管理学中案例分析和计算题

计算题

1某乡政府为招商引资，发展当地特色农产品，拟新建或改造其主要道路。根据市场预测，特色农产品销路好的概率为0.8，销路差的概率为0.2。有三种方案可供选择：

方案1：新建道路，需投资500万元。据初步估计，销路好时，每年可获利160万元，销路差时，则每年亏损30万元。拟定发展期限为10年。

方案2：改造现有道路，需投资230万元。销路好时，每年可获利80万元，销路差时，则每年亏损10万元。拟定发展期限为10年。

方案3：先改造现有道路，三年后销路好时再扩建道路，需要追加投资250万元，拟定再发展期限为7年。估计每年可获利120万元。 问那种方案更好？

画出该问题的决策树来分析。

方案1的期望收益为（状态点①）：[160×0.8+(-30×0.2)]

×

10-500=720（万元）。

方案2的期望收益为（状态点②）：[80×0.8+(-10×0.2)] ×10-230=390（万元）。

至于方案3，由于状态点④的期望收益为：（120×7-250=）590（万元）大于状态点⑤的期望收益为：（80×7=）560（万元）。

所以销路好时，扩建比不扩建好。那么方案3的期望收益为（状态点③）：[80×0.8×3+590×0.8+(-10×0.2) ×10]-250=394（万元）。 计算结果表明，在三种方案中，方案1最好。

2线性规划

某投资商预备投资市政工程项目，有两个投资方向，给出合理的投资方案使得一年的利润最大化：

（1）公用收费自行车租赁站

（2）公共场所收费停车区

有关数据如下：

示例建模求解过程：

设定投资（1）公用收费自行车租赁站 B个

（2）公共场所收费停车区 P个

max R 50B 60P 5B 10P 125 10B 5P 100 s.t. B 0

P 0

R B

量、本、利分析法（保本分析或盈亏平衡分析）

在生产总成本划分为固定成本和变动成本的基础上，分析成本、产量和利润三者关系的计量方法来找到盈亏平衡点（利润为零的点） 的方法。

图解法

代数法

量本利分析图解法

假定产品价格和单位变动成本都不随着产量的变化而变化

量本利分析图解法

通过量本利分析图可以得到供决策分析所用的信息：

保本产量（盈亏平衡点），即销售收入和总成本的交点所对应

的的产量。

利润区和亏损区

各个产量上的销售收入

各个产量上的总成本

各个产量上的利润，即各产量上销售收入和总成本的差值，可

以为正可以为负。

各个产量上的总变动成本，即各产量上的总成本与固定成本的

差值

安全边际，提出方案产量与保本产量的差值

案例分析：

需求层次理论

1西门子公司的弹性福利计划

为了应对日益多元化的员工需求，西门子公司近年来开

始推行弹性福利计划。弹性福利计划打破传统为每一位

员工提供统一的福利方案的做法，提供一系列可以自由

选择的福利“菜单”，员工可以根据自己的实际情况和

偏好自由选择。目前西门子的弹性福利计划中包括两部

分：核心福利和自选福利。核心福利是每个员工共有的

福利项目，自选福利是员工可以自由选择的福利项目。自选福利项目的菜单设置考虑了员工四个方面的因素：健康需要、养老需要、照顾家庭的需要以及不同生活方

式的要求。西门子希望通过弹性福利计划在不增加成本

的前提下增加福利方案对员工的吸引力，同时通过增加

员工的参与度以提高他们的满意度。

用需求层次理论说明弹性福利计划的科学性？

（1）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足，这在弹性福利计划体现为核心福利部分。

（2）而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的，这在弹性福利计划体现为自选福利部分。

（3）同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失，各层次的需要相互依赖和重叠。弹性福利计划的自选福利客观上满足了不同人在不同时期的不同要求，通过这种自助式的福利计划参与，大大提高了员工的满意度。

人本原理

2惠普公司“人为本管理”

1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元，销售额164．3亿美元，利润为5．5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司之一，微型计算机产量位居美国前列。 惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。

惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人。 创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼 奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。

公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度：即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。

另一项特殊福利是股票购买制，即工任职满10年后，公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一

“开放实验室备品库”。

惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。

惠普公司重视职工培训。

该公司重视职工培训可谓是不惜工本。公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中职工中有2．7万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有

脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

惠普公司重视职工福利。

公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度：即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。

另一项特殊福利是股票购买制，即工任职满10年后，公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。

惠普公司提倡职工创新。

惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路

综上所述，惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员

工进了公司后，就像进了温暖的家”。

目标管理

3 某公司刘总经理在一次培训中学习到很多目标管理的内容。他决定在公司内部实施目标管理法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑

试根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？

责任原理

A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负

责，哪怕B已不拿扳头干活。

问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？

1：A要负责这个责任。他在管理上出现差错了,他的弃权是对自己职责和权限的不明晰。

2：A过于相信自己的员工B,对员工能力了解不够。 3：这件事B要受到相应的惩罚，但是责任人在于A

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