集团关键节点以及管理办法-副本

集团项目进度计划关键节点管理办法

1、目的

● ●

实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；

明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准

2、适用范围

本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理

3、主要名词定义

? 项目关键节点定义

●

在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点

1) 取得土地使用权证； 2) 交地 3) 完成方案设计 4) 完成初步设计 5) 完成施工图设计 6) 取得施工许可证 7) 项目开工

8) 售楼处、样板区开放 9) 取得预售许可证 10) 11) 12) 13)

开盘

完成40%的销售金额 完成70&的销售金额 完成95%的销售金额

14) 15) 16) 17)

景观施工进场 竣工备案 交房

交房完成率95%

●如项目分期，则上述关键节点相应分解到各期

●根据项目具体情况，集团可在区域与公司协商一致的基础上增加部分关键节点

? 项目及公司关键节点设计达成率定义：

● 项目关键节点按时成成率=Σ项目每月计划关键节点按完成数/Σ项目每月计划关键

节点数；

● 公司关节节点按时达成率=Σ公司每月计划关键节点按时完成数/Σ公司每月计划关键节

点数；

4、管理办法

● 各关键节点完成情况的验收标准及评价人

序号 1 2 关键节点 取得国土使用权证 交地 验收标准 取得国土适用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相手续办理，交给工程部，经集团审批以达到项目按时进场 最新版《项方案设计阶段性成果目整体进度公司审批完成 计划》中各取得方案设计评审意关键节点完见通知书 成时间 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 时间基准 验收部门 和人 计财部/部门经理 工程部/项目经理 集团财务中心计划管理主管 集团总经理 复核人 批准人 3 完成方案设计 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目责任人 工程部/项 4 完成初步设计 5 完成施工 序号 关键节点 图设计 验收标准 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底 取得施工许可证 时间基准 验收部门 和人 目经理 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 景观项目部/项目经理 计财部/计划管理员 项目负责人 复核人 批准人 6 取得施工许可证 7 项目开工 项目基础开工 8 售楼处、样板区开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 取得预售许可证 9 取得预售许可证 10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 11 完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 完成95%的销售金额 景观施工进场 竣工备案 已销售合同金额/项目可售金额=40% 12 已销售合同金额/项目可售金额=70% 13 已销售合同金额/项目可售金额=70% 14 景观施工进场 15 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 序号 16 关键节点 交房 验收标准 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司 项目开始向业主交房 已接房户数/计划交房=95% 时间基准 验收部门 和人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 复核人 批准人 17 交房完成率95% ● 各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分

解。集团不做统一要求；

● 集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成

率；

● 对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出先

一步的改进措施；

●

根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限

于节点延误的事件），由集团财务局中心整理后在全集团内分享；

● 对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→ 区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投 融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己 负责；

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