ERP应用案例分析

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 ................................................................... 0 案例2 梅塔克：SAP项目 ............................................................................................................ 7 案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 ................................................................................ 19 案例4 走近中国本土制造业的ERP .......................................................................................... 25 案例5 美国州政府“着迷”ERP ............................................................................................... 28 案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么？ ....................................................................................................................................................... 32 案例7 NIKE公司信息化案例 .................................................................................................. 33 案例8 50万美元换来的CRM噩梦 ......................................................................................... 38 案例9 从根到叶 浪潮ERP/myGS全方位创新之路 ................................................................ 44 案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 ................................................................ 53

按学号最后一位数字选择题目进行案例分析

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!

东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！

早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。 实施难点及解决办法

在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。

难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据

软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。

难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。

重塑企业价值

东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。

1．以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。

2．强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。

3．实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生

产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。

4．在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。

5．建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。

除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。 实现跨越式发展

通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000

好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现存生产资本的升级。

尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。

附录1 G14成员的备忘录 送:所有G14成员 日期:1996年3月23日 自:安德鲁·默里

主题:综合管理信息（IMI)方案的提案

附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本——收益分析以及和这项技资相随的风险评估。我很高兴全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文件中。

这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它,我们将很难实现到2000年成为最低成本生产商的主要战略目标。正如你们所了解的,我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个关键。

我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。 忠诚的

安德鲁·默里西 澳大利亚洲经营总经理

附录2 综合管理信息方案的执行方案汇总

描述 IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去的新的开始。在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息的共享,结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要用于报告的目的而非用于每日的基础管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以下列出了它的明确目标。

目标 ·联机、实时、访问生产数据 ·联机、实时、管理报告的能力 ·运作中的标准定义

主要收益 有形:·五年中劳动力节约1000万美元 ·五年中盈利增长5000万美元

无形:·变成更高效的主要力量 主要成本估计 ·2350万美元——开发

为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估，将对以下方面进行方案评分（其中括号内为权重）：经济影响（10）、战略适应（2）、竞争优势（2）、管理信息（2）、竞争反应（2）、企业风险（-1）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险（-2）

其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分——5分。

其他方面的评分分别如下各附录。 附录3 战略适应

战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重要的一部分时,会得一个较高的战略适应评分。战略计划将列出包括在目前计划中的战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下:

评分说明

0.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。

1.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但能达到很高的运作效率。

2.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到一部分战略目标的系统的先决条件系统(一个必须的前提)。

3.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到全部战略目标的系统的先决条件系统(-个必须的前提)。

4.方案直接达到了一个既定战略目标的一部分。

5.方案直接达到了一个既定的战略目标。 战略适应评分:4 附录4 竞争优势

竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了减少运作成本的运作能力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。

评分说明

0.方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。 1.方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位,但对整个企业的效率没有影响。

2.方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业的竞争地位。 3.方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力。 4.方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力。

5.方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提高了竞争能力。 竞争优势评分:5 附录5 管理信息

这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度,从而使他们能够评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动的程度。

评分说明

0.方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。

1.方案和MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。 2.方案和MISCA无关,但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。 3.方案和MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当运作。

4.方案对未来提供MISCA是必需的。

5.方案对当前提供MISCA是必需的。 管理信息评分:5

附录6 竞争反应

这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险 评分说明

0.方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位;或者现有的系统和程序完全能产生相同的结果而不会影响竞争地位。

1.方案的延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小的劳动力成本就可以完全产生相同的结果。

2.方案的延缓不会影响竞争地位,但是要产生完全相同的结果,劳动力成本要逐步上升。

3.如果方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应的能力。

4.方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。

5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业

现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱。 竞争反应评分:5 附录7 企业风险

这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、管理经验和能力的程度而得出的。 评分说明

0.业务领域企业有一个完整的计划来实施提议的系统。管理到位,过程和程序已经成文。方案还备有应急计划,有确定的拥护者,了解市场,产品或竞争价值增加被确定。

1——4的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的, 可以用以下检查表实现这一目的。

是 否 不详

非常完整的业务领域计划 业务领域管理到位 应急计划到位 过程和程序到位 计划使用者的培训 存在管理层拥护者 产品很明确 熟悉市场需求

每一个“否\或“不详\加0.5

5.业务领域企业并没有计划实施提议的系统。管理者对责任不明确,过程和程序尚未成文。应急计划没到位,没有确定的拥护者,产品或竞争价值增加不确定,不了解市场

企业风险评分:

附录8 战略性的信息系统结构

这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度,是由信息系统和信息技术蓝图反映出来的。 评分说明

0.提议的方案和蓝图无关。

1.提议的方案是蓝图的一部分,但并没有优先考虑。

2.提议的方案是蓝图的一部分,支出较低,它并非其他蓝图方案的先决条件,也同其他先决条件方案没有紧密联系。

3.提议的方案是蓝图的基本部分,有中等的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但同其他先决条件方案有松驰的联系。

4.提议的方案是蓝图的基本部分,有很高的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但是同其他先决条件方案有紧密的联系。

5.提议的方案是蓝图的基本部分,并且是首先要实施的部分,它是实施其他蓝图方案的先决条件。 战略性的信息系统结构评分:5 附录9 定义的不确定性

这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度 评分说明

0.要求被确定和批准,详述被确定和批准,投资领域直截了当,改变的可能性很小。

1.要求被适度确定,详述被适度确定,没有正式批准,投资领域直截了当,非常规改变的可能性很小。

2.要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理的可能性。

3.要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎是一定和立刻发生的。

4.要求没有被确定,详述没有被确定,领域非常复杂,改变几乎是一定发生的,甚至在方案期也是。

5.要求是未知的,详述也是未知的,领域非常复杂,改变有可能正在发生,但关键要求是未知的。 定义的不确定性评分:2 附录10 技术的不确定性

这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程度 技术要求

1.没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经验。 2.对职员有新的技术要求,对管理者没有。 3.对职员、管理者有一些新的技术要求。

4.对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。 5.对管理者有一些新的技术要求,对职员有全面的新的技术要求 6.对管理者和职员都有全面的新的技术要求。 硬件依靠

1.硬件正在应用于一个类似的应用中。 2.硬件正在应用,但这是一个不同的应用 3.硬件存在并已被测试,但并未正常运转 4.硬件存在,但仍未在企业中使用。 5.一些关键特性未被测试或执行。 6.MIS结构中关键要求现在不能满足。 软件依靠(不同于应用软件)

1.标准软件,简单明了,没有编程要求。 2.标准软件在使用,但要求复杂的编程。

3.要求软件间一些新的界面,可能要求复杂的编程。

4.在运行软件时要求一些新的特性,可能要求软件的一些复杂界面。 5.需要目前并不支持的特性,要求适度先进于当地的最高水平。 6.要求远远先进于最高水平。 应用软件

1.要求对现有程序做极小的修改。

2.商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用，或内部开发软件的复杂程度很低。

3.商业程序做极小的修改就可使用，或内部程序可以使用，但要做全面的修改，或内部开发软件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。 4.可以使用商业程序,但复杂程度很高,内部开发软件也可以,但有一定的困难。 5.没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,有一定的困难。 6.没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,即使从外定订购也是如此。

技术要求评分:5 硬件依靠评分:5 软件依靠评分:3 应用软件评分:3 总计=16 技术的不确定性评分:16/4=4 附录11 IS基础结构风险

这一分类的评分是根据所要求的其他前提服务或环境设备方面的技术领域技资程度得出 评分说明

1.系统使用现有的服务和设备,不要求在IS的前期设备(例如数据库管理)上投资,方案本身没有直接的先期成本。

2.要求改变计算机服务系统的一个基本组成部分,相应的直接方案成本的先期技资相对而言很小。

3.要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行小的改变,为适应这一方案,有必要做一些先期投资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后或许还需要一些后期技资。

4.要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行适度改变,为适应这一方案,必须有一些先期技资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后将需要一些后期投资。

5.要求对计算机服务系统的多个组成部分进行适度改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面一般要进行高额的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,而是相当于创建方案所需环境的IS设备投资。 6.要求计算机服务系统的多个组成部分进行巨大改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直

接方案成本中,但是相当于创建方案所需环境的IS设备技资。 IS基础结构凤险评分:5

案例思考题

1. 梅塔克公司现有管理信息系统存在哪些问题？它们是怎样形成的？这些问题由哪些管理、组织或技术因素所引致？

2. SAP项目IMI方案与以前梅塔克公司已有的管理信息系统不同点在什么地方，这项工程的最大风险是什么?

3. 你应该使用什么标准来衡量梅塔克公司是否应该投资这个项目? 解释你的答案,并分析目前工程的形势。

4. SAP项目IMI方案的实施过程中，梅塔克公司是否面临业务流程再造？组织结构的变革？如何理解。

案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了\信息化工程\，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在\中药现代化工程\中发挥作用...... 正文

中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的\乐家老铺\的正宗后裔。\乐家老铺\以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。

历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境内境外同时上市，年销售3亿左右。

达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。

达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息

化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是\需求拉动，环境推动，企业主动\，不同的是此次信息化的\广度\、\深度\、\高度\都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从\操作层\到\管理层\；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的\标杆\。

一、 ERP选型：精心设计四道\坎\

\凡事欲则立\，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当\伯乐\的选型小组，在全国范围内\选马赛马\。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道\坎\的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关

选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果， 企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施\分行业开发ERP\策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制药、国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功实施都是丰富的行业经验和知识库，为达仁堂ERP项目的顺利实施提供了保证。 2、服务关

良好的服务是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市、地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。 3、技术关

有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解，信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持续改进的过程，对企业的影响是深远的。企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴，

如果供应商没有足够的实力、发展前景、服务力量、维护能力，将无法为项目成功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。作为信息化集大成者的ERP系统，将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的ERP系统不是一个封闭系统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系统，既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。 4、信誉关

由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑上述因素外，还要考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、发展前景及行业评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了\信息化工程\，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在\中药现代化工程\中发挥作用。

二、 信息化布局，锁定三大重点

项目初始阶段，浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组，对达仁堂的各相关业务部门进行深入的调研分析。根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数百页的调研报告。依据公司现状和发展目标，围绕三大重点问题，共分三期完成整个ERP项目的建设。

一期以成本管理为中心，实施财务管理、物流管理、成本管理和生产计划管理、综合管理系统，满足企业成本管理、财务管理、计划物流管理、生产计划的需要。

二期以分销管理为核心，通过分销资源管理系统的建设，实现产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有分销资源，提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力；实现服务工作的规范化、自动化，提高客户满意度；完善供应链系统，实现敏捷式生产；实现组织、员工

的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支持服务；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。

三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。

三、 供需对接，效益盘点

ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，效益将日渐体现。

经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂ERP项目取得了阶段性成功，二期项目验收在即。达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范了业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题，为高中层领导改进和提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的程度，提高了生产运营的整体水平。

通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够深入和高效地处理供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资金流的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对自制半成品管控的业务流程的规范，提高了产品应对市场需求的弹性，规范了对赊购业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的安全库存，为规范库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过规范工艺管理，包括物料、工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了基础。通过实现库存的归口管理，解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账龄管理，为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下：

1、实现了帐务核算的及时性、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。

2、采购需之有源，取之有道。

通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。 通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量， 都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实时信息共享，减少了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。 3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。

理顺了业务流程，各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了准确依据。

4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。 软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。

5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集成，实现了以销定产。

6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。 7、加强了对物料的管理。

通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。 8、建立集中式分销及客户资源管理模式。

实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大区、办事处的活动、交易等方面的管理。 9、建立实时的数据交换平台。

通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，避免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。

10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。

通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理客户的交易记录，明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数据和相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信息、供需信息、价格信息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户满意程度。

11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。

达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户资源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。

案例分析：

1. 试述达仁堂进行信息化建设的必要性。 2.达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验？

3. 达仁堂为什么选择与浪潮共同实施ERP？具体是如何实施的？

案例4 走近中国本土制造业的ERP

目前，在中国的制造业企业中，有许多公司相继先后实施了ERP软件系统。首先是外企在进入中国市场时带入了一些;之后，随着制造业水平的不断深入，中国本土制造业的不断发展，ERP也随之普及。然而，因为网络基础设施，企业员工素质、企业实力等多重因素制约，往往企业只在某一部门或某一地区单独运用ERP的部分功能或小型系统，大型ERP上线后的成功率极低，甚至不足10%。

今天，我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心，步入了温州华通集团，开始探访一个大型民营企业的ERP建设之旅。

一开始，郑总就开门见山地告诉我们：“这几年，随着企业规模的不断壮大，每年以30%-50%的递增率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升，华通在快速发展中也面临着很多的问题。规模的膨胀，不断增加的人员和子公司，新的技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择。简而言之，华通需要二次创业!就在此时，ERP系统进入了华通领导层的视线。华通认为，从战略上而言，ERP可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能的角度达到整个员工队伍综合素质的整体提升。华通下面有176个分公司，必须实现信息共享，打破信息孤岛，采纳统一的规范标准，从信息流、物流、销售管理等多方面提升公司的竞争力。为了华通的明天，我们必须有所行动!从企业的长远目标而言，实施ERP也是大势所趋，任何企业都不能逆势而行。”

当初，华通在考虑实施ERP之际，也是顾虑重重。首先ERP的实施需要较长时间，且需要全体员工的大力配合，公司员工对软件的接受到熟练使用也需要一个过程，必须充满信心来接受这次挑战;其次，由于国内其他的制造业厂商也有实施未见明显效果或失败的例子，更是担忧实施之后没有整合的提升，与企业本身的管理流程无法结合起来，反而造成工作效率的下降;同时也担忧会对关联的各家公司间的合作增加麻烦等等。“面对这样一个可以改变企业命运的决定，华通无法不慎重。”郑总说，“我们对ERP的期望放在了未来。如果能在实施的过程中，能充分发现管理中存在的问题并解决大部分，其余的也能通过找到问题的关键点明确解决的思路，那何愁企业不发展?我们的管理水平会随之快速提升，领导者也能快速明确的了解、掌控企业的经营状况，从而做出正确的抉择。能实现

这些，那就说明上ERP的目的基本达到了。”

在得知华通考虑上ERP之后，众多的软件供应商纷纷闻讯而动，力推自己的产品。其中，既有大型的跨国公司，也有对本土企业非常熟悉的国内软件供应商。为此，华通在选择产品时也是慎之又慎，希望经过实地考察使用情况等一系列综合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴。另外，作为一家实力雄厚的民营企业，华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险。“温州人对风险和利益的判断通常都是很敏锐的。”郑总笑着说，“从性价比的角度来考虑，国外软件制造商比起国内本土ERP制造商而言不具优势：从贴合本土制造业企业的角度来说，国内ERP厂商更了解和容易结合企业的自身特性来进行软件的实施及调整，更能符合企业的需求，降低我们的风险；从行业经验来看，神州数码在制造业也有诸多大型ERP实施的成功案例，例如胜利油田、山东华盛中天机械集团公司等制造企业。据我所知，神州数码有超过2万例的成功实施案例，自2002年在中国成立公司以来，也有超过2000例的本土制造业成功案例。”

华通的销售模式主要是通过代理商进行的，物流操作集中于华东一地，同时在全国有10个物流配送中心。实施ERP的设想也是首先着手于进销存和物流环节，其次是生产管理，接着是整体配套服务，包括财务和人事两大块。公司专门成立了ERP项目评审委员会，经过了近一年的考察期，在重点关注供应商的持续服务能力和成功应用案例的基础上，将自己需求与对方专长紧密结合，最终决定使用神州数码的易拓ERP系统。双方于2005年10月正式签订合同，并于今年年初启动实施，7月正式上线。

由于易拓的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式，而华通是内地电器生产行业的管理模式，一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的。所以二次开发占到了整个产品线的15%-20%。双方在最初就进行了很好的沟通，通过相互整合以满足华通提出的许多需求。同时由于华通之前已经使用其他公司的部分ERP模块，此次整体实施还要源数据的正确导入。“神州数码是目前我们接触下来唯一一家能对用户开放源代码的公司，这也让我们比较满意，”郑总说，“这对于我们来说可以根据自身情况来调整系统，使之更符合华通，贴近华通的管理模式和运营流程，让整合的风险降到最低。”

“针对目前国内很多企业上ERP项目高失败率的问题，我们也请教了神州数

码的华东区副总倪自强先生，针对他提出的ERP失败十大诱因:产品选择失误，服务提供商实力不足，项目实施周期过长，过度的二次开发调整，企业内部对变革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对项目效果的过度期望，项目管理能力不够，基础数据不准确，对实施服务关注不够等等，我们华通进行了周全的事前准备和落实，以确保要上(ERP)就要成功。”

“易拓系统的设计出发点也很符合我们的要求，它能满足企业对于内需化、大型化、集团化、全球化、差异化等几方面的不同要求，便于我们结合自身特点，实现上下游、集团内外的全面整合，形成产业链的竞争优势。”

这对华通或者神州数码而言，都是相对稳妥的一条道路。易拓编程软件根据现场沟通直接作调整。目前，华通80%的产值都来源于易拓实施的一期工程，其中已经包括经销商的物流供货环节，对这些小型企业而言是核心部分。预计一年后，华通将在整个集团内全面覆盖神州数码的易拓ERP系统。

近期看，易拓的实施有利于数据的及时性，协调性，给管理流程带来了优化。加强了生产过程管理和成本控制，优化了物流结构，可充分降低库存资金；长远而言，对企业缩短制造周期，全国范围的远程管理，存货管理都提供了实质性帮助。更能推动人员素质整体提升，引进国际先进的管理流程和经验的角度来提高企业核心竞争力。

因此，郑总认为对制造企业而言，正确认识自身需求点，正确选择和评估软件供应商从而做出正确的选择，是企业立足长远发展，实施ERP的关键。“好的不意味着对的，最适合的才是最好的!”郑总意味深长地说。

由此，7月1日的易拓上线不仅意味着华通集团战略调整步骤的序幕，对中国许多本土制造商而言，也是一次观望中的有益启迪。希望易拓在华通的实施能够让许多踌躇远眺的企业看清ERP的本源，明确自身发展之路。也希望本文能够带给您一些帮助，我们期待着更多的中国本土制造业能在信息化的大潮中获益。 案例分析：

1. 为什么对温州华通集团来说，“实施ERP是大势所趋”？ 2. 温州华通集团为什么最终选择神州数码的易拓ERP系统？ 3. 实施ERP的关键是什么？从这则案例中，你学到了什么？

案例5 美国州政府“着迷”ERP

如今，在众多寻求解决方案的美国州政府官员看来，ERP就像是一个魔方——难以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有些人认为，也许根本不应在这方面耗费大量的财力、物力。

ERP是方案商的宠儿

方案商和SI正在努力消除人们对ERP的误解，并渐渐说服美国州政府，令其相信，ERP决不会超额增加政府的开支，更不会成为政府工作的负担。 实际上，方案商正试图让他们相信，ERP绝对物有所值——可以帮助州政府增加税收、规范开支、治理坏账，并有效处理各项政府工作，从而节约开支、增加财政收入。与此同时，方案商还宣称，那些耗资巨大的传统政务系统正渐渐退出舞台，被ERP所取代，而ERP则可以让工作人员更自主地处理日常工作，有效减少行政管理开支。总之，方案商已将ERP描述成了一棵摇钱树，而非传统观念中的花钱机器。

ERP项目投资庞大、周期长，需要如Deloitte这样的方案商来组织实施。随着政府对ERP重视程度的再度加大，赋予方案商的商机也会越来越多。 以Accenture（埃森哲）公司为例，他们便从政府客户对ERP的浓厚兴趣中看到了巨大商机。这家公司已经与Ohio州政府及Washington特区政府开展合作，为其开发ERP系统。同时，他们还正与New York、Tennessee州政府密切沟通，寻求ERP合作机会。

Accenture全球ERP项目总监Mark Howard表示：“政府领域对ERP有着巨大的潜在需求。其实，这方面业务自上世纪90年代末就崭露头角了。不过在2001年时，政府财政计划还模糊不清。相比投资开发ERP系统，政府官员更热衷于把资金用于食物补给等公共项目。不过，如今这一状况已得到改善，ERP又重新得到了人们的重视。”

ERP市场仍将放大

从更高层面上来看，ERP项目适于多种模式的应用，可广泛处理各类政务需求，如收费、库存勘察、联络供货商、客户服务、订单查询等，这就担当了政府IT工作中的中枢角色。不过，实施这些ERP方案也往往需要对原有的政府架构进行大幅变动，才能保证系统的顺利过渡。

虽然ERP在政府市场上的增长率没有确切的统计数字，但行业专家表示，这一市场绝对是前景广阔。市场研究机构Forrester则预测：截至2008年，ERP市场的年复合增长率将会达到4.2%。

政府注重ERP的可扩展性

美国政府市场分析人士Jim Krouse提醒人们，虽然ERP项目笼罩了“新一代科技投资潮流”的光环，但是各个州政府最好先认真做好准备工作，不要盲目跟风。他说：“ERP系统庞大，难以配置，而且耗资不菲。”但是，这类劝告并不能阻止一些州政府对ERP解决方案的追逐。

方案商CNSI公司负责人解释说：“各州政府实施ERP项目，都有各自的原因和需求。有些政府需要升级或更换陈旧的设备和系统，有些需要对多个系统进行精简、整合，有些则要实现更高的行政管理标准。”

除此之外，ERP还有一项重要的诱人之处，就是这种方案的各项功能具体的实施时间较为灵活。

CNSI的这位负责人表示：“使用这种类型的方案，可以预留一些目前暂时无法应用于传统环境的功能，未来再进一步进行扩展。”

方案商大获其利

Oracle的ERP政府项目合作伙伴DLT公司则认为，虽然ERP是处理复杂财政工作的得力工具，但也须规避风险。尤其对那些希望小范围应用ERP的客户而言，更应注意这一点。

DLT总裁兼CEO Rick Marcotte解释说：“一旦启动了部署工作，就将面对

无数不可预知的困难和花费。同时，环境、未来的发展或管理规定等因素的变化，也必然导致实际效果渐渐偏离预期。SI需力争在实际条件和客户预期之间实现良好平衡。我们的原则是，在规划良好远景的同时，让客户对系统定制化程度和预算有一个合理的预期。我们曾放弃过一些项目，就是因为虽然那些项目表面看来非常有诱惑力，但是一旦接手，很可能会给自己带来巨大的麻烦。” Ohio州近期决定聘请Accenture和Oracle联手为其打造ERP解决方案。该合作项目用于管理Ohio州政府的人事工作。另外，2007年7月起，州政府还将启动另一项针对财政工作的ERP项目。

Ohio州CIO Mary Carroll表示：“我们预先曾进行细致的业务需求分析，罗列出超过2100项需要解决的细节，与Accenture等团队密切合作，以确保项目可以按预定轨迹发展。同时，我们也努力改革管理方式，接受项目实施团队的领导，保持政府和项目实施团队之间的顺畅沟通。”

2006年初，Wisconsin州政府进行ERP项目招标，吸引了多方关注。如果按照项目预期效果，Wisconsin州可望在未来十年内节省近5.13亿美元。 不过，这些漫长的项目倒是让方案商和SI获利颇多。例如，Deloitte（德勤）咨询公司几年前便曾为Pennsylvania州政府实施过一项高达2.5亿美元的ERP项目。

Deloitte美国公共事务部主席兼总监Bob Campbell介绍说：“进入21世纪后，ERP发展曾出现高峰，因为当时许多州政府都需要改进或替换原有系统，以应对千年虫问题。不过，之后不久便发生了9·11恐怖袭击事件，政府预算紧张，很多新系统都只能暂时告一段落。”

如今，各州政府正寻找新的途径，如首先将ERP项目投资用于财政收入部门，以求实现收支平衡，利用新科技的同时避免财政负担。

当政府官员相信IT方案可以产生收益时，政府内部的反对声音也就相应减弱了。Campbell说：“我们正和Florida州政府合作，将ERP软件用于税务整合管理。这一系统所产生的收益已经超出投资金额数倍，并且，Florida州政府还决定让我们为另一项财政业务配置ERP系统。”

案例分析：

1. 为什么方案商青睐ERP？

2. ERP的实施为美国的州政府解决了什么问题，发挥了什么样的作用？ 3. 从这则案例中，你得到了什么启示？

案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？成

功的关键因素是什么？

案例7 NIKE公司信息化案例

Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅10年的时间，Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。

实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。

Nike供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略

Nike公司对Nike运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施Futures计划。Futures计划是一个6个月的订货周期计划，Nike总部围绕Futures计划对订货统一管理。

然而，随着Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，Nike在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要对其分散的信息系统进行集成。于是Nike开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了Nike今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike要在其

SAP ERP系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。

单一实例战略实施起来不那么容易。从1998年开始启动，距现在已经7年了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到2006年结束的时候，总费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2的失败案例。即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP系统，并在挫折之后及时回转过来。

Nike 需求与供应规划

Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。

面对这些问题，Nike对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载i2需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让Nike为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。

2001年春季，Nike停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于Nike的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP

系统。

回顾Nike公司i2系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源；2）i2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike的业务模型。而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的IT规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；3）培训不够也是一个因素。Nike的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。

SAP服饰和鞋类解决方案

2002年6月，Nike公司在美国范围内成功地实施了SAP服饰和鞋类解决方案（SAP AFS），在北美拥有5000用户，是SAP AFS解决方案规模最大的一次实施。另外，Nike公司还选用了mySAP.com? 系列解决方案，作为其全球运作的核心信息技术平台。

SAP AFS是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，使该行业中的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。该解决方案整合了全球采购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确保全球战略的实施和稳定的质量。Nike公司全球运作和技术部的副总裁Roland Wolfram 说：“实施了SAP解决方案之后，我们缩短了制造提前期，提升了供应链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。”

SAP服饰和鞋类解决方案是Nike供应链（NSC）项目的基础系统。NSC项目最终会将大量的遗留应用子系统整合到5大核心系统中。SAP AFS为Nike提供了一套完整的企业管理系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案的数据结构是专门针对服装和鞋类行业的独特需求而设计，可以使Nike更有效地管理库存。Nike对该系统的成功实施奠定了该公司行业中技术领先者的地位。SAP承诺通过mySAP.com为这家世界领先的公司提供垂直的行业解决方案，并指明通

向电子商务的成功之路。

Nike在2002年下半年将SAP解决方案在欧洲的运作中进行推广。在2003和2004年对其它地区也相继进行了部署，包括SAP的AFS ERP、多个i2应用和Siebel的CRM系统。Nike说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。Nike在信息化实施的过程中得到了多方的支持，如SAP公司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone公司、惠普公司等。

Nike SAP全球采购订单（GPO）项目

Nike与SAP的信息化项目，除了该项目SAP AFS之外，同时实施的还有Nike SAP全球采购订单（GPO）项目。该项目分为5个阶段：.

GPO1

将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到SAP系统中 GPO2

将ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到SAP系统中 GPO3 安装Nike办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。实现新功能，支持开放采购订单的交互协作

GPO4

实施门户技术，实现Nike产品和服务提供者之间的互连和信息交换 GPO5

对采购订单流程进行改善，实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务单元

目前SAP协助Nike实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步和第四步。

由于目前Nike的遗留系统只支持每月采购一次的采购模式， Nike希望改变成一种更动态更灵活的模式。因此，该项目中，SAP将为Nike提供新的采购订单系统。项目的主要目标就是：使Nike的生产合作伙伴与其它外部集团（涉及采购订单的执行和产品运输等活动）之间能够实现采购订单信息的交换，以便更好地协作，提升供应链整体的绩效；另外建立标准和指导原则， 为Nike各分

部与工厂的信息交换与协作提供管理支持。

一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提供了可能。这些新技术如：建立“定制复合应用系统”统领SAP的业务应用组件；SAP NetWeaver技术堆栈组件支持快速的定制化的应用开发等。最终这些技术都将转移到企业服务架构中去。

全球采购订单项目如果能够成功实施的话，那么将会给Nike带来许多益处。不但新系统可以取代当前已经使用了十年之久的老的采购订单管理系统，而且还能实现许多管理变革：Nike将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘录，工厂和Nike联络办公系统能够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用于采购订单变更协作email的使用量也会减少，电子化能够取代Nike当前采购订单系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nike的全球供应链将得到进一步优化，而其全球信息化、网络化的水平则将又上一个台阶。

结束语

Nike在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确立了单一实例战略以来，Nike这场涉及全球各分部与工厂的信息化的持久战还没有打完。但是我们看到在这个过程中Nike一直坚持着1998年就以设立的单一实例战略，即使在最困难的时刻也没有动摇。SAP一直陪伴着Nike走过信息化之路，双方的合作，不但支持着Nike的信息化与供应链，而且也成就了SAP在服装行业信息化领域的领先地位。

案例分析：

1. 为什么Nike公司坚持实施耗资巨大的单一实例（Single-instance）战略，这给Nike公司带来了什么，具体如何体现？

2. SAP AFS为Nike公司解决了什么问题，是怎样运作的？

案例8 50万美元换来的CRM噩梦

德克萨斯州社区银行为什么要抛弃已用三年，投资了50万美元的CRM系统，转而采用财务软件公司Intuit推出还不到三年的新品？

有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带给人们更多的享受。如果有人不相信这句话的真实性，马克·辛格里顿（MarkSingleton）愿意分享他的故事。

辛格里顿是德克萨斯州社区银行（Citizens National Bank of Texas）的董事长兼首席执行官，他是这家诞生于1868年家族银行的第四代领导人。他希望通过CRM系统拉近银行和社区的关系，特意选择了一家大厂商的CRM系统。不幸的是，他付出了50万美元的代价才明白，简单即是美这句俗语的真谛。 改变136年的传统

辛格里顿是一位注重客户关系的银行家，其家族在1868年创立了社区银行，他是该银行第4代经营者，员工200人。德克萨斯州社区银行拥有16间办公室，它并不参与大都市达拉斯地区大银行之间的竞争，倾向于将业务集中于500人到2.5万人的小镇。这一策略正在坚定实施中：社区银行是得克萨斯州增长最快的银行，2006年的资产总额约4亿美元。

辛格里顿赞成与客户进行大量直接的接触。作为生活在信息时代的新一代领导人，他信奉信息化对业务改造的力量。他想做的一件事便是用一些特别软件来增进其销售代表与他们的客户的联系。他说，CRM系统的目标之一保存客户与银行打交道的所有记录，拥有客户尽可能详尽的资料，让其销售代表具备对各个客户利润潜力有尽可能完备的认知。

这样做的一个好处是销售代表可以在某个客户身上发现销售机会，实现交叉销售，带来更多的利润。社区银行交叉销售的数量相对正常，客户的平均销售产品数量为2至2.5之间。这意味着，该银行的5万名客户的人平均使用银行产品超过两种，比如经常账户与家庭贷款。一般来说，每名客户持有交叉的不同产品和服务的数量越多，银行所获得的利润就越大。辛格里顿说：“在零售银行业务领域，2至2.5个产品的交叉销售比率是一个美好的目标。”

在采用Siebel公司的系统程序前，社区银行采用书面记录的方式对客户联

络活动进行记录。辛格里顿说：“每周一，我都会收到书面的销售报告，报告中记录了上周所有的经营活动，还列示了每个客户经理这周的联络安排。从1868年开始，我父亲的父亲是那样做的，到2001年已经136年了，我也是这样做的。但是，我不希望以后还这样做。”

辛格里顿和分支办事处的销售代表认为，建立书面文件的问题在于资料搜寻烦琐费神。他说：“有用资料太多，可惜没有人能够找到所需要的那份资料。”

2001年，社区银行首次安装了Siebel公司（现已为甲骨文公司的一部分）的一个客户关系管理系统（CRM）。辛格里顿对其寄予了深厚的希望，期待它能促进他的社区银行销售额，能帮他实现使银行提高跟踪潜在客户的能力，能促进由16名销售代表组成的银行销售团队的业务联系次数与销售业绩。他说：“我们的销售代表与潜在客户实行着电子互动，我们需要拥有存储其资料的能力。” 杀鸡焉用牛刀

从一开始，社区银行就对软件不能满足客户跟踪与汇报的简单需求颇为头疼。辛格里顿说：“使用这个软件时，为了使用一些简单功能，我们不得不花费时间来关闭一些我们不需要的功能。”

该软件不适合社区银行商业模式的一个例子是，客户投诉处理机制。虽然一些大企业可能想建立一个具备详细的投诉跟踪与解决功能的支撑系统，但是小型银行并不需要这样。进入社区银行的服务投诉，呼叫中心当场处理。对于要求跟踪服务的查询，譬如某位客户询问再订购问题，该呼叫中心的业务代表会发电子邮件给负责办理查核订单业务的工作人员，让其来处理。

另外一个问题便是Siebel的复杂性。社区银行的销售代表认为，使用该系统难以进行搜索。譬如说，为什么向某一客户贷款的可能性，没有在客户资料记录中列示出来，银行代表对此无法理解。负责项目实施的一位工程师说：“Siebel软件并不是没有这些功能，只是必须将销售机会分配给某个客户经理。如果你进入系统时没有处理这些关系，客户记录中就不会出现销售机遇的资料，而不是每客户经理都能轻松地掌握这个观念。”该工程师认为，由于其软件的屏幕呈现方式，社区银行的销售代表不得不在不同的屏幕间来回滚动浏览，以确定客户与该银行的不同关系。

这样一来，并不急于改变他们工作的方式来适应软件需要的该银行顶尖销售

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