管理学以往考试题与答案缩小版

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管理学考试题及答案推荐度：
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《管理学基础》试卷

一、单选：（每题2分，共20分）

A按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是（ C ）。 C、短期预测 A按照集体和个人相结合的决策原则，对那些带有战略性、非程序化、非确定性的事关组织全局的决策应由（ D）。D、集体制定

B波特—劳勒模式是以（ C）为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。 C、期望理论

B比较马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需要中，属于保健因素的是（ C ）。

C、生理、安全和部分归属的需要

B布莱克和莫顿在管理方格理论中对最具有代表性的五种领导类型进行了详细分析，其中任务式领导的特点是（ A ）。A、对生产和工作的完成情况非常关心，很少注意下属的士气、情绪和发展状况 B不属于克服沟通障碍的组织行为有（ D ）。 D、使用反馈技巧

C传统地目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（ A ），企业员工参与企业目标的设立。

A、参与制目标设定法

C常见的风险型决策方法有（ D ）。 D、决策树法

C成就需要理论一般适用于（ A ）的研究。 A、主管人员

C传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（ A ）。 A、参与制目标设定法

D（ B ）的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。A、口头沟通 B书面沟通C、非语言沟通 D、电子媒介沟通 D当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（ C）。 C、更短

D当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（ B ）。B、转移法

D当预测者能够得到足够的准备数据时，采用（ A ）是可取的方法。 A、定量预测 D当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的（ B）。 B、刚性 D对于高层管理者来说，掌握良好的（ D ）是最为重要的。 D、概念技能

D定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（ B）作基础。B、数据资料

E 20 世纪初期，有一位社会学家提出了建立“理想的组织模式”的设想，他就是（ C ）。 C、马克斯·韦伯 F法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为（ C ）。C、经营管理理论之父

F“凡事预则立，不预则废”，说的是（ A ）的重要性。 A、计划 G管理科学学派中所运用的科学技术方法最早来源于（ B）。 B、军队 G管理的最终目的是（ B）。 B、有效地组织资源和组织活动 G管理的最终目的是（ C ）。 C、以最少的投入获得最大的产出 G管理的职能分为一般职能和（ C）。 C、具体职能

G管理学界对行为科学的研究是在（B ）的基础上发展起来，并迅速成为影响巨大的理论流派。 B、人际关系学说 G管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标

唯一有效的定义就是（ B ）。 B、创造顾客

G关于管理的含义，下列词语中（ C）的表述不确切。 C、放任、自由 G关于企业文化，正确的理解是（C）。 C、企业文化在一段时间内是稳定的，它影响着企业中的每一个人 G关于计划工作基本特征的描述，错误的是（A ）。 A、计划工作是高层管理者的职责范畴 G关于计划工作的基本特征，下列各种说法中不准确的是（ A ）。 A、计划是一种无意识形态 G关于全面质量管理，以下（ B ）选项的描述是错误的。 B、全面质量管理中是最终的检验过程 G关于战略远景的描述，下列选项中，（ B ）是不准确的。 B、它规定了可量化的经济指标 G根据对“管理”定义的分析得出，管理的对象是（ D）。 D、组织活动和组织资源 G根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（ A）。A、高

G根据赫塞—布兰查德提出的情景领导理论，在下属虽然有积极性但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（A ）。A、高工作—高关系

G根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（D）。 D、消极强化 G“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点，（D ） D、西蒙 G工作丰富化的重点是（ A ）。 A、展示才能和影响力 G古典管理理论对人性进行了基本假设，认为人是（ C ）。 C、经济人 G沟通的深层次目的是（D）。 D 激励或影响人的行为 G工作丰富化的重点是( A ) A、一般专业人员

H海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（ B ）的发展战略。 B、关联多元化 J矩阵式组织属于（ B ）组织结构。 B、有机式 J 即时控制通常指的是（A ）。 A、现场控制 J激励手段之一是“工作丰富化”，其含义是（ B）。 B、使工作具有挑战性且富有意义 J进行产品价格决策常常采用（ D）方法。 D、短期预测 J计划工作的核心环节是（ A ）。 A、决策

J计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，其中，高层管理人员主要是负责制定（ C）。 C、战略性计划 J就管理的职能而言，法约尔认为，（ C ） C、管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

J激励方法得当，有利于激发和调动职工的积极性。根据美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按

时计酬的职工的能力仅能发挥20%-30%，而受到激励的职工的能力可发挥到（ C ）。 C、80%-90% J决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是（C），其手段都是管理。 C资源的最优配置和最优利用 J决策的第一步是（ C ）。 C、识别问题

K考评管理人员的协作精神主要通过向（D ）获取信息。 D、关系部门

K（ A ）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。 A、工作质量 K控制的最高境界是（ C）。它能够在事故发生之前就采取有效的预防措施，以防患于未然。 C、前馈控制 K控制是一种动态的、适时的信息（ C）过程。 C、反馈

K控制系统是由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。其中控制主体是指（ D ）。

D、控制活动中的各级管理人员及其所属的职能部门

K控制是控制者与受控者之间交流信息、沟通情况的行为和过程，它是一种动态的、适时的（A ）过程。 A、信息反馈

K可口可乐公司一直坚持一种饮料的生产，这种发展战略属于（ C ）。 C、密集型发展战略 L领导效率主要取决于领导班子的（ D）。 D、合理构成 L领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于（ A ）。 A、影响

L领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（ A ）。A、品德、学识、能力、情感 L领导理论的发展大致经历了三个阶段，（ A）侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。 A、性格理论阶段 L领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（D ）。 D、自身影响力 L老李作为一名高级管理者受雇于某大型企业，其才华和学识得到了公司上下的认可。但近年来，他越来越不满足，

因为有很多想法无法实现。根据马斯洛的需要层次理论，对于目前的老李来说，其激励因素是（A ）。 A、自我实现的需要

M某企业将2006年本企业的历史最高利润额作为本年度的利润指标，这在控制标准中属于（ B ）。 B、历史标准 M某销售人员去年销售额为200万元，今年初，企业为其制定了本年度的销售额指标为1500万，在今年市场情况没

有特别大的变化的情况下，这样的标准显然不符合控制标准的（ D ）要求。 D、可行性

M M型结构又称为多部门结构，亦即（ B ）。 B、事业部制结构

M某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品放案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种

状态的概率和损益值如下表所示：市场状态畅销较好一般滞销概率方案问企业应完成（ C）产销量。 C、20000件

M某企业生产某产品的固定成本为50万元，产品单价为80元，单位可变成本为30元，则其产量达到（ C）件时，

企业才不亏损。 C、1000

M梅奥等人通过霍桑试验提出了不同于古典管理理论的新观点和新思想，创立了（ B ）。 B、人际关系学说 M目标建立是目标管理的第一阶段，在目标建立过程中，以下哪种做法是不对的？（D ） D、目标期限应以长期目标为主

M某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（ C）。C、125台 M某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：（单位：万元）市场状态畅销一般滞销损益值方案 65 45 40 方案一 80 5 0 方案二 120 40 -40 方案三则用保守法选取的最优方案为（ B）。 B、方案一 M某公司为了一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是（ D ）。

D、矩阵制

M某产品有三个生产方案，其成本状况为：甲方案固定成本为5000，单位变动成本为100；乙方案固定成本为12000，

单位变动成本为60；丙方案固定成本为30000，单位变动成本为30。若丙方案为最佳方案，则产量为（ D ）。 D、700

M某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种

状态的概率和损益值如下表所示：那么，用决策树法选出的最优方案是（ A ）方案。 A ;甲市场状态概率方案甲乙丙 110 90 70 80 60 50 50 40 30 0 20 10 畅销 0．4 较好 0．2 一般 0．3 滞销 0．1 M目标管理应用最为广泛的是（ B）。 B、财务领域 M某企业生产同种产品有三种方案可供选择，已知各方案的固定成本和单位变动成本分别为：甲方案5000和100；

乙方案15000和60；丙方案25000和40，目前企业的产量可以达到610，那么企业应该选择（C ）才能实现成本最低。 C、丙方案

M某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：

（单位：万元）市场状态损益值方案甲乙丙 65 80 120 45 50 40 40 0 -40 畅销一般滞销 0.4 甲乙丙 110 90 70 0.2 80 60 50 0.3 50 40 30 0.1 0 20 10 那么，用决策树法选出的最优方案是（ A ）方案。 A、甲

M目标管理理论的理论基础是（D ）。 D、科学管理理论与行为科学理论的有效统一

M某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为40元，产品单价为80元，若企业目标利润为30万元，

那末，用冒险法选取的最优方案为（ C ）。 C、丙 P评价管理者的领导能力和影响能力，有关信息的获得来源于（B ）。 B、下属人员

Q企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是（ A ）。 A、企业文化 Q企业组织结构的本质是（ C）。 C、职工的分工合作关系 Q企业组织结构的核心内容是（ A ） A、权责利关系

Q企业划分部门的方法有多种，其中，早、中、晚三班制是（D）。 D、按时间划分

Q企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修整，使其更好地实现企业宗旨，这就是确定企

业目标的（ C）原则。 C、权变性

Q企业管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（ C ）得选聘多采用外源渠道。 C、高层管理者

R让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务的培训方法是（ C ）。 C、职务轮换

R如果企业进行小批量产品的生产，那么，它需要根据顾客的要求进行设计、生产，对企业人员技术水平要求较高，

这种企业适于采用（B ）组织形式。 B、分权式

R如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少，这是否意味着该组织（B ）。

B、正式沟通渠道中信息传递存在问题，需要条整

R如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，正确的态度是（ D）。

D、正视小团体的客观存在，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导 R人员控制系统的控制对象是（B ） B、员工的行为

R日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（B）。B、培养并利用了自己独特的企业文化

R （ C）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的

需要、自我实现的需要。 C、需要层次理论

R人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（ B ）原因造成的。B、选择性知觉 S“三个和尚”的故事中“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”主要揭示了下列各项管理职能中（C）

的重要性。 C、协调

S上级与下级的沟通中，如果上级发问：“你有意见吗？”“你明白吗？”这说明领导者在沟通种（ D ）。 D善于运用反馈

T通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（ C ）是成功管理的直观标志，也是企业的永恒追求。 C、企业长寿 T泰罗的管理理论对以后管理理论的发展产生了深远影响，他的代表作是（ B ）。 B、《科学管理理论》 W韦伯认为，企业组织中存在三种纯粹形态的权力。其中，（D）最符合理性原则效率最高的权力形式。D、理性——合法的权力

W为了达到组织某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，这是（ A ）。 A、组织的一般含义

W王先生前些年下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到十人，所有人都直接向王先生负责。后来，公司

发展很快，王先生就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是：（ B ） B、由轮盘式变为Y式 X下列决策方法中，选项（ D）具有“匿名性”的特点。 D、特尔菲法

X下列哪种情况适合采用非正式沟通的方式？（ A ） A、领导看望生病的员工 X下列关于计划地描述正确的事（ D）。 D、计划工作在各级管理工作中普遍存在 X下列关于计划工作基本特征的描述不准确的是（ A ）。 A、计划工作是高层管理者的职责范围 X下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（ A）。 A、管理幅度与管理层次共同决定组织规模 X下列对现代冲突理论的理解不确切的是（A ）。 A、冲突可以为组织带来活力，因此管理者要制造各种冲突 X西方领导理论的研究主要集中于（B ）。 B、领导行为模式 X协调最基本的手段就是（ D ）。 D、加强信息沟通 X销售人员意见综合预测方法主要适用于（ A ）。 A、市场预测 X小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（ D ）。 D、有机式结构

X信息沟通在上下级之间进行，而并不与链端的人员直接进行。信息层层传递，路线长、速度慢，且容易发生信息

的过滤、篡改和失真的沟通模式是（ C ）。 C、链式沟通 X现代管理中，需要激发的冲突是（ C ）。 C、建设性冲突

X像市场影响战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于（ D ）。 D、职能战略

Y19 世纪末到20世纪初，一些西方国家产生了系统的管理理论，被称作古典管理理论。其中，法国的法约尔创建了（ B）。B、一般管理理论

Y依据控制的（B ）分，控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制。 B、环节 Y用数字表示预算结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是（ C ）。 C、预算

Y以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释（C ）？ C、在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润 Y一个组织的下级向上级汇报情况属于（ A）。 A、纵向信息沟通

Y1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变

市场变化的新方法，即（C）。 C、企业流程再造

Y由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为，（ A ）。

A、管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 Y“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了管理职能中（ A ）的重要性。 A、协调 Y依据控制措施作用的（ A ）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。 A、环节

Y有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的

方法之一，即（ C ）。 C、职务轮换

Z诸葛亮“借东风”给周瑜的典故说明了（ A）的重要性。 A、预测 Z组织结构设计必须与（ A ）相匹配。 A、组织目标 Z组织结构设计的出发点和依据是（ A ）。 A、企业目标

Z在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大区别就是，正式组织是以（C）为重要标准的。 C、效率的逻辑

Z责任、权力、利益三者之间不可分割，必须协调、平衡和统一。这是遵循组织工作的（A ）。 A、责权利相结合的原则

Z组织各资源要素中，（ C ）占据着首要的地位。 C、人力资源 Z在孔茨划分的几种主要的管理学理论流派中，（ B）主张通过分析案例来研究管理学问题。 B、经验学派 Z在管理系统理论的领导方式中，效率较高的是（ C ）。 C、参与式 Z在建设性冲突中，组织充满活力，对环境变化反应快，组织绩效较高。此时，（ D ）。 D、冲突水平适当 Z战略管理的基础工作是（ D ）。 D、预测 Z组织各资源要素中占据首要地位的是（ D）。 D、人力资源 Z组织制定业务层战略和职能战略的依据是（ C ）。 C、公司层战略 Z组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（ A ）的选聘多采用外部渠道。 A、高层管理者

Z组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（ C ）负责制订的。 C、高层管理者二、多选题

D对管理人员的贡献考评包括（AD ）。 A、达标绩效评价 D管理绩效评价

D德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈函询调查，包括两个基本点，即（ BC ）。 B反馈 C函询 D当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有（ AC ）。 A、积极进取的措施C、消极防范的措施

G根据双因素理论，下列选项属于保健因素的是（ABC ）。 A、薪酬 B、工作条件C、人际关系 G公司在为是否进入某一产业作决策时，需要考虑的问题有（ BCD ）。

B、该产业是否具有吸引力 C、公司是否拥有优势资源 D、该产业的盈利能力 G管理冲突一般包括（ ABD ）等步骤。 A、诊断冲突 B、分析冲突D、干预冲突 J计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面（ ACD ）。A、计划和控制工作是不可分的 C、计划的确定总是在其他管理职能之前 D、计划工作始终贯穿于组织、人事等工作中 K控制的最高境界是做到“防患于未然”，亦即（ BC ）。 B、前馈控制 C、预先控制 K克服沟通障碍的组织行为有（ ACD ）。

A、营造一种坦诚和信任的组织气氛 C、鼓励使用多元沟通渠道 D、全方位地开发并使用正式的渠道 L领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（ ABCD ）。A、转移法B、不为法C、换位法D、糊涂法

M梅奥的人际关系学说的基本内容包括（ ABC）。

A、人是“社会人” B、企业中存在着非正式组织 C、生产效率主要取决于工人的士气

M马克思·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括（ BCD）。

B、理性—合法的权力 C、传统的权力 D、超凡的权力

M麦克利兰的成就需要激励理论认为，人们在生理需要得到满足以后，还有对（ BCD ）等激励需要。

B、权力的需要 C、社交的需要 D、成就的需要 M目标建立过程中应该（ ABC ）。 A、尽可能量化企业目标B、把目标控制在五个以内C、期限适中 Q企业中应当承担控制职责的人员包括（ BCD ）。 B、基层管理人员 C、中层管理人员 D、企业高层管理人员 W为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等就是（ AC ）。 A、战术性决策C、策略性决策

X现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性。也就是说，（ ABD ）都要随环境的变化而变动。

A、组织的部门机构 B、职责的规定D、职位的安排

Y一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为（ ABD ）。 A、职能战略 B、业务层战略D、公司层战略

Y一个高效率的领导班子，其组成必须搭配合理。这些构成要素包括（ BCD ）。 B、能理结构 C、知识结构 D、年龄结构

Y1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作——《第五项修炼——学习

型组织的艺术与实务》，下列选项中（ABCD ）是其主要内容。 A、系统思考B、改变心智模式 C、超越自我 D、建立共同愿景

Y用数字形式表示的计划是预算。如选项（ ABC ）。 A、销售费用预算 B、成本预算 C、广告预算 Z战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是（ABCD ）。

A、战略计划的内容具有纲领性B、战略计划的对象是组织全局C、战略计划的任务是设立目标D、战略计划的风险性较高

Z“战略”一词原意是指指挥军队的（ AC ）。 A、科学C、艺术 Z直线职能制组织结构比直线职和职能制更有优势，它（ ABC ）。

A、保持了集中统一指挥的特点 B、分工非常细密 C、注重专业化管理

三、判断正误并改正：（每题2分，共20分）

A按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质

量的高低成正比例关系。（错）改错：反比例关系

A阿吉利斯认为，领导方式会影响人的成熟过程，如果让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻

碍其向成熟发展。（对）

A按职能来划分企业部门，比如生产部门、营销部门和财务部门等，这种划分方法能够突出企业重点业务活动，还

有利于提高中层管理者的专业技能。因此，现代大企业普遍采用这种方法进行部门设计。（错）

改正：按职能来划分企业部门，比如生产部门、营销部门和财务部门等，这种划分方法能够突出企业重点业务活

动，还有利于提高中层管理者的专业技能，但这种方法过分强调部门的专业化，给部门之间的协调工作造成困难。所以现代大企业常常将以产品、地区和项目等划分部门的方法，与按照职能划分部门的方法结合起来使用。

B彼得·圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的智力水平不同。（错）改错：心智模式 B表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。（错）

改错：奖励和惩罚不一定能起到激励作用，只有得当的奖励和惩罚，才能起到有效的激励作用。 B扁平型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性。（错）改正：信息沟通，有利于调动下级人员的积极性

B表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。（错）

改正：奖励和惩罚不一定能起到激励作用，只有得当的奖励和惩罚，才能起到有效的激励作用。

B特尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法。它对专家的意见采用统计方法予以定量处理，属于定性方法。对

B彼得·圣吉在“五项修炼技能”的论述中认为，“超越自我”就是要从全局的整体利益出发，放弃个人利益。（错）

改正：“超越自我”不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，从长期利益出发，从整合全局的整体利益出

发

C策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体策略。比如企业财务决策、销售计划决策等，它

通常由企业基层管理者制订。（错）改正：中层

C从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（错）

C从组织需要的角度进行人员配备，就是将有知识、有能力的人安排到组织中来，其它条件完全不需要考虑。

C成本核算所用的记录应当反映核算期内人财物等支出的全部账面纪录，是企业成本核算和控制的依据。（错）改正：原始

C采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（错）

C采用轮盘式沟通模式时，每位成员都可以与其他每个人自由沟通。因此，沟通快，但由于沟通渠道太多，容易造

成混乱并且降低传递信息的准确度。（错）

D电影院的工作人员是拥有特定的共同目标和分工协作关系的群体，所以，他们是一个组织。（对） D对企业销售收入及其变化趋势的预测就是生产预测。（错）改错：市场预测 D电影院的观众是拥有特定的共同目标的群体，所以，他们是一个组织。（错）

改正：电影院的观众虽然拥有特定的共同目标，但它们之间没有分工协作这一组织的重要特征，所以他们不是一个组织

D当外部环境处于剧烈变化状态时，企业可以通过建立一些临时性的部门、通畅的信息传递、分权程度的提高，发

挥员工的潜力，减少外部环境对企业造成的不利影响。（对）

D对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（对） D定量预测一定比定性预测准确。（错）改正：不一定比定性预测准确 D当管理幅度一定时，组织规模与管理层次成正比关系。（对） F非正式沟通容易传播小道消息，因此组织要极力避免。（错）

改正：非正式沟通是沟通的重要形式，充分利用可以成为正式沟通的重要补充。 G根据戴维·麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。（错）改错：主管人员或中高层管理人员 G高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。（对） G管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。（对）

G管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质，这样才能冷静的处理好意外或突发事件。（对）

G管理的一般职能来源于管理的科学性性质，内容是合理组织生产力和维护生产关系。（错）改正：二重性 G根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标。（对） G根据期望理论，如果激励的效价足够大，则可以达到很高的激励水平。（错）

改正：效价和期望值都较高时，才能取得较高的激励水平。 G管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在的。（错）改正：原始社会同样存在管理 G管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（错）

H合理化建议是职工参与管理的一种形式。据美国一家公司估计，生产率的提高有20%得益于工人提出的建议，其

余80%来自技术的进步。但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。（对）

H赫塞—布兰查德提出的领导理论认为，领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格，即随机制宜领导理论。

改错：情境领导理论

J计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额，所以，在制定计划时，

我们只考虑计划的经济方面的利益和损耗即可。（错）改错：还应考虑非经济方面的利益和损耗 J决策的首要环节是确定备选方案。（错）改正：决策目标 J今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。（错）改正：管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突

J计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件。其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素。（对） J决策者所选择的方案一定是最优化的。（错）

J计划工作讲求效率。因此，制定计划时必须考虑经济效益，其他的都是次要的。（错）

改正：制定计划时除了考虑经济效益外，还要考虑非经济方面的因素。

J计划工作事关重大，因此，企业高层管理者一定要做好计划工作，中下级管理人员不必做计划。（错）

改正：计划工作在各级管理人员的工作中普遍存在，均很重要

K控制系统是由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。（对） K控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的前提。（错）改正：标准 K考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（对）

K口头沟通虽然其比较精准，但是耗时较多，同样时间内所标大的信息远远不能与书面沟通相比。（错）

K控制的基本过程包括三个步骤，即制定控制标准、分析控制标准和衡量工作绩效。（错）

改错：三个步骤为制定控制标准、衡量工作绩效、纠正偏差 L领导干部大致有“思想型”、“实干型”、“智囊型”、“组织型”等几种类型，在这些类型中，属于“帅才”的是“思想型”和“智囊型”。（错）改错：组织型 L领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（错）

M美国管理学家德鲁克在上世纪50年中期出版的《管理革命》一书，提出目标管理思想，他强调：影响企业健康发

展的所有方面都必须建立目标。（错）改错：管理实践

M梅奥认为，在共同的工作过程中人们相互之间必然发生联系产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正

式组织。（错）

Q企业再造是有关企业长远和全局发展的谋划和策略，其核心就是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。（错）

改错：企业战略

Q企业人员素质普遍提高，对领到意图能很好领会，则适合采取集权管理。（错）改错：分权管理

Q确定管理人员的需要量，可以依据组织的管理层次和管理幅度。一般来说，管理层次和管理幅度越大管理人员的需要量也越大。

改错：管理层次越多，管理人员需要量就越多；管理幅度越大，管理人员需要量就越少。

Q权变理论亦称为随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。（对）

Q全面质量管理强调的是全体管理人员参与的全过程的质量管理。（错）改错：全员 Q企业目标是企业的发展方向，必须保持一定的稳定性，一经确定就不能改变。（错）

改错：企业目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正。比较而言，企业的长期目标应保持一

定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。

Q全面质量管理强调的是全员参与和全过程的质量管理。（对） Q前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。（错）

Q企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。（对）

Q区分事业部制组织结构和控股型组织结构的最明显特征是分支机构（事业部和子公司）是否是独立法人。（对） Q企业目标是企业经营思想的具体化，它反映了企业管理者的价值观。（错）改正：它是企业群体的共同追求 R任何一个组织的目标就是想方设法创造更多的利润。（错）

R任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以，决策是行

动的基础。这就是决策的目标性特征。（错）改错：超前性特征 S事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（对） T头脑风暴法进行预测关键是要取得参与人员的一致意见。（错）改正：关键是引起思维共振，产生创造性思维 T泰罗科学管理的中心问题就是提高劳动生产率。（对） T泰罗科学管理的中心问题就是制定科学的管理制度和方法。（错）改错：提高劳动生产率 T泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。（错）改正：泰罗的科学管理只重视技术因素，不重视人的社会因素

W为了实现有效控制的要求，控制工作一定要严格按照计划的标准来检查，应加强刚性原则，避免灵活性原则。（错）

改正：控制工作应该有一定的弹性，要遵循灵活性原则，及时纠正计划中的疏忽，才可以适应环境的变化。 X现代冲突理论认为，管理者应尽可能防止和消除冲突。（错）

改正：管理者要管理好冲突，减少不利影响，充分发挥积极作用 X现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。（对） X现代管理学认为，管理的重点在经营，而经营的核心是计划。（错）改错：决策

X需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的一种激励理论，属于行为改造型激励理论。（错）

改错：内容型

X现代冲突理论认为，冲突对组织是不利的，因此，管理的重要内容之一就是防止和消除冲突。（错）

改错：今天的冲突理论认为，冲突是有正面与反面、建设性和破坏性两种性质，冲突对于组织来说，不完全是

不利的，而管理的重点应该是减少其不利影响，充分发挥其积极作用。

X西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策并将决策分为程序性决策和非程序性决策他的研究重点是程序性决策。（错）

改错：非程序化决策

Y一般来说，弹性预算控制性强，但对环境的适应性较差，且不利于发挥执行人的积极性。（错）改错：刚性 Y一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。（对） Y一个组织的领导班子，只要最高领导具有超凡的能力，其整体功能必然强大。（错）

Y运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（错）

Y运用头脑风暴法进行预测关键是要取得参与人员的一致意见。（错）改正：引起思维共振，产生创造性思维 Y一般来说，弹性预算控制性强，但对环境的适应性较差，且不利于发挥执行人的积极性。（错）改错：刚性预算

Y一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从

事例行的、程序性的控制活动。（对）

Y预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。（对）

Y由于企业处于复杂多变的环境中，决策者不可能对与决策相关的信息全部掌握，也不可能对未来的外部环境及内

部条件准确预测。因此，决策者不可能做出“最优化”的决策。这就产生了决策的满意原则。（对） Y盈亏平衡点法适用于风险型决策。（错）改错：确定型

Z政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定它必须保持灵活性和及时性。（错）改错：一贯性和完整性

Z正是组织与非正式组织的区别在于，正式组织中以情感的逻辑为重要标准。（错）

改正：正式组织中以效率的逻辑为重要标准（或非正式组织中以情感的逻辑为重要标准） Z战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（对） Z战略控制必须以战略目标为控制标准。（对） Z组织作为人的集合，就是每个人的加总。（错）

改错：不是简单的毫无关联的个人的加总，而是为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体。 Z组织结构的具体模式有许多种，但其中最具有代表性的两种是直线制和事业部制。（错）改错：直线职能制 Z组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是外部环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。（对） Z组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制。（对）

Z组织各资源要素中占据首要地位的是物质资源。（错）改错：人力资源 Z在一个组织中领导的工作绩效是由领导者个人的工作成绩表现出来的。（错）改正：是由被领导者的群体活动的成效表现出来的

Z职能制组织结构是“经营管理理论之父”法约尔首先提出来的。（错）改错：”科学管理之父”泰罗

四、简答题：（每题6分，共30分） 1、什么是管理理论丛林？.

答：第二次世界大战后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。

这些学派主要包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。

2、领导者科学用人的艺术表现在哪里？

答：知人善用的艺术、量才适用的艺术、用人不疑的艺术。 3、如何理解企业组织结构的含义？答：组织结构的含义从三方面来理解：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分；（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 4、衡量集权与分权的标志有哪些？答：衡量集权与分权的标志是：（1）决策的数量；（2）决策的范围；（3）决策的重要性；（4）决策的审核等。 5、简述控制系统的特点。答：控制系统的特点有：（1）具有较强的环境适应性；（2）具有自身的目的性；（3）具有较强的反馈功能。 6、什么是决策？正确的决策应坚持哪些原则？

答：决策的原则：满意原则、分级原则、集体和个人相结合原则、定性分析与定量分析相结合原则、整体效用原则。 7、目标设立是目标管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问题？答：应注意以下问题：（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高会因无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低则失去了激发工作热情的意义。（2）目标要保证至与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。（3）目标期限要适中，在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致，将长期目标分解为一定的短期目标，有利于目标的监督考核，也有利于保证企业长期稳定发展。（4）目标数量要适中。一般来说，要把目标限制在五个之内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。

8、如何理解企业组织结构的含义？

答：企业组织结构的含义可以从三方面理解：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；（2）组织结构的核心是权责利关系的划分；（3）组织结构设计的出发点和依据是企业目标。 9、管理人员培训的内容有哪些？答：管理人员培训的内容有：（1）业务培训；（2）管理理论；（3）管理能力；（4）交际能力与心理素质等方面。 10、简述信息沟通的障碍及克服措施。答：信息沟通障碍有：（1）沟通方式选择不当造成沟通障碍；（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异会影响沟通效果；（3）态度和兴趣障碍；（4）沟通双方情绪障碍；（5）信息过滤使信息接受者接受不到真实、全面的信息。

促进有效沟通的措施：（1）选择合适的沟通方式；（2）善于运用反馈；（3）学会积极倾听；（4）建立和完善管理信息系统

11、目标管理的优越性体现在哪些方面？

答：目标管理是应用极为广泛的一种管理方法，优越性主要有：

（1）能有效提高管理的效率。目标管理对目标的强调，一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作

的规范性，另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。

（2）能有助于企业组织机构的改革。目标管理的组织机构是按所期望的目标成果设置的，目标的归口管理要

求企业的组织机构权责明确，并根据责任划定组织结构，有助于企业组织机构的优化。

（3）能有效地激励职工完成企业目标。

（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。 12、领导的影响力是如何表现的？

答：领导的影响力表现为法定权力和自身影响力。

法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、惩罚权。自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。 13、简述管理人员内部来源选聘渠道的优点。

答：管理人员的看来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，既内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。

内部来源有以下优点：

（1）管理者对组织情况比较熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；（2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长时期考察，全面了解；（3）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；（4）手续简单，费用低。 14、简述控制系统的特点。

答：与其他系统相比较，控制系统具有以下特点：

（1）控制系统具有较强的环境适应性；（2）控制系统具有自身的目的性；（3）控制系统具有较强的反馈能力。 15、简述全面质量管理的含义和内容。

答：全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究、新产品开发、外购原材料、生产加工到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

主要内容包括：（1）是全员参与的质量管理；（2）是全过程的质量管理。还需作简要说明。

16、简述组织与外部环境的关系

答：组织与外部环境之间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。

（1）社会环境对组织的作用

①社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接决定组织的生存与发展。

②社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境对组织的生存和发展起着限制和约束作用。 ③社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物或行为对其他事物或行为的波及作用。（2）组织对环境的适应

组织对环境的适应有两种基本形态：一是消极、被动地适应；二是积极、主动地适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，主动地适应环境的变化。 17、什么是目标管理？它有哪些特点？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

目标管理的特点：

（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。（3）强调成果，实行能力至上。

18、什么是管理幅度？其影响因素有哪些？

答：管理幅度，是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。

影响管理幅度的因素：

（1）主管人员及其下属的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度

可以大一些。

（2）工作性质。凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度小一些。

（3）工作的类别。如果管理的工作相同或类似，其管理幅度可以大一些，不然就小一些。

（4）管理者及其下属的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理

幅度就小一些；反之则大一些。

（5）组织沟通的状况。如果组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，管理幅度可大一些。

（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度可大一些；反之则小一些。 20、简述协调及其作用。

答：协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件个环境，促进组织目标的实现。

协调的作用：（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。

（2）解决冲突，促进协作。管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的

积极作用，并使部门之间、人与人之间能够相互协作与配合。

（3）提高组织效率。协调使组织内的各项活动和谐地进行，极大地提高组织的效率。

21、企业文化理论的含义和功能是什么？

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分

组成：企业精神、制度文化和物质文化。

它的功能：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为

具有约束和辐射作用。

22、什么是决策的满意原则？

答：满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“最优化”的理论假设把决策者作为完全理性的人，以“绝对的

理性”为指导，按最优化准则行事。但是，处于复杂多变环境中的企业和决策者，要对未来作出“绝对理性”的判断是不可能的，因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，只能做到满意决策。 “满意”决策，就是能够满足企业合理目标要求的决策。它包括以下内容：（1）决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。（2）决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够

较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。

（3）决策方案选择不是避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。

23、在领导者的个人素质中，其知识构成应达到什么要求？

答：领导者的个人素质包括政治、知识、能力和身体等方面。其中，合理的知识结构是领导干部必备的条件。

（1）领导者应具有广博的科学文化知识。既要掌握社会科学也要掌握自然科学方面的知识；

（2）应具有专业和管理方面的知识。领导者应努力学习和掌握各自领导范围内的专业知识，同时还要懂得经

济学、管理学、法学、领导科学等方面的基础知识。

（3）领导者还要建立一个合理的知识结构。

24、什么是“彼得现象”？如何防止这种现象的发生？答：“彼得现象”是指：一个人被提升后，任职初期由于缺乏经验而表现平平，但随着工作时间的延长，管理经验不

断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平，这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至改管理者被晋升到某个力所不能及的高层次职位，引起组织效率的下降。

防止彼得现象的方法之一是撤换，但撤换是事后的、消极的，当事实证明必须撤换时，有时组织已为此付出了巨大的代价。

另一方法是预先防范。只有当备选者担任高层次管理工作的能力得到证实以后，组织才考虑晋升的问题，而这个方法就是安排他担任某个临时性的“代理”职务。

25、信息沟通的障碍有哪些？答：（1）沟通方式选择不当造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。如果不能选择合适的模式，

将会导致组织沟通效果的下降。

（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不

能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。

（3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量，而接受者也经常根据自己的态度、兴

趣有选择地去听、去看。

（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释，

所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要作决断，以免造成失误。

（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。 26、剑术泰罗科学管理理论的主要内容。

答：科学管理理论是美国古典管理理论的代表，是由科学管理之父泰罗提出的。其主要内容有：

（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能与执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。

27、管理人员培训的内容有哪些？答：管理人员培训的内容主要有：（1）业务培训；（2）管理理论；（3）管理能力；（4）交际能力及心理素质等方面。 29、管理的性质是什么？

答:（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大

生产相联系的自然属性；其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。

（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。

（3）管理的艺术性。它强调的是管理的实践性，它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活

地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

30、正确决策应坚持什么原则？

答:（1）满意原则。满意原则是针对“最优化”原则提出的。满意决策就是能够满足合理目标要求的原则。

（2）分级原则。决策在企业内部分级进行是企业业务活动的客观要求。无论决策分几级，每一级中只能有一

个决策机构，以免政出多门。

（3）集体和个人相结合的原则。这一原则反映了决策科学化和民主化的客观要求。（4）定量分析与定性分析相结合的原则。科学的决策要求把以经验判断为主的的定性分析与以现代科学方法

为主的定量论证结合起来。

（5）整体效用的原则。决策者在作决策时应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织

之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。

31、管理者应如何解决组织冲突？

答:（1）回避。让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。

（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。这种方法往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。要求冲突双方都作出一定的让步，使问题得到解决。

（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，

为完成更高的目标而统一起来。

（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。 32、企业文化理论的含义和功能是什么？

答:企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组

成：企业精神、制度文化和物质文化。

企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。 33、事业部制组织结构有何优点？

答:事业部制，又称M型组织结构，它是一种分权式结构。

优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培养管理人员。

34、领导者的法定权力表现在哪些方面？

答：法定权是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有强制性。它们包括：

（1）决策权：从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。

（2）组织权：主要包括设计合理的组织结构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制和配备恰当的人员

等。这是领导意图得以实现的组织保证。

（3）指挥权：指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。

（4）人事权：人事权是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。大量事实说明，如果人

事问题不与主管领导发生直接联系，必然要削弱领导者的权力基础。

（5）奖惩权：领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。 35、什么是目标管理？它有哪些特点？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合其来，高效率地实现个人目标和企业目标。

目标管理的特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；（2）充分发挥每一个职工的最

大能力，实行最佳的自我控制；（3）强调成果，实行能力至上。

36、简述马斯洛的需要层次理论。

答：第一层次，生理上的需要。这是为维护人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠等。

第二层次，安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。

第三层次，友爱和归属的需要。当生理需要与安全需要得以相当满足之后，友爱和归属的需要便会占据主要地位。

第四层次，尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受别人的尊重。第五层次，自我实现的需要。这是最高层次的需要。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。 37、简述冲突对组织发展的意义。答：（1）冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能

发生极端状态；（2）冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；（3）冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；

（4）组织间的冲突可以增加组织的内聚力，组织内部成员齐心协力，一致对外；

（5）冲突可以促进联合，以求共同生存。现今世界上发生的大公司之间的购并，就是他们为了战胜共同的对手而进行的联手。

38、如何理解管理的内涵？

答：管理是管理者为有效达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

它包括以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动；（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终；（3）管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效；（4）管理的对象是组织资源和组织活动。 39、一项有效的公司战略由哪些要素构成的？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

（1）战略远景，是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。它说明了组织存在的理由。战略远

景包括经营理念和企业宗旨两方面的内容。

（2）目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标；目的是指在相应期限内的定性期望。目标和

目的应与战略远景保持一致。

（3）资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源。有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库

存等；无形资源主要包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。

（4）业务。它指的是组织参与竞争的产业领域。（5）组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织地行政关系，维持各业务单元之间的一致性，

保证战略放案的有效实施。

40、外部选聘管理人员有哪些优缺点？答：优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新的管理方法和经验。缺点：（1）外聘人员很难迅速打开局面。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

41、什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。

控制的作用：（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效

率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。

五、论述题：（10 分）

1、试论述企业与外部关系的协调。答：（1）企业与消费者的关系。市场经济条件下，建立和维护良好的企业与消费者关系是企业发展中的头等大事。协调企业与消费者关系的目的，是促进企业与消费者的有效沟通，在企业与消费者之间建立起相互了解、信任、依存的关系，并使企业及时、准确掌握消费者需求变化趋势，为消费者提供有价值的产品和服务，在消费者心目中建立起良好的企业形象。协调企业与消费者的关系首先需要企业牢固树立消费者导向观念。为协调好与消费者的关系，企业还须作好市场调查和预测，改进、完善企业服务体系，认真对待消费者投诉、质询、批评和纠纷，积极与社会上的消费者组织进行合作，维系好与老顾客的关系。

（2）企业与政府关系的协调。企业作为社会的一员必须接受政府的统一监督和管理。协调好企业与政府的关系，是企业对外关系的重要内容，它有助于企业顺利地发展和目标的实现。首先要加强企业与政府的信息沟通；熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序；扩大企业在政府部门的影响和信誉；正确处理企业利益与国家利益的关系。

（3）企业与新闻界关系的协调。企业可以借助新闻界，迅速扩大影响，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界的沟通。

（4）企业与社区的关系。任何组织都是在一定的社区中运作的，必然与社区及社区中的社会公众发生各种联系。这就要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展。（只要答出要点就可以得分）

2、试论述企业文化理论，并分析领导者和领导行为在我国企业文化建设中的作用。

答：20世纪70年代和80年代，管理学者在研究美国、日本企业竞争力差异及其根源时，提出了企业文化理论，并

认为企业文化是日本企业强大竞争力的源泉，建立自己的企业文化是美国企业乃至全球企业的持续发展、不断增强整体实力的根本方法。

该理论认为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：

1、企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。

2、制度文化。它是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化两者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。

3、物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是

企业文化外在形象的具体体现。

企业文化的主要功能有：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射性作用。

分析领导者和领导行为在我国企业文化建设中的作用，视答题的情况给分，如果在答题中涉及了以下内容，建议阅卷老师适当增加分数。

“中国文化的官本位思想影响导致领导者和领导行为在我国企业中具有非常重要的作用”；“领导者应身体力行企业文化”；“领导者和领导行为在建设企业文化时的一般路径；为企业设计企业文化、以身作则践行企业文化、通过各种制度和外围层巩固企业文化”；“企业文化的变革依靠领导者的主持和努力”等等。 3、试论述企业与外部关系的协调。答：（1）企业与消费者关系的协调。市场经济下，建立和维护良好的企业与消费者关系是企业发展中的头等大事。协调企业与消费者关系的目的，是保证企业与消费者的有效沟通，在企业与消费者之间建立起相互了解，相互信任、相互依存的关系，并使企业及时、准确掌握消费者需求变化的趋势，为消费者提供有价值的产品或服务，在消费者心目中建立起良好的企业形象。协调企业与消费者的关系首先需要企业牢固树立消费者导向观念。为协调好与消费者的关系，企业还需做好市场调查与预测，改进、完善企业服务体系（包括售前、售中、售后），认真对待消费者投诉、质询、批评和纠纷，积极与社会上的消费者组织进行合作，维系好与老顾客的关系。

（2）企业与政府关系的协调。企业作为社会的一员，必须接受政府的统一监督和管理，协调好企业与政府的关系，是企业对外关系的重要内容，它有助于企业顺利地发展和目标的实现。首先要加强企业与政府的信息沟通；熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序；扩大企业在政府部门的影响和信誉；正确处理企业利益与国家利益的关系。

（3）企业与新闻界关系的协调。企业可以借助新闻界迅速扩大影响，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。

（4）企业与社区的关系。任何组织都是在一定的社区中运作，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使得企业能够顺利地发展下去。（以上只要答出要点，就可以得分）

4、设计和变革组织结构应坚持什么原则？

企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。合理的设计组织结构应坚持以下原则：

（1）、目标任务原则

企业组织设计的根本目的就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点，为此，企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务与目标，并且这些任务与目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。

（2）责权利相结合原则

责权利三者之间的不可分割的，必须协调、平衡和统一。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。

（3）分工协作及精干高效原则

企业任务与目标的完成离不开企业内部的专业化分工与协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，这样才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。

专业化分工有利于提高企业效率。但由于随着分工的深入，使管理的协调任务加重和难度加大。因此，企业在设置组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。

（4）适宜的管理幅度原则

从管理效率的角度出发，组织中不同的管理层次的主管的管理幅度不尽一致，一般而言，管理幅度不能太宽，以4至6人之间较为合适。

（5）统一指挥和权力制衡原则

统一指挥是指无论对那一件工作，一个下属只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一级领导，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或职务有严重损害组织的行为，可以通过合法的程序制止其权力的运用。

（6）集权与分权相结合原则

进行组织结构设计或调整时，既要有必要的权力集中，也要有必要的权力分散。集权是大生产的客观要求，而分权则是调动下级积极性、主动性的必要条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务的纠缠，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成，是矛盾的统一。１、谁被称作科学管理之父？科学管理理论的主要内容有哪些？答：泰罗被称作科学管理之父。科学管理理论的主要内容：（1）制定科学的作业方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能与执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。２、什么是竞争战略？根据迈克尔·波特的竞争理论，有多少种类型的竞争战略？

答：竞争战略也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。

波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。３、激励的主要方法有哪些？答：（1）物质激励。它最突出的就是金钱的激励。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但它的激励因素是不可忽视的。

（2）精深激励。采用静神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。

（3）员工参与管理。让员工不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。（4）工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。４、管理者解决冲突的方法有哪些？答：（1）协调解决。管理者召集冲突的双方协商解决问题。

（2）强制解决。管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突。

（3）建立联络小组。这个小组可以促进各群体之间的交往，在各群体之间架起一座桥梁。

（4）树立远大目标。这个远大目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。这是群体成员就会心望一处

想，原来的冲突就会消失。

（5）解决问题。解决问题是处理冲突策略种最有效的方法。

六、案例分析：（20 分）案例一：（12分）

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们已尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程是记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑中，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：1、本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？（2分）

答：本文体现了科学管理理论，它是由泰罗提出来的。

2、这一管理理论的指导思想有哪些？（2分）答：这一管理理论的指导思想有：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）实现最高工作效率的手段是用

科学的管理替代传统管理。

3、这一管理理论主要有哪些内容？（6分）答：这一理论的主要内容有：（1）制定科学的作业方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能和执行职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。 4、你如何评价这一管理理论？（2分）

答：对一理论的评价，主要是考核学生综合分析管理理论的能力，只要在答案中涉及正面（先进性等）、负面（剥削性等）两个方面的评价和分析，就可酌情给分。案例二：（8分）

张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA血洗的郭成中，他对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫兹伯格的理论相当注意。在他看来，马斯洛的清晰的需要层次和赫兹伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此，他认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中是最好的。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫兹伯格的激励因素上。

经过多次会谈，他说服公司高层管理者。公司总裁授权他去制定工作计划并且放手让他去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就感以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是，计划运转了几个月后，他迷惑了，发现结果和他的期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之，他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至开玩笑地认为，他的这些玩意儿太小儿科了，把他们当成小学生了，认为张宏伟的理论学得太多了。裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数，甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来他很信任和支持的高层管理者也开始怀疑他的计划，批评他考虑不周全。

问题：（单选，每题2分，共8分）

1、你认为新计划失败的主要原因是什么？（ D ） D、他忽视了各层次员工的需求不同的事实

2、根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？（ B ）

B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求

3、根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是：（ B ）

B、他认为保健因素和激励因素是独立发挥作用的

4、张宏伟对这种结果很苦恼，为次他请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（ B ）

B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价

案例三：（15分）

虹光公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 1、逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在上世纪80年代末，虹光公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现以下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来效率低下的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。 3、改革科研体制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发。由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科研人推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 4、引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试。虹光公司对此进行了初步的探索。例如，它的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，即获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

问题：（单选，每题3分，共15分）

1、虹光公司推行事业部制的主要目的是：（ D） D、提高管理效率 2、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（ D ） D、企业长远科研项目停顿

3、对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：（B ） B、无显著经济效益 4、虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（D） D、协调各部门的难度加大 5、“一厂多制”最合理的理论概括是：（A ） A、多种经营体制的互补案例四：（5分）

假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作中给了他许多指导和关心。可现在你听到一些小道消息说，其他职员认为你对这位年轻人过于关心了。这时你应该怎么办？

A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力 B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以此证明你是公平对待每一个人的 C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎么做 D、不理会小道消息，继续现在的做法

问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。（5分）案例六：（8分）

张红伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚兼职学完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习过程中，他对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫兹伯格的理论相当注意。在他看来，马斯洛清晰的需要层次和赫兹伯格激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此，他认为可以立即在公司中实际运用这些理论。据张红伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中是最好的。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫兹伯格的激励因素上。经过多次会谈，他说服公司高层管理者，公司总裁授权他去制定工作计划并放手让他去推行。在这种情况下，张红伟开始制订关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是，计划运转了几个月后，他迷惑了，发现结果与期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠，他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作，他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定。而且公司通过发奖金的方式对他们的工作已经給予了肯定。总之，他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个张红伟比较熟悉的设计师甚至开玩笑地说：“你这些玩意儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学的太多了。” 裁缝工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；有些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资，而且很不幸的是这些人占大多数，甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

张红伟万万没有料到事情会发展到这个地步，原来很信任和支持他的高层管理者也开始怀疑他的计划，批评他考虑不周。

问题：（单选，每题2分，共8分）

1、你认为新计划失败的主要原因是什么？（ D ） D、他忽视了各层次员工的需要不同的事实

2、根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要有何不同？（ B ） B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需要的生理需要

3、根据案例提供的信息，你认为张红伟对于需要层次理论的理解错误最可能是：（ B ）

B、他认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的

4、张红伟对于这种结果很苦恼，为此，他请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？（ B ）

B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价

案例分析七仓促上阵的新车间主任

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会议，大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任因病重抢救无效，已病逝于医院。大家都非常悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任行使权力，还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张东升答应周四中午前一定修好交付使用。周三上午，周副矿长把张东升召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺与期望，然后张东升就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长要抓紧工作，之后才回家休息。周四早上，张东升上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张东升赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。张冬生略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备——32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张东升知道今天每个人手头的活都又多有紧，就自己背起工具箱下露采现场抢修去了。待他修好那台自卸卡车回到车间，已经是快中午了，他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问是咋回事，工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送来待修。张东升刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还未修好，周副矿长老大不高兴，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大的损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张东升马上去总部出席紧急干部会议。本来张东升知道自己被正式提升为车间主任还挺高兴的，也颇有信心当好这车间主任，如今想法好象有些变了，他怀疑提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职也变得不太有把握了。（一）简答题（5分）作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？答：张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。

在决策、组织、协调等方面存在不足。（答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原理即可得分。可以有不同的见解，但要自圆其说。）（二）单选题（每小题3分，共15分）

1、造成张东升被提升后头几天混乱的最主要原因是（ B ）。B、他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同 2、优秀基层干部的主要特征是（ C）。 C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理职能 3、基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于（ C）。 C、以上两点都属于基层和高层管理的主要差别 4、事已至此，张东升的当务之急是（ C ）。 C、先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力

5、张东升的上级领导当前应采取的首要措施是（B）。 B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当地指导与帮助

案例八：组织结构问题（共8分）

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现该公司通过加强管理人员培训，使他们的自身素质和工作能力都有一定的提高，同时通过改进管理方式，把管理权限更多地授予中层和基层管理人员。这样，既调动了中层、基层管理人员的工作积极性，又保证了高层管理人员能集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司还通过管理手段的现代化，实现了对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10 人和15人，该公司的组织结构向扁平式变化。

根据案例提供的资料回答下列问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分）： 1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（ B ）名中层管理人员。（2分） A、25 B、35 C、50 D、75 2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（ BCD ）。（3分）

A、工作性质的变化 B、工作能力的提高 C、授权范围的扩大 D、协调控制的加强 3、扁平式组织结构的优势是（AB）。（3分）

A有利于高层管理者接近基层B有利于调动下属人员的工作积极性C有利于加强高层管理者对基层的控制D有利加强横向协调

案例九：学习型组织问题（共12分）

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政执行总监简强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装在泰国摆的各种姿势，那边是冬装裹身在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国的埃菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除了度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不小的营业收入损失，这算是一种管理办法吗？对简强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简强说：“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简强说道：“拥有富有知识的工作人员可以使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本的上的竞争力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实践。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。 1、学习型组织是由谁提出来的？答：美国麻省理工学院斯隆管理管理学院的彼得·圣吉教授。 2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？答：五项修炼技能：（1）系统思考。为了看见事物的整体。（2）超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体得以实现。

3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？（5分）答：通过学习，适应变化。企业只有主动学习才能适应变化迅速的市场环境。案例分析十：（20 分）

陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己所听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有其事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”

陈华问能否相应调高他的工资，李江林回答：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。

1、本案例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？（4分）

答：事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他成就的重要表现或重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的银成就而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。（8分）答：亚当斯公平理论。

理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比人为的公平报酬大，则会更加努力地工作。

该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。（4分）

答：这种解释不会让陈华感到满意，可以说没什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题。李江林的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么，赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4、你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？（4分）

答：如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么，就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平，比如，职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。案例分析十一：（20 分）

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。因此，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一获第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标，例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术来提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题，例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。

问题：1、什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司战略决策和战术决策的主要内容。

答:战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。战术决策指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。

科宁公司的战略决策：既开辟新市场又保持传统的玻璃生产和加工业。

科宁公司的战术决策：第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显像管部门。第二，减少因市场周

期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个领域。

2、依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。（8分）答:中期计划是问题1中的策略计划。短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。（说明：此解答提示仅供参考）

案例分析十二：（20 分）麦当劳对人的管理

美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸薯条做起。每个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸薯条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸薯条，每个工作岗位上都可能造就出来未来的餐馆经理。 1、学做经理 “法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取??”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月内当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握个阶段技能的速度。在实际工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已经是经理的左臂右膀了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。 2、培训与进修当然，并不是说员工干完炸薯条以后便能当经理，他们还需要跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名来自法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。三年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起培训、提供建议和沟通信息的作用。 3、按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪，18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此，他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则是关系到他们的薪水增加的问题。

问题：1、领导者应如何科学地用人？（10分）

答：领导者科学用人的艺术表现在：（1）知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、

关系亲疏所干扰。（2）量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。

2、麦当劳的用人之道体现在哪些方面。（10分）

答：第一，用人以严。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸薯条的工作，才能到更高的位置上去工作。

第二，用养并重。在人才使用的同时重视培养。

第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，，创造更大的财富。案例分析十四（２0分）索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起及餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。与时，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼士我一生的最佳选择。但是现在才发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更渴杯的士，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外。索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

问题：1、你认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么不利影响？（7分）

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不离于企业的长远发展。

2、一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要谨慎处理

的问题。如果是你将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立畅通的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

3、你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？答：（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。（2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改革。（管理学案例分析没有标准答案，只要言之有理，能够自圆其说即可）案例十五西湖公司的控制系统

西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。

问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10分）答：雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。

2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？（10分）

答：措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。 3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？（10分）

答：首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。

其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。案例十六准确决策与盲目投资

禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把课室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业向开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力体高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。对此，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档次的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是河南省洁达陶瓷公司。20世纪90年代，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。 1992年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。六年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失的一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。

问题：1、决策包括哪些基本或动过程？其中的关键步骤是什么？（10分）

答：决策过程：识别问题——确定决策目标——拟定可行方案——分析评价方案——选择方案——实施方案——纠偏

关键步骤：选择方案。

2、案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（10分）答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。 3、科学决策需要注意哪些问题？（10分）

答：科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。

（注：本答案仅供参考。案例分析没有标准答案，只要能够自圆其说即可）案例十七把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克·吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌。格兰仕是如何做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期，产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就是什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29%—40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%，国内其它品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄踞微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计年生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。问题：（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）

答：①在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。②集中优势资源，引进先进的生产技术。（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（10分）

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营策略等，促使格兰仕成为微波炉大王。（3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？（10分）答：密集型发展战略，也就是专业化发展战略。案例十八鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚铺捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就必死鱼高出若干倍。为了延长沙丁鱼的存活期，渔民们想了许多方法。后来渔民想出了一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保证了旺盛的生命力。如此以来，沙丁鱼就一条条或蹦乱跳地回到渔港。

这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。问题：（1）这个案例中包含了怎样的管理原理？（10分）

答：案例中包含的主要管理原理有：激励手段、外部引进人才、激发冲突等。（2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？（10分）

答：用鲶鱼作为激励手段，激活沙丁鱼使其保持活力，促进企业内部竞争。（3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？（10分）

答：外部招聘管理人员，相当于企业中引进鲶鱼型人才，带给企业新鲜血液，激发企业的建设性冲突，促进企业发展。

（注：本案例分析仅供参考。案例分析没有标准答案，只要自圆其说即可）

案例分析十九（20分）文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就是拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

二、机制到位银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各个岗位德工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖惩、产质等情况就能算出自己本月的收入。最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人，在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。

三、教育到位银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。

四、投入到位银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书馆阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。问题：（1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（6分）

答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

（2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分）

答：①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等。②从教育方面，银

华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。③加强投入，包括人财物的投入。（3）怎样认识企业文化的本质和作用？（8分）