企业核心竞争力的构建

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企业核心竞争力的构建

济南二机床集团有限公司

主 创 人：张宝玮

主要参与人：赵明纪、李汉义、孔凡胜

济南二机床集团有限公司（以下简称“济二机”）是由始建于1937年的济南第二机床厂改制而成的国有独资公司。五十年代，研制出中国第一台机械压力机和第一台龙门刨床；六十年代，研制出中国最大、也是至今世界规格参数最大的龙门刨床；七十年代，研制出具有国际领先水平的汽缸体平面拉床。目前，企业占地101万平方米，下设10个生产厂、8个全资子公司，在岗职工4700余人，总资产逾11亿元，主要生产以机械压力机为主的重型锻压设备和以铣刨床、数控龙门镗铣床为代表的金切机床，产品技术达到当代国际同类产品先进水平，国内市场占有率达到60％以上，被誉为中国“锻压之王、龙门世家”，是国家520家重点企业之一。济二机为适应市场经济和实施国际化经营战略的要求，近几年来全力构建企业核心竞争力，取得了显著成效，不但在国内机械工业核心竞争力评价中处于前列，而且在国际同行业中也占有一席之地，实现了企业持续发展，荣获过“中国机械工业十大杰出企业”、“全国机械工业管理进步示范企业”等上百个荣誉称号。胡锦涛、李岚清、尉健行、吴邦国、吴官正等党和国家领导人先后视察济二机，赞誉济二机是“全国同行业最好的企业之一”、“中国机床行业的佼佼者”。

一、企业核心竞争力构建的背景

（一）国际机床工业竞争激烈，必须构建核心竞争力

国际机床工业在经济全球化、世界大市场的形成过程中，竞争越来越激烈，促使机床制造技术向高精尖迅猛发展。进入二十世纪九十年代中期，随着“新经济”的兴起，国际机床制造技术又呈现信息化、数字化、智能化的发展趋势，高效率、高自动化、复合加工、精密加工、柔性加工成为当今国际机床业的显著特征，也是众厂家不断追求的目标。这种以行业核心技术为主导的国际竞争，给刚刚走向复苏的国内机床工业提出了新的挑战。作为中国“锻压之王”，济二机深感责任重大，必须奋起构建核心竞争力，实施国际化经营战略，主动迎接挑战、战胜挑战，加快发展。

（二）国内机床工业面临的严峻形势，要求构建核心竞争力

随着我国改革开放深入推进和社会主义市场经济逐步建立，以及国民经济面临实现工业化和信息化的两大历史使命，中国机床工业担负着以高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，满足国民经济重点建设需要的历史重任。但是，与中国经济快速发展，装备市场需求日益多元化、高度化、规模化不相适应的是，国内机床工业整体竞争力不强，不能有效满足市场需求，本土机床市场一度三分天下失其二，高新技术装备严重依赖进口。中国市场呈现国际化趋势，竞争加剧。特别是在中国争取加入ＷＴＯ的大背景下，国外大公司加速进入中国，将国际竞争摆到国内机床企业的家门口，国内机床企业陷入连年负增长和行业性亏损的危机中。由于人才缺乏，技术陈旧落后，品种单一，再加上机制不活，管理落后，众多企业在市场竞争中形成“供非所需，需不能供”的局面，不少企业面临着“改造找死，不改造等死”的两难境地，使中国民族机床工业面临着严峻考验。济二机作为机械工业的母机企业，义不容辞地构建核心竞争力，努力以国产的先进机床装备中国的机械工业。

（三）分析自身的优势与劣势，有能力构建核心竞争力

作为中国机床行业“十八罗汉”、锻压行业排头兵，济二机在国内机床行业发展形成了独特的竞争优势。但与国际先进机床制造企业比，还存在明显的差距与不足。

１、技术开发方面。建国后，特别是八十年代发展对外技术合作以来，济二机始终保持、发展了在国内同行业的领先地位，甚至在世界机床制造业也有一定的地位。然而，在技术进步步伐显著加快的形势下，世界机床制造业向技术密集型发展，济二机与国内众多企业一样，也出现创新开发能力不足的问题，而且与国外先进水平比，面临着技术水平差距再度拉大的危险。

２、经营管理方面。作为老牌的国有大型企业，一方面，基础管理比较扎实。按管理标准化的要求，建立了全套的企业管理工作标准；另一方面，由于长期计划经济体制下形成的管理体系不能有效适应多变的市场经济，人浮于事的组织体系难以激发出高效率，单调的激励措施不足以调动和挖掘职工的积极性、主动性、创造性，不少职工思想观念依然停留在计划经济时期，对市场竞争缺乏深刻的认识。

３、职工队伍方面。济二机职工队伍素质状况在不同时期一直处于较高水平。从调来军区兵工厂骨干职工，到利用本企业技工学校、职工大学培养职工，再到招聘大学毕业生、研究生，加上不间断的岗位培训，塑造了一支具有较高素质的职工队伍。但随着产品技术水平的升级、产品更新换代步伐的加快、产品多元化进程的推进，及国际化经营的实施，济二机的技术开发队伍、工艺技术队伍、技术工人队伍、经营管理队伍都面临着新的考验，加之历史原因造成的人才断档、人员流动等因素影响，人才不足的矛盾日益突出，难以适应企业持续、快速发展的要求。

４、装备方面。经过“一五”、“二五”计划大规模的扩建，和“六五”、“七五”、“八五”计划大规模的技术改造，企业形成了国内机床行业最强的制造实力。但与国内众多工业企业一样，制造柔性较差的问题没有从根本上解决，影响了市场竞争力的进一步增强。

面对新形势、新挑战，济二机决策层在认真分析优势与劣势的基础上，深

刻认识到，济二机参与国际竞争面临的根本问题，就是核心竞争力问题。因此，济二机的领导班子从1996年起首先确定了“建设国际一流机床制造企业”的战略目标，带领广大职工大胆探索创新，逐步形成具有济二机特色的构建企业核心竞争力模式，为实现战略目标打下了坚实基础。

二、济南二机床核心竞争力构建的理论依据与思考

济二机领导班子成员反复学习有关市场竞争理论，特别是通过《企业核心竞争力培育理论》和《企业再造理论》的学习，受到很大启发，成为构建企业核心竞争力的理论依据和指导思想。以此为基础，从四个方面对核心竞争力构建进行了理论思考。

（一）企业核心竞争力的含义

核心竞争力是企业在长期发展中，通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的、企业独具的、支撑企业可持续发展的核心能力，代表着企业的生命力和发展力。它特别强调企业的特殊能力，而不是一般认知的企业竞争力和综合实力。其核心意义体现在价值优越性、独特性（难模仿性）、异质性、不可交易性、难替代性、用户价值、可扩展性。机床制造业等高新技术企业的核心竞争力，是以技术创新能力为核心，通过与企业的快速反应能力、战略决策能力、敏捷制造能力、市场营销能力和组织管理能力的交互作用，形成的具有持续竞争优势的能力。企业的技术、装备、经济指标是其“硬件”，管理、文化是“软件”。核心竞争力最终通过市场来检验，以经营业绩与成就来体现，具有核心竞争力的企业才能持续发展。

（二）如何认识核心竞争力

核心竞争力的“核心”。大不等于强。评价企业的核心竞争力既不以资产规

模论英雄，也不完全以销售收入大小为代表，核心竞争力意味着企业在市场竞争中的发展能力。因此，世界500强大都具有较强的核心竞争力，但不一定是核心竞争力的500强，发展中的优势构成核心竞争力；关注现实，更应关注未来。衡量企业的核心竞争力不能撇开发展现状，也不能拘泥于企业现有的成就与业绩，技术、装备、经济指标等“硬件”必不可少，但管理、文化等“软件”更重要。因此，核心竞争力是企业不断发展的能力，也是将技术、人才、管理等方面优势转化为现实生产力的能力，具有核心竞争力的企业才能后来居上。

核心竞争力的世界性特征。经济的全球化、世界大市场的形成，决定着核心竞争力的全球性特征，步入ＷＴＯ门槛后，真正的竞争优势是超越国界的，铸就企业的核心竞争力，必须在行为规范与标准等方面全面与国际接轨。

核心竞争力的行业特性。企业增强核心竞争力面临着一系列共性的问题，但不同行业企业，面临着不同的问题，相应地其核心竞争力也表现出鲜明的行业特性。如：研究汽车工业企业核心竞争力不能撇开“经济规模”问题，而研究机床等装备工业企业核心竞争力，必须将以核心技术为支撑的“量体裁衣”装备能力放在首位，而不是将某一型号产品干到多大批量问题。

核心竞争力的时代特征。不同的时代，企业核心竞争力包含着不同的内涵。同样，不同时期，增强企业核心竞争力面临着不一样的课题，增强企业核心竞争力必须把握时代特征，突出解决制约企业赢得竞争的突出问题。不少人在研究世界500强的发展历程，不可否认当今的500强，起码代表着一个时代企业发展的成功范例，但他们当初的发展环境、发展条件很多已经成为历史，他们当初的发展方式在今天也面临着挑战，要成为明天的500强，必须寻找新的发展道路。

核心竞争力的现实基础。核心竞争力决定着未来，但，增强企业核心竞争力必须从解决现实问题着手。被生存问题困扰的企业谈不上发展问题，处理好生存与发展的关系，必须牢固树立战略观念，既要着眼于从根本上解决企业面临的一系列问题，又要充分考虑企业方方面面的承受能力及社会环境，不能脱离现实。

（三）工业企业核心竞争力的构架

第一，以产品战略为核心的企业发展战略。人无远虑必有近忧，企业更是如此。综观一些企业的兴衰成败，成功的企业得益于有效的发展战略，而一些从巅峰迅速衰败的企业，其最突出的共同点就是发展战略的失败，集中表现在重大投资决策失误等。企业发展战略是一个复杂的系统工程，其根基是产品发展战略，无论是资本经营、服务经营，还是知识经济、“新经济”都是以产品经营为基础，是对产品经营的升华。对于面临巨大挑战的中国机械工业来说，更是如此。可以说，中国机械企业面临的最大竞争压力在于缺乏拥有自主知识产权的技术，产品缺乏竞争力，而不是规模或其他问题。

第二，对市场敏捷反应的经营机制。中国机械工业企业，国有老企业多、大企业多，与此相对应，经营机制不活的问题也十分突出。市场经济与计划经济比，最大的特点就是多变，过去开发一种产品可以吃多年，而现在适应市场一年就要开发多种产品。要适应这种多变的市场形势，必须从经营机制着手，快捷反映市场、适应市场。

第三，以战略管理为中心的有效管理。三分技术，七分管理。有效的管理是构筑核心竞争力的重要内容，也是整合企业各方面优势，形成整体优势的纽带。企业管理涉及方方面面，其中心问题是战略管理，如何有效地组织企业内外各种资源，实现企业战略目标，是企业管理的中心任务。

第四，丰富的人力资源与人尽其才、才尽其用的用人机制。事在“人”为，人是核心竞争力最基本的构成要素，发展战略的制订实施、经营机制的运作、管理的实施等，都离不开人、都依赖于高素质的人。随着中国加入WTO，人才的争夺将更加激烈，丰富的人力资源是企业决胜未来的最大财富。人力资源是最有再生潜力的资源，而将潜力转化为现实、将资源转化为财富，最得力的孵化器就是人尽其才、才尽其用的用人机制，这也是我们国有机械企业亟待解决的迫切问题。

第五，以积极向上的价值观为核心的企业文化。无论是调动人的积极性，还是构筑核心竞争力本身，物质与精神都是密不可分的，而且在一些特定的条件下，精神的作用更为突出。新中国重建、日德战后的恢复重建与经济奇迹，

精神的力量是最贴切的解释。当前，不仅经济界、学术界越来越注重从文化的角度分析经济现象，国内外企业界也在探索构筑积极向上的企业文化。

（四）济南二机床的核心竞争力

结合时代特征和企业实际，济南二机床提出和培育自己的核心竞争力，即：以数控锻压设备和数控金切机床两大类主导产品的技术创新和生产制造能力提升为核心，通过与企业的战略决策能力、快速反应能力、国内外市场营销能力、组织管理能力和文化力的交互作用，更加快捷高效地将技术、人才、管理等要素转化为生产力和竞争力，形成企业特有的、具有扩展力和比较优势与竞争优势的可持续发展能力。

三、围绕构建企业核心竞争力优化管理

（一）提升企业战略管理能力

济南二机床总结一些强势企业因决策失误走向衰败，及自身曾因决策不力，一度陷于停滞状态的教训，建立了公司领导、专家和职工代表三位一体的“三维”决策体系，实现决策的制度化、科学化、民主化。

企业在生产经营中充分发挥专家的智囊参谋作用。组建信息中心，成立了由技术开发、市场营销、工艺制造、财务、经营管理等各方面专家组成的技术进步委员会。对产品开发、技术改造等事关企业战略发展的重大问题，各方面专家分别从不同方面搞好信息调研、方案酝酿和论证，为公司领导决策提供支持和依据。坚持党政联席会决策制度，董事会、党委会和经理班子成员在专家意见的基础上，充分发表见解，发挥知识结构和能力的互补性，在认真研究讨论的基础上作出决策，提高决策的科学性。坚持依靠职工群众办企业，大力推进民主决策。职工既是决策的执行者，又是决策的参与者，济二机坚持完善和强化以职工代表大会为主要形式的民主决策、民主管理制度，每年至少召开两

次职代会，对于企业战略发展、重要改革措施和确定年度经营方针目标等重大决策，都由职工代表大会充分讨论，广泛听取职工意见。广大职工群众参与决策，不仅以其聪明才智为科学决策提供可靠支撑，而且在参与民主决策中理解决策，支持决策，为决策的全面有效实施提供了坚实的群众基础。

公司领导班子充分尊重和发挥专家、职工群众在决策中的作用，既解放思想，敢于决策，善于决策，把握瞬息万变的形势，抢抓发展机遇；又实事求是，把上级要求和理论指导与企业实际有机结合起来。如，在九十年代中期全国机床工业兼并重组浪潮中，济二机顶住压力，不盲目联合兼并，集中精力提升技术开发与管理创新能力，提升装备水平，保证了企业持续健康发展。企业先后作出了“锻压设备自动化，金切机床数控化”的产品“两化”发展战略，“高技术嫁接、高起点改造”的“双高”战略，实施国际化经营战略，发展对外合作生产等一系列正确的重大决策，保证了企业持续、健康发展，取得了显著成效。

（二）强化企业技术创新体系

核心竞争力的关键是技术创新，其目标是掌握发展行业核心技术。济二机将产品战略作为企业发展战略的根基，以技术创新为主导，突出产品发展战略管理。以市场为导向，加强对外合作与自主创新开发相结合的技术创新管理，促进锻压设备和金切机床的“两化”发展，大力发展新型环保设备、铸造机械、建材机械、自动化设备，拓展新的经济增长点，为构造核心竞争力提供基础保证。

1、抓技术开发能力提升

按“饱和”投入原则（即技术开发需要多少经费，就投入多少），加大技术开发投入。“九五”以来，累计投入2.37亿元，完善了技术开发试验手段，增强了自主开发能力。目前，技术开发全面应用了CAD辅助设计手段，配备了三坐标测量仪等一大批精密试验设备。企业技术研发投入占销售收入近5%。加强科技开发队伍建设，共有技术开发人员236人，占职工总数的5%，其中，拥有中高级职称的占53%。每年招收七、八十名大学毕业生，首先到生产现场见习，了解企业生产工艺流程，经过一年的见习考察后，选调其中的优秀人员充实到

技术开发队伍，并通过与营销部对口交流的形式，不断了解市场，增强技术开发的针对性，加快技术开发人员成长，提升科技开发能力。企业技术中心被认定为“国家级企业技术中心”、“山东省认定技术中心”，在2001年国家级企业技术中心综合评价中位居全国第17位。

２、抓自主创新能力提升

发挥拥有“国家级企业技术中心”的优势，中长期规划与年度目标相结合，研究掌握具有竞争优势的核心技术，自主创新开发，形成有自主知识产权的系列化高技术产品。围绕实施产品“两化（锻压设备自动化、金切机床数控化）”发展战略和产品多元化发展规划，每年制定落实年度开发计划，并在资金、人员等方面强化落实。同时，加强技术开发计划管理考核，明确开发技术要求、成本控制目标和时间要求，对技术人员实行独立的分配政策，将技术开发项目完成情况与技术开发人员收入全额挂钩，增强技术开发人员责任感、紧迫感。充分考虑科研工作的规律、特点，在技术成果收益、精神激励等方面，探索建立技术创新激励机制，实施技术进步奖，选拔企业（内部）学科带头人，调动科技人员积极性。目前，企业每年开发七、八十种新产品，“量体裁衣”开发能力成为企业在国内重型锻压设备、大型数控机床领域独具的技术优势，被省科委认定为“山东省高新技术企业”

３、抓高技术嫁接能力提升

济二机在发展对外合作，实施高技术嫁接中始终将增强自主开发能力放在首位，既充分尊重对方正当权益，又不一味迁就，被动受制于对方，坚持“以我为主，洋为我用”。技术合作中，坚持双方既可联合开发，又可以根据用户要求自行开发，满足市场要求，并明确规定我方最终对合作技术有自主的使用权。在合作方式上，坚持联合设计、联合制造、外方对合作产品技术质量总负责的原则，保证企业能学到合作伙伴的技术精髓，有效增强自主开发能力。在具体实施中，以企业在中国市场独一无二的高市场占有率、国内机床行业最强的制造能力、过硬的职工队伍，作为谈判筹码，保证实现既定的合作目标，既较好地把握了世界机床技术的发展趋势，增强了高新技术产品开发能力，又发挥联合优势，共同开拓国内外市场，为企业加快走向国际市场提供了捷径。同时，

济二机与世界著名公司合作产生的“双赢”效应，让更多的公司认识了济二机，积极加入到合作者的行列，实施高技术嫁接的能力与空间得到显著拓展。

４、抓装备制造能力提升

围绕发展大型数控金切机床、数控锻压设备、环保设备，进行针对性技术改造，累计投入3亿多元，增添关键设备仪器300余（台）套，扩充完善CAD现代设计中心，实施树脂砂铸造工艺改造，扩建重型压力机厂、大型压力机厂装配车间，新建恒温数控机床装配车间，增添大型数控镗铣床、数控滚刀磨床、大型精密马格插齿机等关键设备近300多台套。形成了年产1.2万吨树脂砂铸件与1.6万吨结构件的毛坯生产能力，能提供单件重量50吨的树脂砂铸件与160吨的重型结构件毛坯；新建的6600平方米恒温数控车间，能同时装配十余台大型数控机床，规模与水平居国内同行业前列；总面积达8000平方米的重型压力机厂装配车间，最大起重能力350吨，可同时进行十余台重型、超重型压力机的装配调试；主要生产设备达到1200台（套），精大稀设备300多台套，各商品生产厂均装备了不同规格的数控把关设备，保证了关键件和整机的质量性能。从而在毛坯制造、加工和装配等方面，均形成国内同行业最强的制造实力，为产品发展提供了“硬件”保证。

同时，将工艺技术进步作为技术创新的重要内容，新一轮技术合作中，把工艺技术放在突出位置，认真学习国外先进的制造工艺技术。针对高技术产品发展的关键，采取设计、工艺和一线技术工人三结合的方式，组织开展工艺技术攻关，取得172项工艺技术进步成果，为发展高新技术产品提供了工艺技术保证。

５、抓人力资源开发能力提升

提升技术创新能力，构建核心竞争力，离不开高素质的人。济二机围绕多出人才、快出人才，人尽其才、才尽其用，抓好职工培训和建立竞争与激励机制。

把好职工招聘关，保证员工素质，技术、管理人员和操作工人都是从正规大专院校和技工学校招聘的，并有针对性地培训，职工培训率每年都在７０％以上。以创建学习型企业为目标，有针对性地组织开展全员性的思想政治素质

和技术业务素质培训。建立企业学科带头人制度，启动“建设高技能人才工程”，定期组织开展考工晋级活动，倡导开展“导师带徒”等形式的培训活动，加快培养工种带头人；对关键岗位人员及重点产品生产人员实行培训考核、持证上岗制度。企业拥有高级技师21人，技师128人，近年来在全市技术比武中，车工、钳工等主要工种一直保持领先水平。2000年，济南市命名表彰的102名突出贡献高级技师、技师和技术能手中，济二机有14人榜上有名，占受表彰总人数的13.7％；省、市级技术拔尖人才、学科带头人等高级技术人才28人，均居全省同类企业榜首。员工素质和技能的提升，为不断提高质量与效率，发展高技术产品，提供了可靠支持。在与德国万家顿公司合作生产美国通用汽车项目过程中，德方制造专家认为济二机的设备无法满足某种大型异型件的特殊制造要求，提出要进口，并开出了“天价”。济二机的工艺技术专家和技师、高级技师认真分析研究后，表示有把握保质保量完成制造，令一向以制造技术骄傲的德方专家难以置信。5天后样件摆在了德方专家的面前，各项技术质量指标全部合格。德方专家深感吃惊，即使参观了制造设备后，仍无法理解在一般设备上能加工出高质量的零件。济二机人以简洁的语言，破解了德方专家的疑问――“高水平设备都是人造出来的”。

（三）加强企业组织管理体系的建设

深化改革，建立适应市场竞争要求的经营机制，是国有企业构建核心竞争力的重要突破口。没有机制的创新，发展战略、企业管理、人才资源开发、企业文化建设都缺乏可靠的基础。

１、 重组企业业务流程

按市场营销要求，根据通畅、高效、短距离原则，改组业务流程，将工艺编制、设备维修、质量检查、工时定额等具体的，与生产紧密联系的工作，由过去实行完全独立于生产厂的职能管理，改为宏观管理和考核职能与微观管理职能分离，微观管理职能及人员下放到生产厂，生产厂成为权责一体、自主管理权限显著扩大的生产经营主体，使微观职能管理更好地指导、服务于生产；同时，突出集团公司管理指导、监督考核等宏观管理职能。针对企业生产管理

的特点，和计划、工艺、施工的内在统一关系，在生产厂推行计划、工艺、施工的三统一，将过去分设的计划员、工艺员、施工员合而为一，减少层次与环节，提高管理工作效率；同时，贯彻“先计划后工艺”的原则，提高了生产管理组织成效。

２、实施组织机构再造

适应业务流程变化，本着减少职能重叠和管理层次，提高管理工作效率的原则，把原来50多个管理机构撤并，按九部一室的企业组织结构框架体系，实施组织机构再造，组建了制造部、人力资源部、财务部、质量保证部、营销部、技术开发部、政工部、保卫部，及物业管理公司、联合实业公司、房地产开发公司，从而对企业生产制造体系、技术开发体系、综合管理体系、质量保证体系、后勤服务体系等进行全面再造，满足新的业务流程和转机建制要求，推动组织机构向网络化、扁平化发展。

同时，适应加快发展新门类产品的要求，借鉴国际惯例，按“两头在内，中间在外”的原则，组建集市场营销、产品开发、装配、售后服务为一体的铸造设备工程公司、环保设备工程公司、自动化设备工程公司、建材设备工程公司，各工程公司在市场开发、技术开发、生产组织、售后服务等方面充分行施自主权，集团公司着重考核其经营目标的实现，经过两年的发展，四个公司均形成了年销售收入1000万元以上的能力。

３、实施企业机制再造

按现代企业制度要求，有效运转公司法人治理结构。按市场准则确立内部纽带关系，推行“工效挂钩”经济责任制，实行生产资料有偿使用，资金占用计息，质量损失全额赔偿，单位利润与职工收入全额挂钩，鼓励各单位在企业整体目标下，自主推进管理创新，增强管理工作的针对性、有效性。

以建立竞争与激励机制为“立足点”，以工作满负荷为目标，按照稳定、调整、补充技术和生产一线，压缩二、三线管理和后勤辅助人员的原则，优化劳动力结构，实施动态考核、竞争上岗制度，实现了岗位动态管理，形成了岗位竞争机制。

贯彻“十五大”按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，实施岗技效益

工资，按岗位、技能、负荷、业绩四要素，重新确定每个职工的岗技工资标准，并根据集团公司和职工所在单位的效益水平调控每月收入，岗位差别、同岗位人员技能差别得到充分体现，贡献大小成为决定每个职工收入水平的中枢，岗技工资差别最高达到十倍以上，有效引导职工围绕增强企业核心竞争力积极工作。此外，充分发挥专项分配奖励的导向功能，通过实施技术进步奖、管理成果奖、市场营销奖、总经理奖励基金、奖励岗技效益工资等专项奖励措施，完善激励机制，保证重点工作高水平推进。

（四）提高制造水平，确保质量、成本和交货期

针对国内外市场竞争焦点由重技术，到同时强调质量、交货期和价格的新特点，如何将资源有效组织起来，是构建核心竞争力的关键，管理创新是企业有效组织各种资源，实现战略目标的保证。

1.抓生产管理能力提升

适应追求投资效益，交货期越来越短的市场形势，以制造准时化为目标，创新生产组织管理。济二机的产品属于重型机械，且由于服务对象的特殊性，基本上每台产品都是根据用户要求，“量体裁衣”开发、按定单要求组织生产，产品自重小则几十吨，大则上千吨，每台产品零件种数达几百种，设计周期长，生产过程涵盖铸造、焊接、锻造、加工、装配等众多工序、工艺，单台产品产值有的高达千余万元。要保证众多的零件按装配生产工艺步骤要求，准时产出，顺利完成装配调试，对企业工艺管理水平、计划管理水平都提出了精确的时间要求。为此，济二机在总结60多年生产管理经验的基础上，借鉴国际制造业生产管理最新成果，把计划管理作为生产管理的中心环节，对计划全面推行计划滚动平衡管理体系和MRPII计算机辅助生产管理体系，实行计划年度、季度滚动平衡与月度计划相结合的计划管理体系，从宏观和微观两个方面加强计划的动态平衡分析和调整，以充分挖掘和发挥生产资源潜力，满足市场要求；推进并行工程和敏捷制造工程，设计、工艺、采购、毛坯、加工、装配等各生产环节，按交货期要求倒排计划，按照计划进度协同作战，前后环节紧密衔接，促进同步配套，加快投入产出；实施“先计划后工艺”原则和“计划、工艺、施

工”三位一体的生产组织方式，先根据各生产单位及设备能力负荷编制生产计划，再根据计划编制生产工艺，以优化平衡设备负荷，更大限度地发挥设备能力。落实项目负责人制度，由项目负责人对产品的计划安排、生产组织、协调、调度、计划跟踪检查等全过程负责，及时揭示生产障碍信息，研究和协调处理生产问题。在各生产厂推行班组生产管理目视板和11种计划管理表格，让每个职工明确承担的生产任务和产出要求，自觉地按计划要求，控制生产进度，做到当日任务不完成不离岗，实现了全员参与计划管理、全员努力保证计划目标的实现。对一些特急订货，实行专项产品特控计划。通过上述措施，产品生产周期压缩了一半，既降低了生产资金占用，又满足了用户追求投资效益的内在要求，有效满足了国内外市场竞争要求。

２.抓质量管理能力提升

中国市场已经与国际接轨，增强核心竞争力，必须从管理入手抓质量，迅速弥补产品质量与世界先进水平的差距，变被动为主动。贯彻ISO9001国际质量标准，建立和运转严格的质量保证体系，健全各级各类人员的岗位质量责任制，强化从合同评审、设计、采购、制造到运输和售后服务全过程的质量控制，全面质量管理与国际接轨，顺利通过了挪威船级社ISO9001国际质量认证，增强了国际竞争力；以用户满意为准则，加强技术质量攻关，深化工艺突破口工作，先后完成了250吨压力机、400吨、800吨压力机和2000吨压力机冲压线的一级精度攻关，实现了压力机传动齿轮的全面升级，保证了主导产品技术质量全面与国际接轨；在质量关键的攻关上取得突破的同时，围绕提高“用户满意度”，自主开展外观质量评价，站在用户的角度，参照国外同类产品先进水平，在外观宜人、使用方便及售后、售前服务等方面，不断研究改进，全方位地与国际质量标准接轨，努力让用户满意；完善计量检测体系和手段，建立了操作者自检，生产厂自检，质量保证部代表用户，对关键零部件进行抽查、对整机逐台检查的三级质量检验制度；建立严格的质量考核制度，考核情况直接与一、二级分配及干部考核挂钩；履行“质量保证声明”，实施“交钥匙”工程，完善用户服务体系。通过运转闭环、可靠的质量保证体系，从管理上保证产品质量稳定达到国际一流水平。在贯彻ISO9001质量标准体系过程中，创新思维，进

一步将ISO9001管理精神和原则向国际质量体系未覆盖单位延伸，通过将各项质量措施、程序、标准制度化、规范化，杜绝和防止质量波动，推动质量管理与国际接轨。良好的质量管理和产品质量成为企业重要的竞争优势，得到了广大用户的高度评价，美国通用汽车公司把我们列入可靠的设备供应商之列。

3.抓成本管理能力提升

实施产品目标成本控制，对每台产品事先下达成本控制指标，并层层分解落实到设计、外购配套件配置、工序制造等各环节，以严格有效的成本控制，保证企业效益目标的实现。与此相配合，深入开展比质比价采购工作，大宗物资全面实行了招标采购制度；规范物资采购主渠道，建立合格分供方档案，确保采购质量；以功能有效、科学配置为目标，优化产品设计结构，在保证满足用户使用要求的前提下，研究论证配套件的合理配置，降低多余功能，既保证了产品可靠实用，又降低了产品成本；实行资金占用指标控制，根据生产经营规模，合理确定资金占用指标，对超额资金占用计息，生产拖期罚息，保证资金的高效周转；全面推行工序成本核算，利用计算机手段，自主开发了工序成本核算系统，每天将生产情况输入计算机，七分钟内自动生成各单位、车间的工序成本，并按产品、部件、机床、单位等自动核算出实际成本，有效揭示管理问题特别是成本问题，及时加强管理，堵塞漏洞，降低成本。在国内机床需求不足、产品价格持续走低的市场环境下，既支持了市场竞争，又保证了企业有一定的效益。

（五）再造企业市场营销网络

构建具有国际性的核心竞争能力，实现国际化经营目标，必须直面国际竞争，通过国际市场来检验企业的竞争能力，以国际市场营销的良好成果实现企业价值。济二机通过实施有效的市场营销网络再造，在健全完善国内营销网络的同时，在国际主要目标市场建立健全了市场营销网络，以广泛而健全的市场营销网络体系为基础，提高了市场营销能力。

１、健全、完善国内营销网络

在“八五”计划以前，济二机在国内市场的销售主要依靠自身的营销力量，

由于销售人员数量有限、市场面又比较广，产品销售没有形成有效的网络，销售工作很大程度上处于等客上门、或根据信息上门销售的状态，主动性的市场调研和信息收集工作难以有效开展。在这种状况下，尽管也保持了企业在大重型产品的高市场占有率，但在一些中小型产品的销售上明显不适应，处于收缩状态，影响了企业市场占有率的扩大。在企业核心竞争力构建中，济二机着眼于健全、完善国内营销体系，再造市场营销网络。国内以自主营销为主，代理、合作并存，将全国按地区划分成13个目标市场，设置了18个营销网点，发展了一批代理商、中间商，并与国内外合作伙伴以灵活的合作方式共同开发国内市场，形成了多方位、多层次的立体营销网络体系。原则上，在用户集中、销售量大的地区，直接建立企业营销网点，配备人员、设备设施，负责组织开展市场调研、用户访问、需求信息收集、售后服务与技术商务洽谈等工作；对用户比较分散、需求量一般的地区，则在当地发展销售代理公司，签订专营代理合同，由代理公司在地区经理的指导下进行市场调研、信息收集等市场营销的前期工作，对准确、现时的需求项目，以我为主与用户进行技术、商务洽谈。项目成交后，按合同额及代理公司在项目成交中发挥作用的大小，支付中介信息费用。近年来，与国外伙伴合作开发国内市场的力度越来越大，把国外技术与我们的装备制造实力和服务有机结合，优势互补，对于技术先进、质量要求高的用户而言，具有显著的吸引力。如：1998年以来，我们与德国穆勒.万加顿公司合作，连续为上海通用汽车公司成功提供了3条高水平重型自动化冲压线，我们的合作被用户赞誉为“给人以梦幻般的感觉！”

２、建立国际市场营销网络

济二机在总结改革开放以来国际市场营销经验教训的基础上，改变过去的自行设立营销点、办事处的国际市场营销策略，既独立进行国际市场营销，又在欧、美发展了多家国外代理商，并与5国9家大公司进行技术、生产、营销合作，发挥比较优势，共同开拓国际市场。我们加快推行国际市场营销人员本地化策略，在各主要目标市场选择信誉好、经济能力强、熟悉压力机、数控机床及相关产品的公司，采取独家代理等形式，强化国际市场开拓，先后在美国、英国、中东、东南亚地区选择确定了独家代理公司、代理公司，签订了代理合

同、协议，取得显著成效。与美国J&G公司签订独家代理合同后，该公司着眼于长远利益，进行了大量前期投入，高价聘请原美国最大压力机公司（美国VERSON公司）的销售人员，专门负责济二机压力机在北美地区的销售工作，并利用他们在用户中的良好信誉和合作关系，迅速打开了市场，将济二机拥有自主知识产权的SC2系列压力机推向美国市场，其中，先后有两台单机价值1000多万元的2000吨重型机械压力机从开发到交货仅用了６个月，比通常时间缩短一半，引起国际锻压行业的巨大反响。

3、实行地区经理负责制和项目负责人制度，加强营销网络的组织管理 在营销人员中全面实行了地区经理负责制，地区经理每年年初竞标上岗，签订责任状，谁保证完成的销售指标高、措施可行，谁出任地区经理，在一年里负责这一地区的营销组织、管理工作，并将其承诺完成的指标分解到月，与工资收入挂钩考核。对大型订货项目，实行项目负责人制度，加强内部技术开发、生产制造的组织协调。同时，为了增强营销人员积极性，对完成指标的营销人员，年终以有效订货合同额为基数，按比例奖励地区经理及相关人员，依靠健全的营销网络和政策激励，促进市场营销。

（六）加大企业信息化建设力度

网络技术和信息技术的飞跃发展，带来了管理的革命，现代管理与网络信息技术有机结合，就成为投入少、产出效益巨大的生产要素，是企业核心竞争力的重要支撑。济二机紧密结合现代管理思想和管理模式的建立，围绕企业业务流程重组，1998年以来累计投入2400余万元，推进企业信息化建设。铺设了覆盖全厂区的4.3公里主干光纤网；开发并不断完善包括产品数据管理、库存管理、物料需求计划、车间作业管理、采购管理、成本管理6个主要模块的功能完备的MRPII系统；全面实施CAD，实现了二维绘图、有限元分析、产品方案设计与机构分析、仿真分析、计算运动特性与受力分析、产品外观造型与色彩设计、主要零部件设计计算及电气CAD，CAD“1550”工程于2000年通过了国家验收；建立了企业Internet网站，开展电子商务。至此，以生产计划管理信息化为中心，将销售管理、技术准备、采购管理、生产计划、成本核算、财务管

理、人事管理、综合查询等模块和各个子系统，整合成高效的一体化管理信息系统，实现了信息共享、快速传递，提升了敏捷制造能力和企业核心竞争力。

（七）培育企业个性文化

现代企业的竞争，在更高层次上是企业文化的竞争，形成核心竞争力离不开独特的企业文化。培育独特的企业文化是一个复杂的系统工程，其主要内容包括被广大员工高度认同的企业目标、为实现企业目标确立的共同价值取向、永远争先的企业精神等。济二机坚持以“求实创新，追求卓越”统领全局，将市场竞争要求具体化，从速度文化、品质文化、学习文化、创新文化、融合文化五个方面培育企业文化，既有长期规划，又有明确的阶段性实施计划。围绕创建国际一流水平的机床制造企业，稳步推进制度创新、技术创新、管理创新；围绕市场营销，不断开展“以营销为主线，我们怎么干”、“市场挑战与创新”等主题教育活动，转变思想观念，开发职工潜能；围绕满足越来越高的技术、质量要求和越来越短的交货期，组织进行“第一责任人”、“不对市场说不”大讨论，实施敏捷制造工程，树立企业良好信誉；围绕形成可持续竞争优势，倡导培育爱岗敬业、顾全大局、乐于奉献、超越自我、追求卓越的共同价值观。企业成立了企业文化建设指导组，开设了每两月一次的企业文化论坛，鼓励各单位自我创新，加强集团公司的整体引导，上下联动，初步建设形成了二机床特色的企业文化，促进了各项工作。

1、企业目标――建设国际一流机床制造企业。这是济二机适应推进国际化经营战略要求，制定的新的企业发展目标，也是企业业已确立国内机床行业排头兵地位后，制定的新的、更高的目标。

２、企业理念――市场导向，服务社会，发展自我，走向世界。市场导向是企业发展的根本指针，也是构建核心竞争力的根本指针；服务社会与发展自我，相互依存，企业只有更好地服务社会，才能发展自我，只有发展自我，才能更好地回报社会，从而拓展市场，走向世界。

３、企业精神――全面创新，追求卓越。早在８０年代初，济二机就确立了“唯旗必夺，第一必争，各项工作创一流”的企业精神，促进了企业发展。

在市场经济条件下，企业面临着更严峻的挑战，“全面创新，追求卓越”，是济二机在市场竞争条件下对企业生产经营发展的新理解和新方向。

４、职工价值取向――爱岗敬业、顾全大局、乐于奉献、超越自我、追求卓越。每个人都有自己的价值取向，每个人的价值取向又不可能完全超脱出其所在群体的共同价值取向。济二机是一个老企业、传统企业，很多职工都有共同的成长环境、共同的根，不少职工几代人都在同一片土地上工作。正因如此，济二机职工的价值取向是在长期的自然发展基础上，结合市场竞争要求，引导形成的，具有鲜明的地域特色，与企业良好传统有密不可分的联系。这也决定了济二机职工价值取向具有极强的约束力。

５、职工行为规范与职工守则。济二机在自下而上，认真分析企业各类人员肩负的责任与义务的基础上，讨论制定了各类人员行为规范与职工守则，通过组织讨论、演讲、应知考试等措施，加强了职工行为规范与守则的宣贯工作，使行为规范与职工守则深入人心。《职工行为规范》主要按领导干部、管理人员、技术人员、一线工人、辅助服务人员等五个类别制定，以突出其针对性（见附件）。《职工守则》体现了每个济二机员工应有的思想品德和行为准则（见附件）。

（八）加强与国内外相关企业的战略合作

随着经济的发展，世界各国的大公司、财团在着力提高市场竞争力的同时，更加注重发展战略合作，优势互补，追求“双赢”目标。济二机在国内机床行业最早走出国门，发展对外经济技术合作，实施高技术嫁接，从而使企业始终站在行业发展的前列。在竞争日益激烈的形势下，加强战略合作，开创国际经济技术合作新局面，不断学习提高自己，形成合力，成为提升核心竞争力的重要支撑和保证。

１、确立“双赢”的战略合作原则

尽管西方发达国家企业对知识产权的流失有顾虑，但他们在很多领域因自身成本等方面的原因，又难以拒绝国际合作，这也是国际经济技术合作不可逆转的重要原因，其重要的表现形式之一，就是“全球制造”。济二机基于对国际经济形势的分析与把握，以“双赢”为目标，适时倡导提出了“合作生产”的

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