《薪酬管理》串讲资料

尚德机构：学习是一种信仰

薪酬管理串讲资料

1

江苏省自学考试

尚德机构：学习是一种信仰

《薪酬管理》串讲资料

复习注意事项

(1)认真看书，规划卡及ppt材料 3 遍,要全面理解; (2)背名词和简答/论述题;

(3适当做必要量的模拟练习，以在限定时间内容完成真题做模拟练习为主。

题型

题 型 分 数 单 选 多 选 填 空 5题X1分 名词解释 5题X3分 简 答 论 述 25题X1分 5题X1分 5题X6分 2题X10分

第一章、薪酬与薪酬管理概述

1、（P15）薪酬的内部公平性或者内部一致性这一目标所关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题

2、（P16）薪酬管理的原则额：公平性原则、有效性原则、合法性原则

3、（P17）有效性原则，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。合法性原则，合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。 4、（P11）薪酬的结构：基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性；可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性；附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有低差异性和低刚性；员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。

刚性低

可变薪酬

基本薪酬

刚性高

差异性高 附加薪酬 员工福利

5、（P11）影响薪酬的因素有很多，从企业角度来说，企业的负担能力、经营状况、企业所差异性低 处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。

6、（P13）薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1:（0、5~0、7）之间为宜。

7、（P14）薪酬管理的概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。

2

尚德机构：学习是一种信仰

8、（P15）薪酬管理的目标：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性。

9、（P4）薪酬对员工的功能：薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能和社会信号功能三个方面。

10、（P6）薪酬对企业的功能：改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革。

11、（P17）薪酬管理的内容：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。

12、（P17）国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。薪酬结构是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。

13、（P19）薪酬管理的地位与作用：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。（2）信息管理战略是企业的基本战略之一。（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力。

14、（P23）薪酬管理体系设计的模式：领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。

15、（P23）领导决定模式，是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时间内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。集体洽谈模式指企业通过与员工协调确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定的员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。

16、（P24）薪酬管理体系设计的步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。

第二章、薪酬战略

企业战略类型：成本领先/差异化/专一化/创新型薪酬战略

薪酬战略模式

企业战略态势：稳定/快速发展/收缩薪酬战略

3

尚德机构：学习是一种信仰

1、（P47）成本领先薪酬战略，成本领先战略即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。追求这种战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高。

2、差异化薪酬战略，差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。

3、专一化薪酬战略，专一化战略，是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。

4、创新型薪酬战略，是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

5、（P34）薪酬战略的特征：（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

6、（P35）薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。

7、（P38）薪酬战略的作用：（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能。

8、（P53）战略性薪酬管理：是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。

9、（P54）战略性薪酬管理的作用：

（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用：降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为、促进劳资和谐。

（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用：价值性、难以模仿性、有效执行性。 （3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用：实施战略薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要；实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要；实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。

4

尚德机构：学习是一种信仰

10、（P55）战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：保持与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新角色。

11、（P56）从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型。

12、（P61）企业战略通常涉及三个层面的战略：公司战略、经营战略和职能战略。 13、（P62）迈克尔·波特（poter）将组织经营战略划分为三种类型：差异化战略、成本领先战略、集中化战略。

14、（P62）米尔斯和斯诺（miles&snow，1978）提出前瞻者战略、防御者战略和分析者战略。采用前瞻者（prospector）战略的组织，他们试图成为市场产品或服务的创新引领人，取得抓住、吸引新客户的先发优势。

15、（P41）宏观环境中的影响因素：通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性

16、（P44）企业内部环境对薪酬战略设计的影响：职业能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业的经营规模、企业组织结构的类型。

17、（P45）企业经营价值观：企业价值观的发展经历了最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等几个阶段。

最大产值价值观，企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的计件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对员工创造性和团队精神的培养。最大利润价值观，企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对员工学习性的投入，忽视员工心理报酬的满足。工作生活质量价值观，企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高员工的工作生活质量作为企业的重要目标。

第三章、薪酬理论

1、（P73~108）薪酬设计理论：工资生存理论、工资基金理论、效率工资理论、公平理论、边际生产力工资理论、集体谈判工资理论、按劳分配理论、分享工资理论。

薪酬激励理论：需要层次理论、双因素理论、人性假设理论、期望理论、激

励过程综合理论。

2、（P73~93）法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的是（工资基金理论）。

5

尚德机构：学习是一种信仰

3、美国的诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨于1976年在《牛津经济评论》杂志上发表了题为《效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配》一文，这是效率工资理论的开山之作。效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系。 4、美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯密于1965年提出公平理论。

5、边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。

6、分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·魏茨曼在1984年提出的。 7、（P89）工会提高工资的办法通常有以下四种：限制劳动供给、提高标准工资率、改善对劳动的需求、消除买方垄断。

8、（P93）魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

9、（P95~98）需要层次理论代表人：马斯洛。生理需要，这是人类维护自身生存所需要的、最基本的、非习得性的原始需要，包括衣食住行等方面的需要。自我实现的需要，这是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。

10、美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的双因素理论。

11、“社会人”假设是人际关系学派的代表人物梅奥等人在霍桑试验的基础上提出来的。埃德加·沙因在1965年提出“复杂人”假设。彼得斯与沃特曼在1982年出版的《探索企业成功之路---美国优秀公司的管理经验》一书中提出了“企业文化”的概念。

13、期望理论又称作“效价---手段---期望理论”，是由美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出的激励理论。

14、激励因素是能促使员工产生满意度一类因素。这些因素主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞美、工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个人晋升与发展的机会等内在因素。

保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素。这些因素主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，这些因素主要来自于工作环境。 15、激励过程综合理论包括：勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论、豪斯的综合激励模式。

6

尚德机构：学习是一种信仰

第四章、岗位分析与评价

1、（P119）观察法，是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。

2、（P119）问卷调查法，是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。

3、（P120~123）访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。它是指岗位分析人员就某一个职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获取所需信息。

4、工作日志法，又称工作实验法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。 5、关键事件法，关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关 的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息以后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。

6、（P126）工作权限，是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。

7、（P131）编制工作说明书遵循以下原则：逻辑性、准确性、实用性、完整性和统一性 8、（P134）岗位评价是制定薪酬的基础。任何一个薪酬制度都要注意保持内部公平性和外部竞争性问题，而要解决内部公平性最有效的技术方法就是岗位评价。

9、（P135）岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力管理技术。

10、（P137）岗位评价主要具有以下几方面的作用：

表现岗位的量值特征；确定岗位级别排列；确定薪酬分配的基础；确定员工职业发展和晋升途径的参照系；为其他人力资源活动提供了决策依据。

11、（P140）岗位评价可以通过劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理和劳动环境这五个因素进行评价。

12、（P144）岗位评价的方法：岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法、海氏岗位评价系统。

7

尚德机构：学习是一种信仰

13、（P144）岗位排序法是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。岗位分类法是事先建立工作等级标准，并给出明确定义。要素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准。海氏岗位评价系统认为有三种应该给予评价的要素：知识技能、解决问题的能力、岗位责任。

第五章、薪酬调查

1、（P157）薪酬调查是获得薪酬行情的最直接、最有效的途径。

2、（P158）薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 3、（P158）薪酬调查的客体是薪酬。

4、（P166）薪酬满意：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度：即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。

5、（P167）外部公平：是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较是否感到公平。

6、（P167）薪酬满意度调查的功能：了解员工对薪酬的期望；诊断企业潜在的部题；找出本阶段出现的主要问题及其原因。；评估组织变化和企业政策对员工的影响；促进公司与员工之间的沟通和交流；增强企业凝聚力。

7、（P168）薪酬满意度调查主要有以下几个步骤： （1）确定如何进行薪酬满意度调查。 （2）确定调查任务。 （3）制定调查方案。

（4）实施调查及收集调查资料。 （5）处理调查结果。 （6）分析调查信息。

8

尚德机构：学习是一种信仰

（7）对措施的实施进行跟踪调查。

薪酬满意度调查的实施步骤中，最重要的是员工薪酬满意度信息的收集，信息收集的方法很多，标准问卷法是其中最常用的方法。

8、（P179）提高薪酬满意度的方法：1提高管理者的认识；2进行岗位评价，了解岗位相对价值；3建立有效的沟通机制；4通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平；5设计合理的薪酬体系。

9、（P182）薪酬调查的要点：薪酬调查的可比性；薪酬调查的完备性；薪酬调查的同步性。 10、（P183）薪酬调查的原则：被调查者认可原则、准确性原则、更新原则。3

11、（P184）薪酬调查在总体上包括确定调查目的，确定调查范围和对象，确定调查方式，薪酬调查数据的统计分析以及提交薪酬调查分析报告五个步骤。

12、（P185）薪酬调查的具体目的一般包括：制定薪酬标准、调整薪酬水平、调整薪酬差距、制定和调整薪酬晋升政策、制定薪酬预算和控制人工成本等。

13、（P187）确定薪酬调查范围有：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定调查的数据和确定调查的时间段

14、（P188）常用的薪酬调查方法：企业之间相互调查、委托调查、收集社会公开信息、问卷调查、访谈法。

15、薪酬调查数据统计分析方法包括：频度分析、频率分析、中心趋势分析、离散程度分析、回归分析、制图。

16、（P193）频度分析：是一种最简单也最直观的分析方法，即将调查所得到的与每一岗位相对应的薪酬数据从高到低排列，然后看落入每一薪酬范围内的企业数目。

17、薪酬调查报告的概念：薪酬调查机构根据调查机构根据薪酬调查的目的，采取各种方法收集相关数据资料，并对其进行有针对性的分析得出结果后，最终形成的文件。

第六章、薪酬水平与薪酬定位

1、（P207）薪酬水平按照不同的层次可分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。宏观薪酬水平指一个国家、地区或者行业的平均薪酬高低状况。微观薪酬水平主要是指以组织、企业为单位计算的员工的平均薪酬水平，包括某一时点的平均水平或某个时期的平均水平。个人薪酬水平主要是企业已确定的与资历、职位、知识技能、绩效等因素相关的员工个

9

尚德机构：学习是一种信仰

人薪酬高低程度。

2、（P209）薪酬水平的影响因素：劳动力市场因素、产品市场、要素市场因素、企业特征因素和企业经营战略因素。

企业特征因素包括：企业业务性质、规模、企业经营状况、薪酬分配方式与结构、薪酬政策、企业文化、企业员工的配置等。

3、（P211）薪酬水平衡量：所谓薪酬水平衡量，就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。

4、（P211）企业薪酬水平的内部衡量可以采用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平的现状和发展趋势。

5、（P211）薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值。薪酬平均率的数值越接近1，说明实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间值，薪酬水平越理想。薪酬平均率等于1，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势。薪酬平均率的大于1，说明企业支付的薪酬总额过高，企业的人工成本过高。薪酬平均率小于1，说明大部分职位的薪酬水平在薪酬幅度的中间值以下。

6、（P213）薪酬水平外部竞争性：指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。

7、（P214）薪酬水平外部竞争性的重要意义：（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力。（2）控制劳动力成本，提高经济效益。（3）塑造企业形象

8、（P215）薪酬水平定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。 9、（215）薪酬水平定位模式包括：基于职位的薪酬定位、基于技能的薪酬定位、基于绩效的薪酬定位。

基于职位的薪酬定位：即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 基于技能的薪酬定位，即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。基于绩效的薪酬定位，即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 10、（P217）影响薪酬水平定位的因素很多，从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业战略规划。

10

尚德机构：学习是一种信仰

11、（P218）薪酬定位的基本过程：

（1）内部环境审视。对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。

（2）外部环境审视。对目标劳动力市场的竞争程声、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析。

（3）对薪酬定位进行灵敏性分析。充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度。

（4）确定薪酬定位。通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。

12、（P219）企业可以选择的薪酬水平定位策略主要有四种：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。 13、各种策略的概念：

①领先型薪酬策略，跟是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。

②跟随型薪酬策略，也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。市场上占大多数的企业实行这种薪酬定位策略。 ③滞后型薪酬策略，适用于实行低成本竞争战略的公司。

④混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，接照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略。 14、（P222）企业在不同的阶段选用的薪酬水平定位策略不同。 ①创业阶段，用低保障高激励策略；

②高速增长阶段，用个人—团体激励，保障与激励并重的策略； ③成熟平衡阶段，采用个人—团体激励，高保障策略； ④衰退阶段，采用奖励成本控制，保障为主策略； ⑤企业再造阶段，采用高激励、高福利策略。

第七章、薪酬结构设计

1、（P231）薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 2、（P232）薪酬结构的构成主要包括：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交11

尚德机构：学习是一种信仰

叉与重叠关系。 3、（P232）薪酬等级：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

4、（233）薪酬变动比率：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率。薪酬比较比率：也称为薪酬比较率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。

5、薪酬等级宽带：指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬区间中值：代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

薪酬区间渗透度：指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。

薪酬等级级差：指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。

6、（P238）与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型：工作导向的薪酬结构、技能导向的薪酬结构、绩效导向的薪酬结构、市场导向的薪酬结构、组织薪酬结构。

7、①工作导向的薪酬结构：指员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定的一种薪酬结构。

②技能导向的薪酬结构有：以知识为基础的薪酬结构和以多重技能为基础的薪酬结构。 ③以绩效为导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同。

④以市场为导向的薪酬结构是市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。

⑤组合薪酬结构是组织薪酬结构的最常见的形式，是指组合薪酬结构的诸多工作报酬要素。 8、与组织结构相匹配的薪酬结构类型：平等式薪酬结构、等级式薪酬结构和网络式薪酬结构。

9、与组织结构相匹配的薪酬结构类型概念：

①平等式薪酬结构的主要特征：薪酬等级数目较少，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小。

②等级式薪酬结构的主要特征：薪酬等级数目较多，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较大。

12

尚德机构：学习是一种信仰

③网络式薪酬结构的主要特征：薪酬等级结构和薪酬等级标准多以市场变动为依据，同时比较关注跨组织之间的人员和能力的结合。

10、（P247）企业的生命周期一般被分为创立期、成长期、发展期、衰退期。

11、（P249）薪酬结构的作用：（1）对管理者有显著的激励效果。目前已经有研究表明薪酬结构比薪酬水平更具显著的激励效果，艺术性更强。（2）薪酬支付的客观标准。（3）体现组织结构与具体管理模式。（4）促进组织变革与发展。（5）增值作用。

12、（P250）薪酬结构设计的目的与原则：（1）目的，一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。（2）原则：战略导向原则、内部一致性原则、外部竞争性原则、经济性原则、激励性原则、按工作流程支付原则、动态原则。

13、（P251）外部竞争性原则表现为按照市场价格付薪的原则。经济性原则则强调企业设计薪酬结构时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

14、薪酬结构设计的首要前提是岗位性质分类，岗位性质分类有以下五大类别： ①管理序列②职能序列③技术序列④销售序列⑤操作序列 15、（P253）薪酬结构设计的方法：

（1）基准职位定价法：主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。

（2）直接定价法：即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内的薪酬结构。

（3）设定工资调整法：即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。

（4）当前工资调整法：即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。 16、（P255）在确定薪酬等级数目时，应该考虑以下因素：企业的规模、性质及组织结构；工作的复杂程度；薪酬级差；企业文化；薪酬管理上的便利。

16、（P257）确定合适的薪酬级差，应主要考虑以下几个因素：（1）薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系。（2）等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大。（3）薪酬级差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力。（4）薪酬级差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大。

17、（P260）薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。

13

尚德机构：学习是一种信仰

18、（P261）宽带薪酬结构：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

19、宽带薪酬结构的特征：①减少公司薪酬等级②薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间③加大了工资的知识技能含量④压缩级别。 （P264）宽带薪酬结构的优势与局限性： 优势：

（1） 宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。

（2） 宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 （3） 宽带薪酬结构有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长。 （4） 带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。

（5） 宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。 （6） 宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。 局限性：

（1） 给员工心理造成不稳定感。

（2） 宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。 （3） 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 （4） 制度实施的入门门槛比较高。

20、（P271）宽带薪酬结构设计的步骤：确定薪酬宽带的数量；对宽带进行定价；将员工放人薪酬宽带中的特定位置；跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。 21、（P273）宽带薪酬制度的实施条件：

6积极参与型的管理风格；1以工作表现为重点的薪酬决定因素；2具有良好的沟通文化；3需有积极的员工发展与之配套；4拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍；5建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。

第八章、基本薪酬体系设计

1、（P279~285）潜在的劳动是指蕴涵在个体身上的劳动能力。流动的劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已付出的劳动。凝固的劳动是指劳动付出后的成果，如产量多少，销售额多少等，是衡量劳动价值的最好的方式。

2、薪酬内容的构成：基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬和其他薪酬。绩效薪酬也

14

尚德机构：学习是一种信仰

称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳功成果直接拄钩确定的薪酬。成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。综合薪酬包括：劳动分红、员工持股计划、股票期权。 3、（P278）按照薪酬确定的基本依据，企业薪酬体系可以划分为职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。

职位薪酬体系是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。

3、职位薪酬体系：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。

4、（P287）实施职位薪酬体系的企业必须具备一定条件：（1）企业的职位工作内容明确、规范和标准。（2）企业的职位内容处于基本稳定状态。（3）企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在着相对较多的职级。（5）企业具有足够高的薪酬水平。 5、（P289）职位薪酬体系的设计流程：

（1）进行职位分析，形成职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件等。

（2）职位价值评价。职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值。

（3）薪酬调查。在职位价值评价之后，还需要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。 （4）确定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水平相比较的结果。

（5）确立薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。

（6）建立薪酬管理机制。建立薪酬管理机制是实现对基本薪酬的动态训整，不断完善薪酬结构的关键，主要包括两大机制：一是入轨机制；二是调整机制。

（7）实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须通过实施才能实现薪酬的战略目标。 6、（P291）职位薪酬体系的三种形式：一职一薪制、一职数薪制、复合职薪制。

7、（P291~292）一职一薪制适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单

15

尚德机构：学习是一种信仰

一和工作等级比较固定的行业及工种。一职数薪制是在一个职位内设置好几个薪酬标准，以反映职务内不同员工之间的劳动差别。

8、（P293）技能：是指运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。

9、（P294）技能的类型通常可划分为深度技能、广度技能和垂直技能三类。

10、（P294）深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

11（P294）广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事主工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。垂直技能，是指任职者能进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作以及培训等技能。

12、（P295）技能薪酬体系：是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。

13、（P296）实行技能薪酬体系的意义：（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要。（2）弥补了岗位薪酬的缺陷。（3）促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值。（4）强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。有利于造就企业所需的大量复合型人才。（5）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾。员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务晋升途径。（6）提高了企业的技术创新行色力。同时也有利于攻克技术难关，提高企业的产品质量。 14、（P297）技能薪酬体系的优势与劣势： 优点：

（1） 激励员不断提高知识和技能，使生产效率得以提升。 （2） 技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。

（3） 在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成。

满足员工的多种需要。

不足：

（1） 忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素。 （2） 增加了企业的成本。 （3） 技能封顶后易产生激励问题。 （4） 技能薪酬体系的设计和管理较复杂。

16

尚德机构：学习是一种信仰

（5） 技能薪酬体系可能会降低组织效率。

15、（P300）技能薪酬体系的实施条件：健全的技能评价体系；扁平化的组织结构；工作结构性较高、专业性较强；高度的员工参与；完备的培训机制；建立与之相适应的企业文化。 16、（P300）健全的技能评价体系，包括三个方面：技能评价的主体、技能评价的要素、技能评价的等级。

17、麦克利兰能力冰山模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。

17、（P312）知识：是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息。技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概悉，它是一种内在的自我。人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。动机是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。

18、（P313）能力薪酬体系在实际操作过程中，通常将员工所具有的能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。

19、（P314）能力薪酬体系的优点：提供了更加宽广的职业发展路径；支持扁平化的组织结构；鼓励员工持续学习，对自身发展负责；构建学习型组织，保持组织的竞争力。 20、（P316）能力薪酬体系设计的五个步骤：能力提炼；能力分级；能力定价；能力评价；能力薪酬体系的确立。

21、（P316）能力薪酬体系设计的第一个步骤是能力提炼。

22、（P319）能力评价的具体办法包括以下几方面：专业知识评价、专业经验与成果评价、专业技能评价、行为评价。

第九章、基于绩效的薪酬体系设计

1、（P326）绩效的特征：（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称为绩效。（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。（5）绩效应当有一定的可量度性。

2、绩效薪酬的广义：与绩效相关的薪酬就是绩效薪酬。绩效薪酬的类型有：业绩薪酬和激励薪酬。

17

尚德机构：学习是一种信仰

3、（P330）绩效薪酬实施的条件：内部配合条件，绩效薪酬计划只是总薪酬计划的一部分，与其他薪酬形式相辅相成，共属于一个薪酬管理子系统。横向配合条件，绩效薪酬的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度。纵向配合条件，绩效薪酬计划要与企业战略目标相一致。

4、（P331）绩效薪酬制度的缺陷：在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确；过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响；刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平；破坏心理契约，诱发多种矛盾。 5、（P331）业绩薪酬：是绩效薪酬体系中的一种基本形式。业绩薪酬是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪形式。 6、（P332）业绩薪酬通常有三种基本形式：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩薪酬。 7、（P332）业绩薪酬设计应遵循的原则：一致性原则、相关性原则、协调性原则、层次性原则、时间性原则。（简）

8、业绩加薪的概念：在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。 9、设计业绩加薪方案时要考虑的问题： 1.采用业绩加薪的两个前提 2.确定加薪的幅度 3.控制加薪总额 4.确立加薪基础 5.明确加薪时间 6.应用业绩矩阵

10、业绩奖金的概念及特征： 概念：一种一次性支付的业绩加薪 特征：灵活性；及时性 11、特殊业绩薪酬的概念：

为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。 12、激励薪酬的概念及类型：

概念：根据员工可以衡量的工作结果或者预先设定过的工作目标而给与奖励的一种代替性薪酬体系。

18

尚德机构：学习是一种信仰

类型:个人激励薪酬、团队激励薪酬、全员激励薪酬 13、激励薪酬的优缺点： 优点：

（1）明确的目标导向 （2）显著的激励性 （3）节约成本，提高生产率 （4）有效反映经营管理中的问题 缺点：

（1）产出标准不公正情况下，可能流于形式 （2）导致员工之间的竞争 （3）增加管理层和员工之间的摩擦

（4）导致企业出台更加苛刻的产出标准，破坏企业和员工的心理契约 （5）激励薪酬公式员工难以理解

14、个人激励薪酬的概念：对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。 15、个人激励薪酬计划的激励维度和类型划分（识记）： 激励维度：确定工资率；建立产出水平与薪酬的特定关系 类型划分：

工资率的确定方法 单位时间的产量 产出与工资率的关系 工资率为常量的产量水平函数 工资率为变量的产量水平函数 差别计件工资制 多重计件工资制 哈尔西计划 罗恩计划 甘特计划 直接计件工资制 单位产量的时耗 标准小时工资制 16、计件薪酬的概念：根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬。 17、直接计件薪酬、差额计件薪酬和多重计件薪酬的概念：

直接计件薪酬：员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资模式。 差额计件薪酬：高于标准产量，按高工资率计算，反之，按低工资率计算。

多重计件薪酬：在原理操作方面和差额计件薪酬基本相同，只是它假定了多件薪酬率。 18、计时薪酬的概念：

19

尚德机构：学习是一种信仰

狭义是指根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式；广义是指按照员工工作时间支付基本薪酬 19、标准计时薪酬计划的概念以及贝多计划、甘特计划： ①标准计时薪酬计划：

以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。公式W=C=S*r（分别代表薪酬额/标准小时薪酬/标准工作时间和常量）

②贝多计划：直接计件薪酬和标准计时薪酬的结合模式。

③海尔西计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。

④罗曼计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。 ⑤甘特计划：

将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达成的水平。 20、群体薪酬激励计划的概念：

通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效 21、群体激励薪酬的基本类别与设计标准：

基本类别：团队激励计划；增益分享计划；利润分享计划和成功分享计划 设计标准：附加价值、利润、人工成本 22、群体激励计划的基本形式：

附加价值分配；人工成本分配；利润分配；综合绩效分配

23、（P358）群体激励计划的应用局限性：偷懒行为、“搭便车”行为、社会惰性、活塞效应。

24、（P358）“搭便车”行为，针对群体支付薪酬时，有些人可能会采取怠工行为，付出很少的努力但可获得他人努力的成果。社会惰性，当个人的产出与他人的产出相混合时，员工存在减少投入的倾向。活塞效应，当高绩效员工认为别人在分享自己的成果时，随着时间的推移，他们可能出现自动减少自身投入的行为。

11、（P358）群体激励薪酬在企业实施中通常采用的形式：班组奖励计划、权益分享计划、利润分享计划。班组奖励计划是群体激励中简单的也是最接近个人奖励计划的一种方式。 12、（P359）利润分享计划：是指用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目

20

尚德机构：学习是一种信仰

标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本薪酬成比例。

13、（P362）利润分享计划的实现形式多样，常见的主要形式有：现金利润分享、延期利润分享、现付与递延结合制、与利润挂钩的薪酬计划。

14、（P362）现金利润分享，就是指将当年的一部分利润直接在期末以现金方式向员工支付。这种方式是利润分享最简单的一种形式。延期利润分享，是指将利润中员工应得的部分转入该员工的账户，使利润分享与员工储蓄存款联系在一起，分享的利润通过“利润分享特殊基金”保存起来，员工在特定的保留期限内不能提取出来（除非经特殊准许），只有待保留期限过后才可使用。现付与递延结合制，即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。 15、收益分享计划概念：

将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行的全体员工之间的进行，然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。

15、（P364）公司最常见的三种收益分享计划，也是最早提出并采用的收益分享计划是斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进分享计划。

16、（P364）斯坎伦计划是收益分享计划最早的形式，产生于20世纪30年代。鲁克计划或称产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。

17、长期激励计划的概念：绩效周期在1年以上的既定经营目标提供奖励的计划。长期激励计划包括长期现金计划和长期股权计划

18、长期现金计划的主要类型：项目现金计划；事件相关计划；绩效重叠计划

项目现金计划，是指为了完成一个长期的项目。如产品研发、新工厂建立等）而设立的目标奖励；该计划所针对的项目必须是长期的，否则应使用短期团队激励计划。绩效重叠计划，通常指为期2～3年的员工持续激励计划。

17、（P369）员工持股计划，是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。

18、（P370）员工持股计划的主要类型：现股计划、期股计划、期权计划。

19、现股计划是指通过公司奖励的形式直接赠与股票；期股计划是公司和员工约定在将来某

21

尚德机构：学习是一种信仰

一时期内以特定的价格购买一定数量的公司股权；期权计划是公司给与员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

；第十章、不同类型员工的薪酬设计

1、（P376）高管人员薪酬特点：与组织绩效和风险状况紧密相关。受组织规模、市场薪酬等因素影响更大；更注重长期激励；薪酬差距明显大于其他管理层级；福利和津贴计划具有特殊性。

2、（P382）高级管理人员的薪酬激励包括：基本薪酬、短期奖金、长期薪酬和福利四部分。其中基本薪酬和短期奖金属于现金薪酬。

3、（P379）企业高级管理人员的长期股权计划类型：股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票。

4、（P383）年薪制：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。

5、（P384）年薪制特点：激励性；约束性；共存性；公平性与效率性；制度性与规范性 6、（P384）年薪制的确定原则：效率激励原则、科学评价原则、激励约束对称原则、适度兼顾公平原则。

7、年薪制的构成方法：两分法--基本薪酬和风险薪酬；三分法—基本收入、激励收入和经营者福利；四分法—核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特殊福利。

8、（P387）好的企业经营者绩效评价体系应该包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准。

9、股票期权计划的概念：

是授予高级管理人员在规定时间内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。

10、股票期权的特征：

是权力而非义务；无需付出代价；股票本身有价格 8、（P388）经理股票期权制度最早产生于美国。

9、（P392）专业技术人员的薪酬方案，有几种典型模式：单一化高薪酬模式，比较适合从事基础性、理论性研究的专业技术人员；薪酬+股权激励模式，适用于高新技术产业组织和

22

尚德机构：学习是一种信仰

上市公司；较高薪酬+科技成果提成模式；科研项目承包模式；薪酬+股权激励模式。 10、（P394）营销人员薪酬方案设计应当遵循的原则：与战略匹配的原则、促进销售人员角色转变的原则、报酬形式以激励薪酬为主的原则、差异化原则。 11、营销人员的薪酬方案类型： ①单一薪资计划

②单一佣金计划：直线佣金、分段佣金和复合档佣金 ③复合计划

④针对营销新手的“瓜分制”的薪酬计划 ⑤配套报酬计划：目标管理计划 12、最常见的复合方式： ①基本薪酬+佣金计划 ②基本薪酬+奖金计划 ③基本薪酬+佣金+奖金计划 ④生活费+佣金计划

12、（P405）计时制薪酬可分五种形式：小时工资制、日工资制、周工资制、月工资制、年薪制。

13、（P405）月工资制是我国使用最广泛的计时工资方法。

14、影响单位时间报酬率水平的因素：企业的实际情况、管理者的管理理念、同行业的薪酬是水平。

15、因素分析法是确定生产人员的单位时间报酬率的方法之一。

16、（P406）生产一线员工，在进行奖金设计时应遵循原则：公平性、差别性、实用性、可操作性。

17、（P407）海尔赛计划，是一种以节省时间为计算基础的奖金计划，通常在正式绩效标准还未确定时使用。此计划可保持工人的最低工资，即各工人除应得工资外，如其工作效率超过标准，还可按其所节省的时间获得奖金；100%时间奖金计划的特点是工人完成“标准时间”规定的工作，其节约时间的收益完全为工人自身的收益，企业不再分享；艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予不同的奖励；实施甘特作业奖金计划最重要的是要有精确的标准时间。

第十一章 员工福利设计与管理

23

尚德机构：学习是一种信仰

1、（P414）狭义的员工福利又称为劳动福利，是指企业为满足劳动者生活需要，在工资收入以外，企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。

2、（P414）员工福利的特点：补偿性、均等性、集体性、补充性、多样性、人性化。 3、（P416）员工福利对企业的作用：有利于吸引、保留和激励人才；有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚度；能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性；对提高生产率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用。

4、（P417）员工福利对员工的作用：可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障；集体购买的优惠或规模经济效应；员工偏好福利的稳定性；平等或归属的需要。

5、（P419）员工福利设计的原则：合法性原则、公平性原则、适度性原则、激励性原则、平衡性原则、透明性原则、动态性原则、特色性原则。 6、员工福利设计的影响因素：

外部因素：国家法律政策、行业竞争性、劳动力市场的供求状况、工资的控制。

内部因素：企业自身支付能力、工作本身差别、员工福利偏好的差异、企业文化的不用、企业发展阶段的不同

6、（P424）我国规定五种法定社会保险项目：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。

7、（P424）养老保险是社会保障体系中的一项重要内容，是社会保险五大险种中最为重要的险种。

8、（P424）养老保险概念：是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位以后的基本生活而建立的一种社会保险制度。

9、（P424）养老保险的特点：强制性、互济性、储备性、社会性。

10（P425）世界上养老保险有三种类型：投保自助型（传统型）养老保险、强制储蓄型（公积金模式）养老保险、国家统筹型养老保险。

11、（P426）基本养老保险也称国家基本养老保险。我国的基本养老保险采用社会统筹和个人账户相结合的模式。我国规定16岁是最低劳动年龄。

12、（P426）企业补充养老保险：也叫企业年金，是指由企业根据自身的经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。

24

尚德机构：学习是一种信仰

13、（P427）失业保险：是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的一种社会保险制度。

14、（P428）国家医疗保险模式代表性国家是英国。社会医疗保险模式代表性国家有德国、日本、韩国、中国。商业性医疗保险模式代表性国家是美国。储蓄医疗保险制度模式代表性国有是新加坡。

15、（P430）工伤保险制度遵循的原则：无过失补偿原则；风险分担、互助共济原则、个人不缴费原则。

16、（P431）2012年的《女职工劳动保护特别规定（草案）》将女职工生育享受的产假由90天延长至98天，并规范了产假待遇。

17、（P432）补充养老保险计划有：团体养老金计划、延期利润分享计划和储蓄计划，三种基本形式。

18、（P434）《劳动法》规定，法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于300%的劳动报酬。 19、（P436）健康服务是员工福利中被使用最多的福利项目。 20、员工福利计划内容： 1.员工个人发展计划 2.员工援助计划 3.咨询服务 4.教育援助计划 5.儿童看护帮助 6.老人护理服务 7.饮食服务

8.健康服务：是员工福利中被使用最毒的福利项目。

20、（P437）员工福利管理：是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。

21、（P438）员工福利规划与管理的意义：减轻员工赋税的负担；提升企业招募的优势；加强核心员工的留任意愿；避免年资负债。

22、（P442）员工福利规划与管理的发展趋势：由“职务福利”到“激励最大化”；由“硬福利”到“软福利”；由“提供保障”到“助推能力”；由“自给自足”到“商业团购”；由“普惠制”到“差别对待”；由“自我管理”到“福利外包”。

25

尚德机构：学习是一种信仰

第十二章 薪酬体系的运行管理

1、（P450）薪酬预算：实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

2、（P452）影响薪酬预算的宏观环境：经济发展水平与劳动生产率、劳动力市场的供求和竞争状况、当地物价的变动、政府的宏观调控。

3、（P455）薪酬预算的原则：双低原则、增长原则、恰当原则。

4、（P456）薪酬预算的步骤：（1）确定公司战略目标和经营计划。（2）分析企业支付能力。（3）确定企业薪酬策略。（4）诊断薪酬问题。（5）分析人员流动情况。（6）确定薪酬调整总额以及整体调整幅度。（7）将薪酬调整总额分配到员工。（8）根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平。（9）反复测算最终确定。

5、（P456）衡量公司支付能力的指标：劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三种。 6、薪酬费用率是指薪酬总额与销售额之比；劳动分配率是指薪酬总额与附加价值之比；薪酬利润率是指利润总额与薪酬总额之比。 7、薪酬测算的方法：自上而下法和自下而上法。

8、薪酬预算中固定薪酬要编制刚性预算，变动薪酬则要编制弹性预算。

9、（P461）薪酬控制概念：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。 10、薪酬控制的指标： 1.平均劳动力成本 2.劳动力成本利润率 3.全员劳动生产率 4.劳动力成本结构指标 5.薪酬费用比率 6.劳动分配率

11、（P462）薪酬控制的原则：外部竞争力原则、效率性原则、公平性原则、经济性原则。 12、薪酬控制的对象：

雇用量、员工基本薪酬、可变薪酬、福利与服务。 13、薪酬控制的方法：

1.通过雇用量进行薪酬控制：通过雇用量进行薪酬控制的方法有控制员工人数和控制工作时

26

尚德机构：学习是一种信仰

数。

2.通过薪酬水平和薪酬结构来进行薪酬控制

3.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制：可以通过最高或最低薪酬水平来控制员工的薪酬，也可以通过薪酬比较比率来控制。 14、薪酬控制的难点：

控制力量的多样性、人的因素的影响、结果衡量的困难性

15、（P468）薪酬调整：主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。

16、薪酬调整种类：根据企业内外宏观条件的变化进行调整；根据员工或职位等微观条件的变化进行的调整

17、（P469）薪酬调整的必要性：企业效益变化、生活费用变化、竞争策略变化、人才供需变化、员工需求变化。

18、（P470）薪酬调整的原则：经济性原则、合法性原则、独立性原则、科学性原则。 19、（P470）薪酬水平调整：是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。

13、（P471）薪酬水平调整的依据：根据员工绩效调整薪酬水平；根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整；根据年资（工龄）的薪酬水平调整；根据企业效益进行薪酬水平调整。 14、（P471）薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整、薪酬个人调整三个方面。 15、（P472）薪酬水平调整的具体方法：（1）等比调整法。这是指所有员工以原有薪酬为基数，按同样的百分比调整。（2）等额调整法，这是指所有员工都按照同样数额调整薪酬。（3）不规则调整法，根据员工的岗位重要性、相对价值大小、员工资历等不同状况，确定不同的调整比例。（4）经验曲线调整法，经验曲线是波士顿咨询公司开发出来、广泛用于现代管理的分析工具。它是指员工对其从事工作的熟练程度、经验累积会随着工作时间的延续而逐步增加，产生工作效率提高、成本降低的效应。（5）综合调整法，这是指综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素，对薪酬水平进行调整，前提是要有较为可靠的薪酬指数（生活费用调整指数）、准确的经验曲线和较为完整的评估体系。 16、薪酬结构调整包括纵向结构调整和横向结构调整。 17、薪酬纵向调整的方法：

27

尚德机构：学习是一种信仰

增加薪酬等级、减少薪酬等级、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。 18、薪酬横向调整的方法：

1.拉大业绩优秀员工与其他员工之间的报酬差距。 2.采用风险薪酬方式。

3.由以工作量为基础的付薪机制转变为以技能和绩效为主的付酬机制。

19、（P475）薪酬沟通：是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 20、（P477）薪酬沟通的特征：激励性、互动性、 公开性、动态性。

21、（P479）薪酬沟通的步骤：建立薪酬沟通机制；确定薪酬沟通的目标；收集薪酬沟通的相关信息；制定薪酬沟通策略；选择沟通的媒介；创建制度化沟通通道；薪酬沟通面谈；沟通效果评估。

22、薪酬沟通收集信息的主要方式包括问卷调查法、目标群体调查法和个体访谈法。 23、（P482）沟通媒介四大类：印刷媒介、视听媒介、人际媒介、电子媒介。 24、企业采取的薪酬沟通策略主要有“市场策略”和“技术策略”。 25、在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤是正式沟通面谈。 26、（P484）薪酬沟通的最后一步是沟通效果评估。

28

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ixro.html