精益生产

精益生产概述

1.1 生产方式变迁

进入20世纪90年代以后，技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也要主要围绕新产品的竞争而展开。

信息爆炸的压力、技术进步越来越快、高新技术的应用、市场和劳务竞争全球化、产品研制开发的难度越来越大、可持续发展的要求、全球性技术支持和售后服务、用户的要求越来越苛刻、经济全球一体化以及产能过剩，使手工生产、大批量生产难以适应新市场竞争环境的变化。

1、三种生产方式

手工生产、大批量生产以及精益生产是工业企业中常见的三种生产方式。 （1）手工生产

手工生产是指用手工劳动或运用简单的生产工具从事生产活动，如利用人力或畜力从事运输、装卸工作，或凭眼力或各种手工量具进行检查检验活动等，包括完全用手工或使用手工工具进行的生产。手工生产是工业生产的最初形式，开始从属于农业，习称家庭手工业，逐步发展成为协作生产的手工业作坊和工场手工业，具有投资少，容纳劳力多，用简单工具就能创造出物质财富的优点。机器生产虽然在许多方面代替了手工生产，但由于某些产品的特殊工艺要求，即使在最发达的工业国家里，手工生产也不可能全被机械生产所取代。但手工生产的商品价格高昂、效率低、质量不稳定、对工人技能的依赖性强、，难以满足大量的客户需求。

汽车诞生于1886年1月29日，1887年法国庞哈德·莱瓦索马车制造公司获得戴姆勒高速汽油机在法国生产的专利权。按买主要求，庞哈德·莱瓦索马车制造公司依靠技巧娴熟工匠用手工在装配大厅配制每辆各不相同的轿车，至1894年公司每年仅能生产几百辆汽车，成为当时世界领先的轿车公司。英国的阿斯顿马丁在过去65年间仅生产了不到1万辆洗车，每个工作日仅生产一辆汽车。（哈弗）

（2）大批量生产方式

为了解决手工生产的缺陷，大批量生产应运而生。基于产品或零件的互换性、标准化（1798年，标准化生产的创始者伊莱·惠特尼（E. Whitney）提出了零件的互换性与标准化）和系列化（通常指产品系列化，通过分析研究同一类产品发展规律、全面比较技术经济指标，将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等做出合理的安排与计划，以协调同类产品和配套产品之间的关系）的应用，1913年H. Ford引进了装配流水线，成功地将汽车组

装周期时间由514分钟缩短至2.3分钟，标志着大批量生产方式的形成，。

大批量生产又被称作重复生产，是采用各类适合大量生产的机械加工自动化设备和系统，实现高度的自动化生产，生产大批量标准化产品的生产类型。其显著的特点是产品结构稳定、自动化程度高，即便在市场瞬息万变的今天，大批量生产仍是一个重要的生产模式，对于具有长期的稳定性，对市场变化反映较慢的，生命周期较长的产品，比如大件的生产资料，批量生产仍然是能产生经济效益的模式。但是缺点也相当明显，大批量生产以牺牲产品的多样性为代价，生产线的初始投入大、建设周期长、刚性，无法适应变化愈来愈快的市场需求和激烈的竞争，现代市场竞争的焦点已经从产品转变到了顾客的身上，因此少品种大批量生产方式在生产上占的分量在逐渐减少，尤其在快速消费品的生产上是不适宜的。

（3）精益生产（Lean Production， LP）

与前两种生产方式相比，精益生产集合了手工生产及大批量生产优点的同时避免了手工生产的高成本以及大批量生产的刚性，因而受到 了全球各行各业的追捧。精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼，是一种衍生自丰田生产方式的管理哲学。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

不同的企业在行业特点上不尽相同，精益生产的实施方式也不同。如化工，医药，金属等流程行业因其设备的状况极大的影响着产品的质量而偏好设备管理，精益生产的实施更注重全员生产保全（Total Productive Maintenance， TPM），而对于机械、电子等离散行业，生产线布局、工序都是影响生产效率和质量的重要因素，精准生产的实施方式体现为准时制（Just In Time， JIT）、看板以及零库存。

与大量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：①产品开发、生产及其他部门所需的人力资源最低能减至1/2；②新产品开发周期最低可减至l/2或2/3；

③在制品库存最低可减至大量生产方式的1/10；④工厂占用空间最低可减至大量生产方式下的1/2；⑤成品库存最低可减至大量生产方式的1/4。

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

表1-1 三种生产方式的比较

项目 产品特点 设备和工装 作业分工和作业内容 对操作工人要求 库存水平 制造成本 产品质量 所适应的市场时代 手工生产方式 完全按顾客要求 通用、灵活、便宜 粗略、丰富 有较高操作技能 高 高 低 极少量需求 大批量生产方式 标准化、标准单一 专用、高效、昂贵 细致、简单、重复 不需要专业技能 高 低 高 物质缺乏、供不应求 精益生产方式 品种多样化、系列化 柔性高、效率高 较粗略、多技能、丰富 多技能 低 更低 更高 买方市场 2、精益生产与大批量生产的差别

作为一种从环境到管理目标均为全新的管理思想，精益生产是一套与企业环境、文化及管理方法高度融合的管理体系、一个自治的系统，而不是仅仅一两种新的管理手段。 表1-2精益生产与大批量生产的差别 精益生产 大批量生产

以产品生产工序为线索，降低企业协作的交易成强调市场导向、优化资源配置，以

优化

本，保证稳定需求与及时供应，以优化整个生产业务关系为界限，优化自身的内部

范围

系统 管理，与供应商、经销商竞争利润

库存视为“浪费”，掩盖了生产系统的缺陷与问

强调“库存是必要的恶物”，应当

库存 题，“消灭一切浪费”，追求零浪费，同时强调供

保留必要库存

应对生产的保证

业务在专业化分工的基础上强调相互协作及业务流专业分工强调个人工作效率，以严控制 程的精简 格的业务稽查来控制业务 质量通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切将一定量的次品看作生产的必观 次品所带来的浪费”，追求零不良 然结果 对人的态

强调个人对生产过程的干预、尽力发挥人的能动性，将员工视为团体成员，基于长期的表现对员

严格完成上级下达的任务，被看作岗位的“设备”，强调管理中

度 工评价 的严格层次关系

1.2 精益生产

日本汽车工业在二战以后面临一系列问题：国内市场有限、员工福利提升及意识的转变、资金缺乏、国外市场的竞争等，而日本政府在战后发布的“禁止外商直接投资到日本汽车行业”的禁令对丰田至关重要，使丰田等汽车制造企业在汽车行业中得到了立足点，然而日本国际贸易及产业省（MITI）坚信只有大批量生产才能使日本汽车具备国际竞争力，将日本汽车公司合并为2、3家巨头公司以减少行业内竞争。日本丰田、日产及其他公司均拒绝了MITI的建议，探索新的方式。

为了寻找日本汽车工业发展的道路，1950年春天日本工程师丰田英二前往底特律福特红河联合企业为期三个月“朝圣”般的考察，仔细研究之后他得出了“这个生产体系还有一些改进空间”，并在回国后与大野耐一一起得出了结论：大量生产方式不适用于日本，日本需要结合自己的国情走出一条新路，从这个设想开始，经过30多年的努力，创造了丰田体制并最终发展成为精益生产方式。

1.2.1 精益生产概念

上世纪七十年代，汽车车身成型工艺无非两种：一种为少数小型手工制造商切好板坯，在模子上手工敲打成型；一种为自动化冲床冲压而成，冲模要承受数千磅的压力，本身重要就达数吨，一旦冲模没有对准、校正，就容易造成产品损坏，且修模的费用极其昂贵、费时。在一起大批量生产车企，都由专家指导更换冲模，而且将冲床设定为冲压固定的零部件，几个月甚至几年都不更换冲模。大野耐一提出了多频次换模解决方案：快速换模技术，即2、3个小时就换一次，无数次实验证明小批量生产的冲压件比起大批量生产来单件成本更低。

由上例可以看出，被誉为“第二次生产方式革命”的精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，其理念源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)，核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。在研究精益生产在内的各种管理模式的基础上，美国又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现

自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

但不管如何，精益生产至少应该包括两个方面：精、益。精即少而精，不投入多余的人力和物力，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序的急需产品），按JIT的表述为：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。益，是指企业行为的经济性，企业经营活动都要有效益。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。在精益生产管理中，通过价值流程图分析来判别和消灭浪费。

图1-1 价值流程图

工作研究又称为基础工业工程（Industrial Engineering， IE），最显著的特点是：只需很少投资或不需要投资的情况下，通过改进作业流程和操作方法，实行先进合理的工作定额，充分利用企业自身的人力、物力和财力等资源，走内涵式发展的道路，挖掘企业内部潜力，提高企业的生产效率和效益，降低成本，增强企业的竞争能力。基础IE是精益生产的基础，精益生产同样强调尽量少增加投入来获得价值最大化，消除一切不能创造客户价值的作业流程，并持续改善，也是精益生产的精髓。精益生产概念中还包括以下五个基本概念：价值、价值流、“流”管理、拉动与持续改善。

1、价值

价值是由最终用户来确定的，只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品／服务／两者结合）来表达时才有意义。价值问题是人类社会最为一般的、普遍存在的问题：社会活动都与价值有着密切的联系、追求的物质目标和精神目标都是价值的具体体现，总之，任何形式的社会关系在本质上都是价值关系，包括经济的、政治的、文化的关系。

价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。由此可见，价值工程的宗旨是：提高对象的功能与费用之比。

价值是功能与费用之比，即：

V?F 式中，V表示价值，F表示功能，C表示费用或成本。 C这个公式是价值工程的定义公式，又称为基本公式。

价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。产品的寿命周期成本由生产成本和使用成本及维护成本组成，即通过降低成本来提高价值的活动应贯穿于生产和使用的全过程。

2、价值流

产品由顾客下达订单开始、经过研发、制造、运输、回收货款等多个过程，从而构成价值流。价值流即指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通等。实际上，产品价值流正是产品经过一系列流动形成产品价值、将产品价值转交给客户的过程，在这一过程中，包括物流、信息流、资金流、商流等多种流，如图1-2所示。

图1-2 供应链管理中“流”

3、“流”管理

对产品价值流中的物流、信息流、资金流、商流等多种流进行计划、组织、协调、控制等活动，保证产品价值顺利的形成，为客户提供更快、更好的服务同时尽可能减少浪费、降低成本、加快现金流动，以提高企业的赢利水平及市场竞争力。

4、拉动

根据供应链运作方式可以分为推动式和拉动式（也称牵引式）。推动式供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户；拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。而在拉动式生产方式下，客户的概念不仅是指消费者、分销商、代理商等外部客户，还包括企业内部的个人、机构等内部客户，同时在存在供需关系的工序、工位之间，需求方是供应方的客户。

传统的制造企业对企业资源的界定局限于企业内部，而在精益生产中资源分为内部资源和外部资源，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应整体系统的角度进行资源的优化。同样生产能力的概念也由企业内部扩展到企业外部，代工、贴牌等生产方式是其具体表现。而精益生产并不强调提前期的概念，更重要的是交货期，即准时采购、准时生产、准时配送以实现准时交货。

5、持续改善

持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进，通过流动和拉式系统来改进

交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。持续改善是由许多小幅度的长远、持续的改善组成，涉及企业的每一个员工，需要通过一系列的活动来实现，包括全面质量管理（Total Quality Management， TQM）、全员生产维修（Total Productive Maintenance， TPM）、合理化建议、小组活动、企业战略规划、准时生产体制等。持续改善体现了“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”的思想，通过组织的不断学习，最终在企业中形成一种持续改善的文化。

1.2.2 企业中常见的浪费现象

精益生产的核心思想在于“清除浪费”和“持续改善”。“清除浪费”就是将整个生产过程中的暴露的问题全部杜绝掉、删除掉，使得“价值流”畅通流动。“不断改善”是通过发挥人的主观能动性与潜能，将具体工作做到精益求精、尽善尽美，从而更好地体现出精益生产的精髓。

按照浪费的性质，可分为生产过程的浪费和管理工作中的浪费两大类。生产过程的浪费有七种：（1）等待的浪费；（2）搬运浪费；（3）不良、修理的浪费；（4）动作浪费；（5）加工浪费；（6）库存浪费；（7）制造过多、过早浪费。管理工作中的浪费也有七种：（1）等待的浪费；（2）协调不力的浪费；（3）闲置的浪费；（4）无序的浪费；（5）失职的浪费；（6）低效的浪费；（7）管理成本的浪费。而对于管理中浪费也还有其他的表述方式，如四种职能部门的浪费：（1）管理方式的落后；（2）不配合、不协调，推诿责任；（3）各自为政，内耗不断、彼此扯皮和拖拉；（4）只讲形式，不解决实际问题。这些浪费是增加企业成本，减少利润根源，按照精益思想都必须予以彻底消除。

（一）生产过程中的浪费 1、等待的浪费

待工和待料是两种最常见的等待情形，等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，不创造价值。造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡、计划不合理、设备维护不到位、物料供应不及时等。

表1-3 等待浪费的表现

序号 1 2 3 4

表现

生产线的品种切换

工作量变动大，少时无所事事，多时忙不过来 缺料造成的机器闲置

上一工序延误，造成下一工序无法运作 类型

待工、待料 待工 待料

待工、待料

5 6 7 8 机器设备故障 生产线不平衡 劳逸不均

材料已备齐，但制造通知单或设计图未送达造成等待 待工、待料 待工、待料 待工、待料 待工、待料

总的来说，物料供应或前工序能力不足造成待料、监视设备作业造成员工作业停顿、设备故障造成生产停滞、质量问题造成停工、型号切换造成生产停顿等等均可造成等待浪费。

2、搬运浪费

搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。

3、不良、修理的浪费

美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良、修理浪费有：材料损失、设备折旧及人员工时损失、降价处理造成的价格损失、出货延误及其他原因造成的订单损失、信誉下降带来的信誉损失、额外的检查预防人员、额外的修复、选别及检查等。

4、动作浪费

多余的动作、不合理的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。动作浪费需要用动作经济原则来识别、判断，同时也需要使用人因工程学的相关知识对人机关系进行改善。常见的浪费动作有：两手空闲、单手空闲、作业动作停止、动作幅度过大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换动作、未掌握作业技巧、伸背动作、弯腰动作、重复动作及不必要动作。

通过对动作方法、作业现场布置、工夹具与机器等要素的分析，考察“是否只使用右手而让左手闲着、工件是否处于难于处理的位置、若使用工夹具，是否减少人数也能轻松地进行作业”等内容，明确合理动作与不合理动作的区别，按“减少动作的数量、双手同时进行动作、缩短动作的距离、轻松动作”的动作经济四原则，来消除动作浪费。

5、加工浪费

每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。

6、库存浪费

制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。

企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等。库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼“库存是万恶之源”。

7、制造过多、过早浪费

制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则，在七大浪费中被视为最大的浪费。其可能导致的“并发症”有：造成在库、计划外消耗或提早消耗、增加滞留在库的风险、降低应对变化的能力等。

过早制造提前消耗到材料、人工等费用而不能产生实际的效益；过多制造则使工序间积压在制品，延长制造周期，占用更多的生产、库存等空间。过早、过多制造会隐藏“等待的浪费”，使管理人员漠视等待的发生；产生搬运、堆积的浪费，造成先进先出作业困难；需要增加踏板、包装箱等周转容器的投入；库存量增大增加了管理工时，且占用的流动资金量增加加重企业利息负担。

8、其他浪费的表现形式

（1）由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成缺货损失浪费。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，由于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量。

（2）员工智慧和创造力浪费，是职位所需要的能力与员工能力不匹配造成的浪费。在很多企业中，很多职位并不需要高学历的人才而使用高学历人才，从而造成员工能力浪费；而职位使用的员工达不到职位能力要求，也容易导致管理内耗，压制有能力员工的提升，导致人才流失。同时，长期、单调的工作容易使员工产生枯燥的感觉，导致员工创造力丧失，也是一种巨大的浪费。大野耐一明确指出，“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，破甲做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工给企业奉献宝贵的时间，如果不妥善运用他拉的智慧，才是最大浪费。”

避免“小材大用”和“大材小用”、让员工“跳一跳，够得着”、避免能力饱和是减少员

工智力浪费的重要措施。

（二）管理的浪费

仅从生产过程中进行改善虽有一些成效，但往往难以取得更显著的效果，生产过程中的浪费大多是由管理工作不到位所引起的。深入分析管理的浪费，是精益生产管理思想的深化过程，更是系统地实施企业全面改善、建立企业精益文化的关键所在。

1、等待的浪费

管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

（1）等待上级的指示。明确的职责、专业化分工，使员工专注于职责范围内的工作，而对于不是职责范围内的工作就缺乏主动精神，且人性中就有逃避责任的一面。“多做事，承担的责任就多，工作就更容易出现失误、差错，甚至犯下低级的错误”、“多一些职责，就多一些风险，工资却不涨，谁干呀”，是明确岗位职责的弊端，从而形成“上级不安排工作就坐等、上级不指示就不执行、上级不询问就不汇报、上级不检查就拖着办”的怪圈，然而检查、催办完成的工作增加了无效的辅助工作，造成极大的浪费。

（2）等待外部的回复。员工专注于职责范围内的工作，把“完成职责范围内的工作”当成了工作的任务，缺少协助他人完成工作的精神。“我已与他联系过了，下一步工作是他的职责，我需要等他的回复再继续我的工作，对方不给我回复，造成的工作延误应当由他负责，我只能等”、“反正多一事拿到工资也不多”，总是可以找到很多的借口来延误工作正是这种浪费的写照，。

（3）等待下级的汇报。主管把自己的职责尽可能简单化，从自我的角度出发，“复杂的工作交给别人去做，简单的工作、易出成果的工作留给自己”，不主动去深入实际调查研究、掌握第一手资料，布置的任务没有检查、不去监督，不去核实下级的汇报但出了问题把责任全推给下级，工作极不负责。

（4）等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，究其原因，是缺乏“亲自到现场（现地）、亲自接触实物（现物）、亲自了解现实情况”的“三现主义”或者说不能坚持“没有调查就没有发言权”的原则，严重影响生产现场工作的及时解决。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。

2、协调不力的浪费

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协

调精神，导致工作效率的低下。管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：

（1）工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。具体工作中又表现出三种形式：

①领导指示的贯彻协调不力。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。这种情况属于上级与下级之间缺少有效的连接层，工业工程专业人才培养的目标就在于此，即加强企业高层与基层的联系。

②信息传递的协调不力，即我们常说的“信息化孤岛”。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。

③业务流程的协调不力。部门间协调不力，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

3、闲置的浪费

我们把管理工作中的库存浪费称之为闲置。而在管理层面，机构重叠、职能重叠等所形成人浮于事，致使生产要素不能有效的利用、发挥最大的作用，造成闲置的浪费。

①固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。

②职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。

③工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实

只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。

④人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人浮于事的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

⑤信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、ERP的事实，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。

4、无序的浪费

“无以规矩，不能成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。

①缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

②职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

③业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。

④有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。

⑤业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

⑥在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

5、失职的浪费

失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

①在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。

②在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

③在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。

④在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。

⑤失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。

6、低效的浪费

低效的含义包括：工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的

原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

低效率是由什么原因造成的呢？

①管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。

②方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。??

③固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。 ④不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

7、管理成本的浪费

管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依理行事，理在企业管理中具体指目标、指标、计划，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。

①计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时拍脑子，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

②计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高

阁。

③计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

④计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

⑤费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？

综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

（三）关于浪费的反思

首先，浪费并不是“不作为”，比如大吃大喝是一种浪费，但不能因为它是浪费而从此开始节食，甚至不吃饭。“不作为”属于管理等待浪费，在工作中是指行为人负有实施某种积极行为的特定的工作职责，并且能够实行而不实行的行为。

其次，抛弃“适当浪费是允许的”、“一点浪费无关大局”的观念，这种理念是与精益生产的理念是相悖的，而且很多人中都有市场。“精益求精”、“只有更好，没有最好”才应该是精益生产的追求的目标。

第三，避免为了消灭某种浪费而造成其他更多的浪费。消除浪费是一种系统的行为，而不是某一阶段的问题，比如在丰田生产方式中，丰田汽车将其库存全部推向其上游供应商企业，导致供应商的库存增加，而在根本上将成品库存分解成零部件库存，从而使整个系统的库存浪费减少。

最后，消除浪费是需要成本的。企业消除浪费的行为也是需要成本的，这需要相应的改善人员、改进设备、改良工作方法等，都需要相应的投资，消除浪费需要平衡创造的经济效益与改善投入的关系。

1.2.3 精益生产目标

精益生产目标可以概括为七个“零”，即“零库存”、“零浪费”、“零周转工时”、“零故障”、“零停滞”、“零灾害”、“零缺陷”。

“零库存”是将产品制造过程中的中间库存通过按订单同步生产的方式尽可能将到最低；“零浪费”是消除多余制造、搬运、等待的浪费；“零周转工时”通过快速换线技术加速产品品种切换、减少装配线转产的时间等待；“零故障”即消除机械设备的故障停机时间；“零停滞”为最大限度地消除产品生产的前置时间，消除中间停滞；“零灾害”最大限度保证安全，避免灾害发生；“零缺陷”即在不良品的源头消除，加强过程质量管理。

精益生产的目标就是企业在为顾客提供满意的产品/服务的同时，把浪费降低最低程度，可以实现的效果如表1-4所示。

表1-4 精益生产的实施效果

序号 1

效果 消除浪费、提升效率 规范现场，保持现场整洁、有序、高效 改进工作方法、转变管理

思维 提高员工素质

说明

通过浪费识别、消除，将管理目标分解和传递，促进管理流程不断优化，最终使员工职责更加明确、工作更加规范，提升工作效率 通过“5S”或“6S”等活动使现场清洁、规范、有序，使现场管理规范化、目视化和节约化，促进员工素养提升，为企业管理打好基

础 通过持续的精益化管理循环，及时发现企业管理中存在的问题，有

利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效 员工广泛参与，培养“消灭浪费、精益做事、全员改善”的管理理念，树立精益思想、质量意识，提高员工发现、解决问题的能力

2

3

4

1.2.4 精益生产的实施

1、实施精准生产的关键因素

而在实际工作中，要成功实施精益生产必有具备以下关键要素： （1）高层管理者的重视与参与

作为企业一项重大的变革，实施精益生产面临两个方面的阻力：企业内部人的阻力和组织方面的阻力。

人的阻力包括不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失等不接受转变的各种行为，例如“5S”活动是实施精益生产的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。

组织阻力是指企业原有职权体系、管理思想和管理方式对精益生产管理方式的抵触与反抗。精益生产中的团队工作方式、员工参与、拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变，打破了企业原有的部门、团体及正式组织已建立并接受的区域权利和决策特权，必然会引起组织强烈地反对变革。

要彻底的消除这些阻力，没有企业高层领导的参与与重视是无法实施精益生产的管理方式的，而实施精益生产就要求企业高层领导必须具有变革管理意识，并能够坚定地推进改革，建立起一支在职位、声望、信息、专门技术和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，来确保变革活动的顺利开展。组织的最高领导者居于组织结构的核心地位，掌握资源的最终分配权，是各种信息的交汇点，直接影响组织变革的失败。

（2）全体员工的积极参与

精益生产是一项要求全员参与的企业变革，因此必须企业所有员工统一思想、统一行动。但统一工厂管理人员的思想和行动是一个长期的持续的过程。而在这个过程中，沟通和交流是最重要的恐怕也是唯一的办法，这其中培训和讨论又是团队沟通和交流最好的方式。实施精益生产需要进行大量的培训，培训先进的管理思想（如精益生产、全员自主管理），培训先进的管理手段（如5S、看板管理、合理化建议等）。所有的员工还需在明确的标准下持续改进技能和接受考试，每天进行着永不停止的改善试验，并在密切的沟通中形成共识和默契。知识水准参差不齐的员工在日复一日的学习和沟通中， 在承认差异化的前提下不断地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一语言。

另外，这种沟通也包括与顾客和供应商的沟通。在与客户一对一沟通的过程中，扑捉顾客真实、确凿的需求，形成精益生产的同步开发、按订单生产、零库存的运营模式。通过供应商密切沟通，使其形成“准时制”供应模式。这个贯穿客户、员工、供应商的沟通体系，是精益生产方式得以实现的保证。

（3）找准切入点、推行要讲究顺序

实施精益化管理是渐进的过程，以消除工作流程中的浪费为例，首先要系统疏理管理中

存在的问题，识别各种浪费；其次要围绕资源浪费、管理不畅的流程节点进行系统分析，制订整改措施；再次要明确责任人，确定阶段性工作目标、落实整改。而在精益生产项目中，应以业务流程优化为切入点，确定管理课题，组织开展精益生产工作。

从基础的现场“5S”管理、绩效考评机制的推行开始，取消传统的个人计件制，可先改为团队计件制再改为计时制；推行标准化作业，建立作业标准并进行目视展示，建立多技能培训机制和设备自主保养机制；再是全员生产保全（TPM）、快速换线、拉动生产（含看板管理）等的顺序开展精益生产。

（4）形成持续改善的文化，建立学习型组织

国内外很多学习和模仿丰田的企业将精益生产管理看作是一套简单的管理手段和制度，而实际上精益生产是丰田通过长期组织学习和持续改进积累起来的。运用计划—执行—检验—标准化作业(PDCA)的科学方法，想办法解决问题，这是一个企业进步的原动力。每解决一个问题，可能会引发出许多新的问题，不断地向管理者提出挑战，使之不满足于现况，持之以恒的改善。 我国企业在精益生产方面的努力主要集中在精益工具的学习上。工具的使用当然是精益生产的重要部分，但很多企业只关注实施精益工具的引用，不断向员工提出新的挑战，却忽视了人的发展。虽然生产系统变革了，但是支撑这种变革的员工能力并没有得到提升，他们只能被动地学习和使用这些精益工具，却无法对其进行持续改进[6] 。而在丰田模式下，所有员工都“善于不断学习”，在持续改进的过程中都会主动思考，这远比学习本身有意义得多。在改进的过程中通过培养员工有效思考的能力，进一步的改进才可能实现。 而“善于不断学习”这正是学习型组织的本质特征。学习型组织强调终身学习、全过程学习、全员学习、团队学习。因此，建立学习型组可以说是促进企业人的发展的最好途径。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。因此，我们中国企业要学习丰田的精益生产管理就必须建立学习型组织，培养组织学习能力，在具备了这种能力之后，精益生产管理的思想和方法才能够得到有效实施，才能够使企业获得和保持竞争优势。

（5）树立标杆，建立业绩评估体系

要使员工保持精益生产这场变革的动力从而不至于使变革中断，需要明确短期目标并使目标正确评价。因为精益生产的实施不可能一蹴而就，采取了新的措施后可能要几个月甚至要几年才能看到效果，这种预期效果与实际效果的差距会引起团队内部对精益生产的负面评价。 因此，在精益生产实施过程中要善于发现进步，如质量开始提升并达到一定的标准、净收入下滑得到抑制、市场占有率上升、顾客满意度提高等，这种短期胜利的承诺有利于员

工保持激情和紧迫感，从而在一定的程度上推进了变革。 但需要注意的是业绩考核必须具有针对性。这种针对性包括两层含义，一方面是考核应针对每名员工，另一方面是针对每一项具体业务（如某道工序的时间及成本、某项产品质量等）。企业必须有强有力的领导者，通过制定明确目标使这些针对性得以体现。在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标（如缺陷率），来定期检查每个工人是否达到了目标。

2、精益生产的实施步骤

步骤一：意识引导，培训先行

精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括“竞争情况、浪费的观念、拉动生产、 “5S”管理、团队改善、全员设备管理、全面质量管理。只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。

步骤二：成立项目领导和推行小组

很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫精益生产委员会，有的叫改善组织。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。

实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。

步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域 模块化 任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。有的企业把示范线改善，叫做“对象线改善”或“小范围改善”，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。改善的信息应及时的

向改善小组内的成员发布，确保同步进行，合作顺畅。改善小组的负责人，要每日对改善的进度进行确认。改善要即使做好成果统计和成果发布，让全员感受到精益生产的好处。

步骤四：现场改善，5S开始

5S是改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养。实旌精益生产，先从现场环境改善入手，通过整理，清理掉现场的一些不要品，减少空间的占用；通过整顿，让现场的物品按秩序摆放，方便拿取；通过清扫，让现场变的干净，设备得到及时的保养；通过持续的检查、整改，让员工养成维持的习惯，并及时的更新各种表格，从而保持现场良好的环境，提高生产的效率和产品的质量。精益生产从5s开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。

步骤五：选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

步骤五：画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

步骤六：开展改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

改进生产流程的方法主要有以下几种： （1）消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。

因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。

（2）消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。

（3）消灭库存

在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。

（4）合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

（5）减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过

程可能发生的各种隐患。它包括：

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（6）消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 ②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 （7）提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等

环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

步骤七：营造支持精益生产的企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

步骤八：全员改善，重点实施。

精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。因此，精益生产的推进，应该是让企业的各个职能部门主动的学习并配合运用和精益生产的工具，如：生产管理、制造和物流部门应配合做好拉动生产，设备部门推动全员设备管理、快速换线换模，品质部门推动全面质量管理，等等。负责推动精益生产的部门应根据系统的计划，做好示范线改善的同时，做好重点改善的指导和支持。

步骤九：推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

步骤十：持续改善

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

表 手工生产与大批量生产组装时间比较 组装时间 1913年秋/手工生产 1914年春/大批量生产 时间缩短率（%） 发动机 磁发电机 车轴

整车主要零件

594 20 150 750

226 5 26.5 93

62 75 83 88

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