佐佳咨询公司-----关于集团管控整体解决思路(四)

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集团管控整体解决思路（四）

----开展管控变革 提升集团战略执行力（续）

一、平衡计分卡集团战略规划

“目标与责任”是集团战略执行提升的首要决定要素，“实现集团整体大战略”是集团公司管控的本质目标，脱离了“战略+执行”的管控是没有任何意义的管控。因此明晰集团乃至分子公司战略，对集团管控模式与运作流程进行前瞻性的思考，实现“战略+执行”的无缝对接是中国企业有效实现集团化发展，打造常青企业集团的不二法门。

“不必忙着管控，先来谈谈战略”，中国企业家们应充分意识到构建战略中心组织的重要性与紧迫性。由于传统的晦涩难懂、长篇大论式的集团战略规划文件往往会被束之高阁，因此集团总部需要一个简单的描述战略的工具，需要一个有效集团战略沟通平台，突破战略文件被锁在文件柜里尴尬。通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同，并运用这个平台对集团各个部门、分子公司战略行动实施进行动态监督；同时我们还迫切需要将集团分子公司战略与年度全面预算管理对接，通过战略年度细化有效地将集团战略转化为年度的行动计划并实施资源的有效配置。

平衡计分卡战略规划能帮助中国的集团型企业实现战略的描述、衡量与管理。

然而当我们谈到平衡计分卡时，我们十分遗憾地发现很多人就不假思索地说：那是分子公司高层业绩评价的工具！在一些咨询公司集团管控的专著中，也把平衡计分卡当成分子公司高层业绩评价的工具去介绍；更为糟糕的一种情况是：他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、管理集团战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：平衡计分卡太复杂，在中国文化水土不服 当今天，你还将平衡计分卡仅仅理解为集团业绩评价的工具，我们则只能深表遗憾地说：对于平衡计分卡在集团管控中使用价值的理解，你已经落伍于时代十年多了！

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台 因此描述战略

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的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致 ”

你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！

当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

谈到战略地图，很多人又会误认为战略地图就是一张图，其实这是一个十分幼稚和可笑的错误。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身并不是一些咨询顾问自我想象中“业绩考核表格”，而是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。我曾经见过国内一些咨询公司战略规划的咨询文案，他们把战略描述成数百页让人生厌的、没有具体计划的PPT文件，这种战略描述文件如何让集团战略管理部对战略进行有效地监控与追踪呢？可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

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集团与业务单元战略环境扫描分析；

集团《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；

业务单元《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；

职能《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计。

平衡计分卡集团战略规划的详细内容与操作方法，我们将在本书的第二章中进行详尽阐述；同时“图、卡、表”体系的简单、有效还得益于集团战略的执行追踪与修正，对于该方面的内容我们将在第四章介绍管控子功能——战略管控运作体系中进行详细阐述。

案例：华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】

华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。

华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，培训主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：

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1. 利润中心战略管控体系

将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、管理其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。

2. 利润中心全面预算体系

在利润中心全面推行全面预算管理，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。

3. 利润中心管理报告体系

集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。利润中心管理报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。

利润中心管理报告体系的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式可以在内部网络上适时更新，确保动态互动。华润集团总部可以通过在线形式动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并进行相应的决策；而报告文本形式则偏重于定性分析，以月度为单位向集团领导提交经济运行分析报告，就上月整体经营运行情况进行分析，并重点说明各利润中心的经营状态及集团所关注的战略行动计划执行情况。

4. 利润中心审计体系

华润集团及各利润中心通过内部审计体系来强化战略执行能力的提升。利润中心内部审计体系有效地支持了集团的战略决策和经营预算决策。集团和各利润中心可以通过审计来保证《战略地图》、《平衡计分卡》及管理报告数据的真实性，有效地检查预算完成情况和集团战略协同要求的执行情况，以此强化全面预算管理的落实并有效提高集团管理信息质量以推动平衡计分卡体系的实施。

5. 利润中心业绩评价体系

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华润集团利润中心业绩评价指标来源于其《战略地图》、《平衡计分卡》。《战略地图》、《平衡计分卡》的使用，确保集团、利润中心战略转化成了财务、客户、流程和学习等四个维度的KPI指标，从而使考核评价真正地与战略相链接，构建起真正意义上的战略绩效管理体系。

6. 利润中心经理人评价体系

利润中心战略的“执行责任机制”只有落实到各级责任人，才能确保战略执行的真正落地。华润集团基于平衡计分卡体系设定了经理人的12条评价标准体系，该体系中还重点对资源有效利用进行评价，其核心理念是经济增加值(EVA)。在华润集团利润中心经理人评价结果是与其薪酬激励相链接的，其主要目的是提升利润中心经理人执行战略的愿力。

华润集团建立【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】的主要意义在于以下四方面：

第一， 《战略地图》明确了集团、利润中心、职能部门战略主题的因果逻辑关系。将集团战略目标的管控由事后管理、结果性管理转变为事前控制、战略控制。

第二， 平衡计分卡体系将华润的集团管控由原有的“以评价为核心、以集团预算为重心”提升为“以集团战略为核心”，有效地澄清了集团管控的本质目的。

第三， 《战略地图》、《平衡计分卡》体系有效地实现集团战略管理的“可视化”，使得集团、利润中心与职能战略浓缩为图、卡、表，从而便于集团战略管控的实施。

第四，平衡计分卡的“图、卡、表”与业绩评价系统无缝对接，真正实现从战略到绩效的通道建设，从而有效地落实战略执行的“责任机制”。

二、集团管控模式设计 佐佳咨询集团认为所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。

从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。 迈克尔·古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设

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计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。

管控三分法在全球广为流传的原因是因为其总结了典型管控风格，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助。在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便直接在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。那么这种指责是否具有学术或实践价值呢？

如前面章节所述：围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。

集团管控三分法模型就是对上述管控体系根据运作特点进行了类别上的理论归纳。我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理从理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。和其它管理理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。管控三分法质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分

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法”简单套用的、不负责任的咨询行为。而对古尔德等人的管控三分法理论本身进行指责本身没有任何学术与实践价值。

佐佳咨询认为“管控专家”指责管控三分法是因为他们存在三个认识上的误区：首先他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控等等。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的；再次，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。

集团管控模式设计主要包含以下四个方面活动内容：

集团管控模式影响因素分析；

治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；

管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本

原则；

组织定位，即对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径

对于集团管控模式设计的实战操作，我们将在本书的第三章中进行详细阐述。

三、管控流程制度与组织架构

集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。

我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：

1）模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”

管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。

2）分子公司内部流程运营未进行“标准化管理”

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在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现；

3）集团组织架构不能适应管控变革要求，

在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足；

以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：

1） 集团管控流程制度规划；

2） 公司治理类流程制度优化

3） 管控职能流程制度优化；

4） 集团组织职责与运作设计

对于管控流程制度与组织架构设计的实战操作，我们将在本书的第四章中进行详细阐述。

四、集团人力资源与企业文化

集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需人才。

而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：人力资源规划与集团业务战略缺乏逻辑关系；没有理顺集团战略、管控模式、管控流程与组织架构与岗位设置关系；集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；急需与战略相链接的员工绩效管理系统，引导员工行为与战略要求保持一致；集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；员工培训与职业发展未能很好的结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求；集团核心价值观追求时髦，“墙头文化”无法落地；员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。

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如前所述，集团公司人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：

1、集团与分子公司人力资源规划

2、子公司经营班子人力资源管控；

（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）

3、核心团队人力资源管控(非经营班子)；

（外派人员管理、人才库建立、继任计划、培训与轮岗计划）

4、集团人力资源管理输出；

5、子公司人力资源监督控制；

（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

6、投资并购中的人力资源管理；

7、集团本部人力资源管理；

8、集团分层企业文化体系建设。

集团人力资源与企业文化管控我们将在本书的第五章中进行详细阐述。

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