苹果公司数字中枢战略 - 图文

数字中枢战略

一、战略背景：

20世纪90年代的苹果计算机公司上演了一部闹剧。5年之内，苹果公司竟然有四位CEO(John Sculley、Mike Spindler、Gil Amelio和Steve Jobs)先后上任，每位新首席执行官上任，公司都要经历一次重组，到1997年7月，苹果公司已经丧失2/3以上的市场份额，失去了16亿美元的高端市场，股票交易价格也降到有史以来的最低点，竞争对手迈克尔·戴尔劝苹果认输：“要是我的话，干脆关门，把钱还给股东。”但是，到1999年时许多支持者都看到了希望。在公司达到最低谷时，创始人Steve Jobs回来挽救公司。Jobs喜欢出其不意，在取得苹果公司的控制权之后，他策划了一系列戏剧性动作。其中最令人震惊的，也许要数决定与苹果的主要竞争对手微软讲和，在签订交叉许可协议之后，Jobs让比尔·盖茨购买了价值1.5亿美元的公司股票。然后，Jobs停止实施Spindler定下的毫无创意的战略，并且停止了John Sculley引以为荣的Newton系列产品。但是，Jobs最大胆的开局是iMac，一款设计灵巧、低价位的Macintosh计算机。1998年，这款计算机如暴风雨一般占领了市场。1999年初，Jobs几乎改变了其前任所定下的战略的每一个方面。并且使公司连续五个季度盈利、产品销量和毛利率都在攀升，但是每个人的脑袋里都在想同一个问题：这是不是回光返照？Steve Jobs能够使苹果再次“疯狂伟大”吗?

图1 苹果公司1980-1998年占全球个人计算机市场的份额

在1996年，苹果公司遇到了严重的财务困难，其股价处于历史低点，个人电脑业务已经完全改变了，IBM、戴尔、康柏等进入电脑市场，微软也主导了桌面操作系统，MAC不再占有个人电脑市场的主导地位。乔布斯意识到，要想改变苹果当前的困境，必须从头到

尾改变，苹果公司需要改变其产品，以满足不断变化的市场需求，创造不同的想法，并采取新的战略在竞争中领先。

那时候，数字领域被蒙上了一层阴影。互联网泡沫破裂了，纳斯达克指数也比最髙时下降了超过50%。只有3家科技公司在2001年1月的“超级碗”大赛上登了广告，而上一年这个数字是17家。与此同时，通货紧缩也更加严重。自乔布斯和沃兹尼亚克创立苹果公司以来的这25年中，个人计算机成为了数字革命中的核心产品。但是现在，专家预测它的核心地位即将结束。《华尔街日报》的沃尔特?莫斯伯格（Walt Mossberg)写道：计算机“已经衰变成了无聊的东西”。捷威的CEO杰夫?韦特泽恩（Jeff Weitzen)宣称：

“我们已经明确地要改变个人计算机作为核心产品的局面。” 相反，史蒂夫·乔布斯认为，个人电脑只是在演变，它可以转化为所有新的数字设备的中心。然后Mac就被用作这样的设备控制中心，集成和增值等消费类电子产品，如便携式音乐播放器，手机，摄像机等，iPod（2001年），iPhone（2007年）和iPad（2010年）均是苹果这一“蓝海”战略的产品证明。

二、战略介绍：

乔布斯认为个人计算机不会成为边缘化的副线产品，而将成为一个“数字中枢”，整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机，以及相机。你可以用计算机连接并同步所有这些设备，它也可以管理你的音乐、图片、视频、信息，以及乔布斯称为“数字生活方式”中包含的方方面面。

苹果公司将不再仅仅是一家计算机公司——事实上，“计算机”这个词也将从“苹果计算机公司”的名称中剥离——麦金塔将得到重生，至少在下一个十年中，成为各种新潮数字产品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。

乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作；早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。

作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。

2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿；而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。

2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、Apple TV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。

随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。

苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。

三、战略必要性：

1、一直以来，乔布斯都站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频。他也热爱计算机。数字中枢的本质就是把我们对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯在很多次产品介绍的最后都会展示一个简单的页面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口——他正处在这个位置，而且也是基于此，他才先人一步，有了对数字中枢的设想。

2、因为乔布斯是一个完美主义者，所以他要求把产品的所有部分都整合在一起，从硬件到软件，从内容到营销。但如果计算机成为了数字中枢，对于苹果这样一个整合了计算机、数字设备和软件的公司来说，乔布斯的策略绝对是一个优势。这将意味着移动设备中的内容可以和计算机无缝连接，受其控制。

3、乔布斯对简约有一种与生俱来的追求。2001年以前，就有人发明了便携式音乐播放器、视频编辑软件，和其他各类数字时尚产品。但是它们都过于复杂。它们的用户界面甚至比你的录像机更令人困惑，无法与iPod和iTunes相比。

4、公司：乔布斯被排挤离开苹果后，公司先后由约翰·斯库雷、迈克尔、阿米利掌

权。然而由于战略存在错误，苹果业绩下滑严重。

图2 苹果电脑公司自1987年以来的股价走势图

5、市场：在21世纪伊始的头几年里，整个MP3行业中大量充斥着以闪存技术(flash memory)为主的产品系列，而存储量仅为犯MB或64MB，这意味着只能存放至多20首歌曲。电池续航时间为2-3小时。另一种播放器则是采用富士通(Fujitsu)2.5英寸硬盘存储技术，以新加坡Creative公司的Nomad Jukebox为代表。其尺寸大小与一般CD随身听大小相似，但是重量却为一般CD随身听的1倍。即使它拥有能够存储近千首歌曲的超大容量，但USB的缓慢传输速度、复杂的操作过程令用户苦恼不已。而更令人沮丧的是，这款播放器的电池续航时间仅为45分钟。

毫无疑问，若是将这些问题解决势必会在音乐播放器市场上拔得头筹。苹果对于这些麻烦的应对策略是:更大容量的存储技术、更快的传输技术、更长续航能力的电池技术、更快捷的操作界面。

四、战略可行性：

1、苹果是唯一一家掌握全部设备的公司——硬件、软件、操作系统。我们能够为用户体验负全部的责任。我们能做到其他公司做不到的事情。

2、作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。

3、2000年，美国的空白CD销量达到3.2亿张，而美国总人口也只不过2.81亿人。音乐市场十分繁荣。三十年来，我们经历了从录音带到播放CD，到数字播放（iTunes）和数码音乐(Spotify)。根据美国唱片协会的数据，音乐产业这些年经历了很大变化。20世纪90年的CD，2003年光盘普及并占据了市场份额95.5%左右，到2013年又减少到30%。数码方式使得音乐数字化变革，并且可以网上随时随地下载。2000年，数字媒体格式的音乐可以在网上播放或下载。

4、乔布斯关于“计算机将成为数字中枢”这个设想，要追溯到苹果公司在20世纪90年代初开发的“火线”（Fire Wire)技术。火线是一条高速的串口，能够将数字文件（比如视频）从一台设备快速转移到另一台设备。

5、硬件界面设计方面：一种被称之为“触控滚轮”（“Click Wheel”，也有翻译为点拨轮）的导航界面被广泛应用到iPod classic、iPod mini以及iPod nano上。这一创意其实最早源自于1995年中国台湾昆盈公司(KYE Systems)所制造的一款名为Genius Easy Scroll'的鼠标。此后，触控滚轮被广泛应用于鼠标、键盘、PDA、移动电话以及其他输入设备。iPod的触控滚轮则是由占据着触控板全球市场半壁江山的Synaptics公司制造的。而Synaptics公司也因为在触控式滚轮上采用了静电容式传感器技术而名噪一时。iPod触控滚轮构造的基本特征，是在一个带有4个机械按钮的圆周型触控垫的中心设置一个控制按钮。其操作方法非常特别，通过圆形轨迹滑动，手指在触控垫上即可完成相应的操作和选项的移动。而音量的调节也是用同样的操作模式。触控滚轮界面拥有Menu(可以返回上一级菜单)、Center:(选择菜单或播放的歌曲)、Play/Pause、Skip Forward(跳至下一首歌曲)以及Skip Backward(返回上一首歌曲)五个控制按钮。除了可以实现快速操作(即便是较长的选单也可以实现快速选择)的最显著的功能之外，这一极为别致的设计也使得iPod和其他同类产品很容易地区分开来。即便后来的iPod nano6代以及iPod touch系列已经取消了触控滚轮的设计，但无疑这一标志性的设计将成为iPod的样式经典。2007年苹果公司甚至为这一设计申请了专利保护。

6、苹果公司有较强的市场预知能力，能够充分挖掘客户的隐性需求。苹果开发的产品并不是针对目标人群的普通产品的简单改进，而是消费者还没意识到其需求的全新的设备和服务。它能够预知市场需求，在消费者还没意识到之前，提前一步搞清楚顾客的真正需求，然后开发消费者真正需求的产品。

7、苹果凭借其在设计和功能开发方面的优势，能够打造一系列符合顾客需求的完美产品。苹果公司设计产品时一直将技术和艺术结合在一起，遵循技术实用化、设计愉悦感和界面友好的原则。在产品设计的过程中始终追求完美，不容忍设计的产品有一点瑕施，即使是隐藏在内部的部分也要求做得很漂亮，从而保证产品看不到的地方和露在外面的部分一样完美。苹果公司在打造产品时，始终追求细节上的完美，无论是颜色、材质还是形状等每一个细节，苹果都要求尽善尽美，哪怕是一个只有维修人员才看得到的螺丝钉或不太直线线路都要求重新设计，从而使其产品具有内涵和气质美。另外，苹果公司的产品 发过程不是流水线似的从工程到设计，再到营销、分销，而是包括设计、硬件、软件、直到内容的所有部门并行合作，同时进行，因此苹果公司能够高效地开发出完美的产品。 8、苹果公司会根据零部件产品的重要性选择自主研发、外包或是合作。针对核心技术，苹果选择自主研究，拥有强大的核心技术研发能力及技术整合能力。实际上很多技术

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/j35d.html