 麦克利兰的激励需求理论认为人的基本需要有（ ADE ）。

A. 成就需要 B.生存需要 C.安全需要 D.权力需要 E.社交需要 4.过程型激励理论主要有哪几种？（ BD ）

A. 赫兹伯格的双因素理论 B.弗罗姆的期望理论 C.麦克利兰的成就需要理论 D.亚当斯的公平理论 E.斯金纳的强化理论

5.根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（ ABCE ）。

A. 工作本身的特点 B.责任感 C.提升和发展 D.工作的物理条件 E.上司的赏识

6.激励理论可划分为哪几大类（ ABC ）。

A.内容型激励理论 B.过程型激励理论 C.改造型激励理论 D.强化理论 E.需求层次论 7.下列制度中属于采用固定间隔强化方法的有（ BDE ）。

A. 计件工资 B.计时工资 C.计件超产奖 D.月度奖 E.年终分红 8.以下做法中，属于消退强化方法的有（ BDE ）。 A. 员工出现失误时，给以记过处分

B. 对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为 C. 员工表现出色时，给他发奖金 D. 对请客送礼者，关门拒之

E. 对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待

9.现在许多工厂，脏活累活没人干，不得不请临时工干，从需要层次理论对该现象进行解释为（ DE ）。 A. 正式工人觉得这样的活丢面子，所以不愿意做 B. 正式工人的技术能力强些，做这些活有些浪费人才 C. 正式工人希望能更好地实现自我价值

D. 临时工更多考虑生理需要，多赚钱养家糊口 E. 正式工人考虑的是生理需要及更高层次的需要 10.具有普遍意义的激励方式有（ ABDE ）。

A.思想政治工作 B.奖励 C.积极强化 D.工作内容丰富化 E.职工参加管理

11.从波特和劳勒的激励模式中可以看到:( ABC )

A.激励不是一种简单的因果关系 B.领导者应仔细评价一个人的报酬结构 C.把努力—成绩—报酬—满足这一连锁关系结合到整个管理系统中去 D.注意内在和外在报酬 E.注意表扬与批评

判断改错题

1.根据需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。

错误。改正 ：五个需要中只有满足人的优势需要，才能对个人产生激励作用。

2.在马斯洛需要层次论中处于较低层次的需要依次是：生理需要、安全需要、自尊需要。

错误。改正 ：在马斯洛需要层次论中处于较低层次的需要依次是：生理需要、安全需要。 3.自我实现需要是马斯洛需要层次论中最高层次的需要。 正确。

4.依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素才起作用。 正确。 5.保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。

错误。改正 ：保健因素同工作环境有关，激励因素与工作内容有关。 6.根据激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。

12

错误。改正 ：增加职工的工资不一定就能提高他们的工作积极性。 7.人们在心理上通常会低估他人的工作绩效，高估他人的得益。 正确。

8.强化理论是基于这样的假设：受到奖励的行为会重复进行、而招致惩罚后果的行为会更加趋向于重复发生。

错误。改正 ：强化理论是基于这样的假设：受到奖励的行为会重复进行、而招致惩罚后果的行为会

更加趋向于减少发生。

9.根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。

错误。改正 ：当获得相同结果时，员工不一定就感到他们是被公平对待的。只有当员工获得的收益

与投入之比与别人的收益与投入之比相等时或与员工自己过去的收益与投入之比相等时，他才会感到公平。

10.根据公平理论，当管理者用报酬或奖赏作为激励手段时，一定要使员工感到公平。 正确。 11.惩罚是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱某人的行为。

错误。改正：惩罚是指当某一不合要求的行为发生以后，即以某种带有强制性和威胁性的结果，如批

评、降薪、降职、罚款、开除等来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和令人满意的条件，以示对这种不合要求的行为的否定。从而达到减少消极行为或消除消极行为的目的。

12.效价是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能性的估计。

错误。改正 ：效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。 13.根据波特------劳勒模型，激励的程度取决于效价和期望值的吸引力 正确。

第四章

单项选择题

1.由组织正式文件明文规定的.群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于：（ B ）B.正式群体

2.工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完成一项工作需要大家的配合，或从事连锁性的工作，（ A ）可能达到最高的工作绩效。

A.同质群体

3.完成复杂工作，需要有创造力的工作，或在作出决策太快可能产生不利后果时，（ B ）将会达到最高的工作绩效。B.异质群体

4.任务角色和维护角色都多的群体属于（ B ）B.团队集体 5.任务角色多而维护角色少的群体属于（D ） D.任务群体

6.在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是（A ）A.强制

7.目标很重要，但不值得和对方闹翻或当对方权力与自己相当时，处理冲突的方式是（ C ）C.妥协 8.阻碍者.寻求认可者.支配者.逃避者属于：（ B ）B.自我中心角色 9.建议者.信息加工者.总结者.评价者属于：（ A ）A.任务角色 10.鼓励者.协调者.折衷者.监督者属于：（ C ）C.维护角色

11.两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥．从而产生心理上的或行为上的矛盾，是：（A ）A.冲突

12.当与双方利益都有重大关系时.当你的目标是向他人学习时.需要集思广益时.需要依赖他人时.出

于感情关系的考虑时，处理冲突的方式是（B ）B.开诚合作

13.传递信息的速度最快的沟通网络是（ A ） A.链式 14.最能提高士气的沟通网络是（ C ）C.园周式 15．（ B ）在《管理才能探索》中提出八种个性和五种激励特性。 B.吉塞利 16．能力是（ D）的综合体现。 D.知识和智慧 多项选择题

1.人们在群体中可以获得的需要和满足有（ ABCD ）

A.安全需要 B.情感需要 C.尊重和认同需要 D.完成任务的需要 E.实现组织目标的需要

2.同质结构的群体达到最高工作效率的条件是（ ACE ）

A.工作比较单纯不需要复杂的知识和技能 B.完成复杂的工作 C.完成一项工作需要大家密切配合 D.需要有创造力的工作

E.一个工作群体的成员从事连锁性的工作

3.异质结构群体达到最高工作效率的条件是（ BDE ） A.工作比较单纯不需要复杂的知识和技能 B.完成复杂的工作 C.完成一项工作需要大家密切配合 D.需要有创造力的工作

E.当作出决策太快可能产生不利后果时 4.群体典型的角色有（ ACE ）

A.自我为中心者 B.寻求认可者 C.任务角色 D.折衷者 E.维护

角色

5.自我为中心角色包括（ ABCD ）

A.阻碍者 B.寻求认可者 C.支配者 D.逃避者 E.监督者 6.任务角色包括（ ABCE ）

A.建议者 B.信息加工者 C.总结者 D.支配者 E.评价者 7.维护角色包括（ ACDE ）

A.鼓励者 B.支配者 C.协调者 D.折衷者 E.监督者 8.群体决策的方式有( ABCDE )

A.缺少反应 B.独裁原则 C.少数原则 D.多数原则 E.完全一

致原则

9.按人际关系的结构分，人际关系的类型有（ ABCE ）

A.经济关系 B.亲缘关系 C.政治关系 D.法律关系 E.伦理

关系

10.按人际关系形成的纽带分，人际关系的类型有（ACE ）

A.亲缘关系 B.夫妻关系 C.地缘关系 D.老乡关系 E.业缘关

系

11.人际关系的功能有（ ABCDE ）

A.产生合力 B.形成互补 C.激励功能 D.联络感情 E.交流信

息

12.人际关系确立的条件有（ ACE ）

A.人 B.人际交往 C.人际接触 D.社会环境 E.人的需要

13.人际关系的发展动力有（ABC ）

A.人的生产 B.物质生产 C.精神生产 D.阶级斗争 E.社会活

动

14.人际关系的发展趋势是（ ABCDE ）

A、 社会性增强，自然性减弱 B.自主性增强，依附性减弱 C.平等性增强，等级性减弱 D.

开放性增强，封闭性减弱 E.合作性增强，分散性减弱 15.人际交往的原则是（ ABCD ）

A.互利原则 B.平等原则 C.信用原则 D.相容原则 E.自主

原则

16.冲突的来源有（ ABD）

A.沟通因素 B.结构因素 C.角色冲突 D.个人行为因素 E.目标

因素

17.解决或减少冲突的策略有（ AB ）

A.设置超级目标 B.采取行政手段 C.拖延和平共处 D.设置综合领导 E.

委任态度开明的领导者

18.引起冲突的策略有（ABC ）

A.委任态度开明的领导者 B.重新编组 C.鼓励竞争 D.设置超级目标 E.采取

行政手段

19.信息沟通中的障碍有（ABCDE ）

A.语言障碍，产生理解差异 B.环节过多，引起信息损耗 C.信息沟通中的偏见.猜疑.威胁和恐

惧，妨碍沟通

D.地位差异，妨碍交流 E.信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，影响沟通

13

20.按沟通的组织系统分，沟通可分为（ AB ）

A.正式沟通 B.非正式沟通 C.上行沟通 D.下行沟通 E.横向交叉的沟通

21.按沟通的方法分，沟通可分为（ ABC ）

A.口头沟通 B.书面沟通 C.非语言的信息沟通 D.下行沟通 E.横向交叉的沟通

22.莱维特提出的信息沟通网络是（ ABCDE ）

A.链式 B.轮式 C.园周式 D.全通道式 E.Y式 判断改错题

1、工厂的车间、班组、科室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式群体。 错，工厂的车间、班组、科室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是正式群体。 2、如果作业比较简单，而且人们能熟练地完成作业，当有别人在场观察时会发生社会抑制作用。

错，如果作业比较简单，而且人们能熟练地完成作业，当有别人在场观察时会发生（社会抑制）作用。 3、如果作业比较复杂，而且人们还没有掌握完成作业的熟练技巧，则往往发生社会抑制作用。 对。 4、大群体比起小群体(7人以下)，往往内聚力更强。 错，小群体(7人以下)比起大群体，往往内聚力更强。 5、随着群体规模的增大，成员的工作满意感提高。 错，随着群体规模的增大，成员的工作满意感降低 6、完成复杂的工作，以同质结构为好 错，完成复杂的工作，以异质结构为好

7、工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，同质结构的群体可能达到最高的工作效率。 对。 8、研究发现在任务角色、维护角色和群体绩效之间有反比关系。 错，研究发现在任务角色、维护角色和群体绩效之间有正比关系。 9、群体规范是一切社会群体得以维持、巩固和发展的支柱。 对。

10、随着社会主义商品经济的发展和新技术革命的兴起，生产的社会化程度越来越高，人与人之间的社会联系日益广泛、密切，血缘关系、地缘关系的影响不断扩大。

错，随着社会主义商品经济的发展和新技术革命的兴起，生产的社会化程度越来越高，人与人之间的社会联系日益广泛、密切，血缘关系、地缘关系的影响逐步缩小。

11、随着整个社会向现代化跃迁，人际关系也由过去的开放转向封闭。 错，随着整个社会向现代化跃迁，人际关系也由过去的封闭转向开放。 12、现代观点认为冲突是有害无益的。

错，不否认冲突有时是有害的，但更重要的是有些冲突非常有益。

第五章

单项选择题

1．领导的连续流理论是（ B ）提出的。 B.坦南鲍母 2．管理方格图中，最有效的领导方式有（ D ）。D.团队式 3.“途径——目标”理论是（ B ）提出的。B.豪斯 4．管理系统理论是由（ C ）提出的。 C .利克特 5.关于领导方式的研究最早是由心理学家（ D ）进行的，他认为存在着三种极端的领导工作方式。 D.勒温

6.布莱克和莫顿认为（ C ）的领导方式是最有效的。C.团队式

7.领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标是“途径——目标“理论中（ D ）领导方式。D.以成就为目标

8.主要依靠行政命令.纪律约束.训斥和惩罚，只有偶尔的奖励是（ A ）领导方式。A.专制方式

9.通晓马列主义.了解社会科学方面知识.比较精通管理科学方面的知识及熟悉社会生活方面的知识是领导者（ C ）素质。C.知识素质

10.领导者能积极发掘人才，善于培养和使用人才，并且创造条件发挥组织内每个人专长的能力是（ D ）。D.知人善任能力

11.（ D ）提出了不成熟——成熟理论 D.阿吉里斯

12.一般正常人都会从不成熟到趋于成熟，每个人随着年龄的增长有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人是（ B ）。B.极少数人 多项选择题

1.鲍莫尔认为企业领导人应具有的条件是（ ABDE ）。

A.合作精神 B.决策能力 C.领导能力 D .敢于创新 E.尊重他人 2.概括起来，我国优秀的领导者的素质应当包括（ ABDE ）。 A.政治素质 B.知识素质 C.协调素质 D.能力素质 E.身心素质 3.勒温认为存在着（ ACE ）的领导工作方式。

A.专制方式 B.协商方式C.民主方式 D.独立方式 E.放任自流方式 4.菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（ ABC ）。 A.职位权力 B.任务结构C.上下级的关系D.个性结构 E.环境结构 5.“途径——目标“理论认为，领导方式有（ BCDE ）。 A.专制型 B.支持型 C.参与型 D.指导型 E.以成就为目标

6.领导规范模式（领导参与理论）提出了选择领导方式的原则是（ ABCDE ）。 A．信息的原则 B.接受的原则 C.冲突的原则 D.合理的原则 E.目标合适的原则

7.做好领导工作应遵循的基本原则是（ ABCDE ）。

A.权责利一致的原则 B.民主公开的原则 C.统一领导的原则 D.集体领导与个人分工负责相结合的原则 E.能级相符的原则

8.领导者的权威是由（ ABCDE ）因素构成的

A.品格 B.才能 C.知识 D.情感 E.地位 9.领导者的服务具有的特点是（ ABCDE ）。

A.职能性 B.双重性 C.全方位性 D更自觉性 E.目的性 10.总体来说，领导者与被领导者的关系是（ ABDE ）。

A.指挥与服从的关系 B.沟通与信任的关系 C.管理与被管理的关系 D.合作与支持的关系 E.评价与监督的关系

11.领导的行为理论主要有（ ABCDE ）。

A.领导连续流 B.管理系统理论 C.三种领导方式理论 D.二维理论 E.领导规范模式

12.领导的权变理论有（ BCDE ）。

A.二维理论 B.领导规范模式 C.菲德勒模式 D.“途径——目标“理论 E.生命周期理论

13.一个合理化的领导班子应该具有的特征是（ ABCDE ）。

A.梯形的年龄结构 B.互补的知识结构 C.配套的专业结构 D.叠加的智能结构 E.协调的气质结构

14.领导艺术是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧，他具有的特点是（ ACDE ）。 A.随机性 B.科学性 C.经验性 D.多样性 E.创造性 15.“途径——目标”理论认为决定领导者的方式的因素（ BC ）

A.上级的特点 B.下级的特点 C.任务的性质 D.领导者的特点 E.环境的特点

判断改错题

1.生命周期理论认为，双高的领导者一定经常有效；双低的领导者也一定经常无效。（ ）。

错。改为：生命周期理论认为，双高的领导者不一定经常有效；双低的领导者也不一定经常无效。

2.合理的原则就是如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第二种领导方式。（ ）。

错。改为：合理的原则就是如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第5种领导方式。

3.菲德勒在研究中发现：关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有效的领导者。 对 4.四分图理论认为，哪种行为效果好结论是不肯定的。例如有人认为在生产部门中，效率与“组织”之间的关系成反比，而与“关心人”的关系成正比。（ ）。

错。改为：四分图理论认为，哪种行为效果好结论是不肯定的。例如有人认为在生产部门中，效率与“组织”之间的关系成正比，而与“关心人”的关系成反比。

14

5.利克特发现，那些用管理方式四去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。（ ）。 对 6.领导连续流理论认为：很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应根据具体情况，考虑各种因素选择图中的某种领导行为.( )对

7．能力是知识和智慧的体现，能力来源于实践和经验。（ ）

错．改为：能力是知识和智慧的体现，能力来源于学习、实践和经验。

8.领导活动古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定的历史条件下进行的，所以随着时代的变迁和发展，对领导者的素质也会提出新的要求。（ ） 对

9.研究人员发现个人的才智、管理能力、首创性、自信以及个性等与领导的有效性没有关系。（ ） 错。改为：研究人员发现个人的才智、管理能力、首创性、自信以及个性等与领导的有效性重要关系。 10.现代特性理论认为，领导者的特性和品质是先天遗传的，是不可以通过教育训练培养的。（ ） 错。改为：现代特性理论认为，领导者的特性和品质是实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 11.研究者认为，只要找出成功领导人应具备的特点，在考察每个组织中的领导者是否具备这些特点，就A.内部环境 B.外部环境 C.简单－静态环境 D.复杂－静态环境 E.复杂－动态环境

7.以人为中心的变革措施主要包括：（ ABC ）

A.调查反馈 B.群体意见 C.咨询活动 D.激励 E.协作

8.学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的这些固有特性主要有（ ABC ）

A.分工 B.竞争 C.反应性 D.协作 E.结构 9.组织变革大致涉及：（ ABCD ）

A．组织的人员 B．组织的任务及技术 C．组织的结构 D．组织的环境 E.组织的成员

10.以任务和技术为中心的变革措施主要包括：（ ABC ）

A．工作再设计 B．目标管理 C．建立社会技术系统 D．建立规章制度 E.分工 能判断他是不是一个优秀的领导人。（）对

12.组织中的领导者就是通过领导工作强迫他们理解组织的目标，让他们看到自己所处的地位，对社会.对组织所承担的义务。（ ）

错。改为：组织中的领导者就是通过领导工作帮助他们理解组织的目标，让他们看到自己所处的地位，对社会.对组织所承担的义务。

13.领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员充满信心。（ ） 对 14.一个具有才能的人，在与别人交往中往往容易获得别人的尊重和服从，容易使人们自觉地接受他的影响。 对

第六章

单项选择题

1.帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的？（ A ）Ａ.社会功能

2.要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是（ D ）Ｄ.自由型组织结构

3.下面哪一个不是组织的基本要素？（ A ）Ａ.人际关系 4.“熵”能测量环境的什么特性？（ B ） Ｂ.有序性

5.一个造纸厂的商业环境最能反应组织环境的哪一特性？（ A ） Ａ.稳定性

6.不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，而需要专业管理人员对环境有深入的洞察力和丰富的知识。这类环境是（ D ）Ｄ.复杂－动态环境

7.调查反馈最重要的参与者是：（ C ） C．组织家庭 8. 组织目标的特征不包括：（ D ）D．创造性

9.一个上级管理者直接有效地管理下级的人数是指（ B ） Ｂ.管理幅度

10.提出企业再造理论的是（ C ）Ｃ.哈默与钱皮

11.工作要求与控制能力的关系形成四种格局，其中压力最大的一种是: ( A )Ａ.高要求低控制

多项选择题

1.我们平常所说的企业精神实质上是一种（ AC ）

Ａ.价值观念 Ｂ.职业道德 Ｃ.组织信念 Ｄ.组织情感 E.规章制度

2.组织文化的主要内容一般包括（ ABCDE ）

A.价值观念 B.组织信念 C.组织目标 D.规章制度 E.

职业道德

3.组织文化的结构层次是什么？（ ACD ）

A.物质层 B.基础层 C.制度层 D.精神层 E.心

理层

4.组织文化的功能有哪些？（ ABCDE ）

A.导向功能 B.规范功能 C.凝聚功能 D.激励功能 E.辐射功能

5.下面哪些是组织环境的特性？（ ABCD ）

A.稳定性 B.有序性 C.复杂性 D.不确定性 E.局域性

6.一般按组织界线（系统边界）来划分，组织环境可以划分的类型是（ AB ）

15

11.学习型组织重视的文化特征包括：（ BCD ）

A．一致 B．冒险 C．开放 D．成长 E.统一 12.组织变革的阻力主要来自：（ ABCD ）

A．观念 B．习惯 C．经济 D．地位 E.利益 13.领导行为评价因素包括：（ BCD ）

A．敬业精神 B．个人品德 C．工作绩效 D．人际关系 E.能力 14.现代组织决策者的素质主要包括：（ ABC ）

A．决策能力 B．开拓进取精神 C.现代科学知识 D．民主作风 E.的人际关系

15.美国学者莱维特认为构成组织变革的模式包括：（ ABC ）

A．结构 B．任务 C．人群 D．目标 E.利益 16.调查反馈包括：（ ABC ）

A．收集和分析数据 B．小组讨论 C．过程分析 D．完成工作任务 E.运用数据

17.工作再设计包括：（ ABCD ）

A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．自治工作群体 D．工作轮换 E.队建设

18．组织发展活动的基本价值观念包括：（ AB ）

A．权利均等 B．正视问题 C．决策果断 D．质询精神 E.勇于进取 19. 群体间发展致力于改变群体间的：（ ABC ）

A．态度 B．成见 C．观念 D．功能 E.关系 20．组织结构的非层级制总趋势包括：（ ABCD ） A．扁平化 B．柔性化 C．网络化 D．分立化 E.虚拟化 21. 柔行化典型组织形式是：（ AD ） A．临时团队 B．组织家庭 C．事业部 D．重新设计 E.22. 矩阵制组织 分立化的方式包括： （ BC ） A．双向分立 B．横向分立 C．纵向分立 D．单向分立 E.多向分立 23．单位工作情景状况评价的情景因素包括：（ ABCD ） A．工作激励 B．心理保健 C．信息沟通 D．会议成效 E.人际交流 24．评价组织成员激励程度的方法包括：（ ABC ） A. 观察法 B.面谈法 C.问卷法 D.测量法 E.实验法 25. 克服组织变革阻力的措施（ ACD ） A.教育 B.说服 C.参与 D.奖惩 E.制裁 26.

组织变革模式的变量（ ABCD ） A.结构 B．任务 C．技术 D．人群 E.资源 27. 组织发展的干预措施（ ABCD ） A.敏感性训练 B．调查反馈 C．过程咨询 D．团队建设 E.工作设计 28. 柔性化表现为（ AB ） 良好团

A．集权与分权的统一 B．稳定和变革的统一 C．集中和分散的统一 D．传统和创新的 统一 E.领导和群众的统一

29.组织变革的内容以---为中心（ ABC ）

A. 以人为中心 B．以任务为中心 C．以组织结构为中心 D．以组织绩效为中心

E.以人际关系为中心

30. 组织目标的特征 （ ABC ）

A．适应性 B．可行性 C．可操作性 D．长远性 E.全局性 31. 组织结构的功能（ ABC ）

A. 认定组织目标 B．达成组织目标 C．社会责任 D．保持绩效 E.人力放

大

32. 在勒温的变革程序模式中，强化的方式包括（ BC ）

A．直接强化 B．连续强化 C．断续强化 D．间接强化 E.正强化 33. 组织变革的内在基本动因包括（ ACD ）

A组织结构的改变 B．组织管理现代化的需要 C．组织职能的改变 D．组织成员内在动机

与需求的变化 E.组织目标的变化

34. 在卡斯特的变革程序模式中，组织变革的环节包括（ ABCD ）

A．觉察问题 B．实行变革 C．分析问题 D．回顾和反省 E.反馈

判断改错题

1.组织是为实现某些目标而把每个成员召集在一起进行各种活动。

错，组织是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。

2.组织设计是一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。

对，组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。亦即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。

3.直线职能制中，职能人员不仅能对下级机构进行业务指导，而且能对它们进行直线指挥和下达命令。 错，职能管理系统中的职能人员是直线指挥人员的参谋和助手。只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和下达命令。

4.事业部制一般实行“分散管理，独立经营，各自为政，消化风险”的管理原则。

错，事业部制是在其基本管理原则“集中政策，分散经营”的指导下，在总公司的领导下，按照产品

或地区将组织结构划分为许多事业部。这些事业部一般都是独立核算单位，又称利润中心。

5.部门化与工作专业化无关

错，部门化是指对所分工的工作的合理组合，也就是将工作和人员组编成可管理的单位。它

与工作专业化直接相关。

6.工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 对。

7.工作压力就是一个人所承担的工作任务。

错，压力，即人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。

8.组织文化是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 对。

9.组织环境是指对组织的生存和发展起着决定性作用的、组织所处的内在与外在的客观条件。 对。

10.组织环境对组织结构设计和组织绩效影响不大。

错，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。 12.组织结构的调整与完善是现代组织变革的外部原因之一。 错，组织结构的调整与完善是现代组织变革的内部原因之一

13.组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。 对。 14.领导行为评价包括的三个因素：C因素、P因素、S因素。

错，领导行为评价包括的三个因素：C因素、P因素、M因素

15.勒温的冻结强化方式是团队强化方式和个体强化方式。 错，勒温的冻结强化方式是连续强化方式和断续强化方式 16.敏感性训练是通过结构小组的相互作用改变行为的方法。 错，敏感性训练是通过无结构小组的相互作用改变行为的方法 17.扁平化结构也就是层级组织结构。 错,扁平化结构不是层级组织结构

18.集权和分权的统一的关键是上级和下级之间通过直接的交流渠道而形成的联结关系。

错，集权和分权的统一的关键是上级和下级之间通过直接和间接的交流渠道而形成的联结关系 19.学习型组织进行的是单环学习。 错，学习型组织进行的是双环学习。

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A．集权与分权的统一 B．稳定和变革的统一 C．集中和分散的统一 D．传统和创新的 统一 E.领导和群众的统一

29.组织变革的内容以---为中心（ ABC ）

A. 以人为中心 B．以任务为中心 C．以组织结构为中心 D．以组织绩效为中心

E.以人际关系为中心

30. 组织目标的特征 （ ABC ）

A．适应性 B．可行性 C．可操作性 D．长远性 E.全局性 31. 组织结构的功能（ ABC ）

A. 认定组织目标 B．达成组织目标 C．社会责任 D．保持绩效 E.人力放

大

32. 在勒温的变革程序模式中，强化的方式包括（ BC ）

A．直接强化 B．连续强化 C．断续强化 D．间接强化 E.正强化 33. 组织变革的内在基本动因包括（ ACD ）

A组织结构的改变 B．组织管理现代化的需要 C．组织职能的改变 D．组织成员内在动机

与需求的变化 E.组织目标的变化

34. 在卡斯特的变革程序模式中，组织变革的环节包括（ ABCD ）

A．觉察问题 B．实行变革 C．分析问题 D．回顾和反省 E.反馈

判断改错题

1.组织是为实现某些目标而把每个成员召集在一起进行各种活动。

错，组织是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。

2.组织设计是一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。

对，组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。亦即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。

3.直线职能制中，职能人员不仅能对下级机构进行业务指导，而且能对它们进行直线指挥和下达命令。 错，职能管理系统中的职能人员是直线指挥人员的参谋和助手。只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和下达命令。

4.事业部制一般实行“分散管理，独立经营，各自为政，消化风险”的管理原则。

错，事业部制是在其基本管理原则“集中政策，分散经营”的指导下，在总公司的领导下，按照产品

或地区将组织结构划分为许多事业部。这些事业部一般都是独立核算单位，又称利润中心。

5.部门化与工作专业化无关

错，部门化是指对所分工的工作的合理组合，也就是将工作和人员组编成可管理的单位。它

与工作专业化直接相关。

6.工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 对。

7.工作压力就是一个人所承担的工作任务。

错，压力，即人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。

8.组织文化是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 对。

9.组织环境是指对组织的生存和发展起着决定性作用的、组织所处的内在与外在的客观条件。 对。

10.组织环境对组织结构设计和组织绩效影响不大。

错，组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。 12.组织结构的调整与完善是现代组织变革的外部原因之一。 错，组织结构的调整与完善是现代组织变革的内部原因之一

13.组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。 对。 14.领导行为评价包括的三个因素：C因素、P因素、S因素。

错，领导行为评价包括的三个因素：C因素、P因素、M因素

15.勒温的冻结强化方式是团队强化方式和个体强化方式。 错，勒温的冻结强化方式是连续强化方式和断续强化方式 16.敏感性训练是通过结构小组的相互作用改变行为的方法。 错，敏感性训练是通过无结构小组的相互作用改变行为的方法 17.扁平化结构也就是层级组织结构。 错,扁平化结构不是层级组织结构

18.集权和分权的统一的关键是上级和下级之间通过直接的交流渠道而形成的联结关系。

错，集权和分权的统一的关键是上级和下级之间通过直接和间接的交流渠道而形成的联结关系 19.学习型组织进行的是单环学习。 错，学习型组织进行的是双环学习。

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