台塑学习体会 - 图文

赴台塑学习考察的收获与体会

一、考察的基本情况

这次赴台塑学习考察是在集团（股份）公司统一组织下，由集团（股份）公司金总带队。参加考察的有集团公司领导、集团（股份）部分部门领导以及各二级单位董事长（总经理）共29人，时间为3月7日从上海启程到16日返回上海共计10天时间。在这10天里，我们听取了台塑企业经营情况、财务管理情况以及各项专业管理情况，六轻厂区节能减碳推动与执行情况的报告，参观了台塑六轻厂区，考察了台湾社会情况以及与台塑高层进行交流，整个考察过程团结、紧张、严肃、活泼，开拓了视野，学到了经验，增长了知识。

二、台塑情况简要介绍

台塑企业于1954年创立台湾塑料，起初企业规模小，产品单一，随着企业五十多年的艰苦创业和不断的发展，企业规模和效益逐步扩大。目前共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等百余关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆、越南、菲律宾、印尼都有设备厂房，此外还有庞大的教育（三所大学）、医疗机构（七所医院）和一个养生村，产品不但有PVC、VGM、液碱、盐酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等诸多原材料及化工产品，还有电子、计算机等行业和产品。到2008年营业收入就达到4838亿元人民币，利润41亿元人民币。台塑现有员工92760人，其中台湾本土企业有69401人，海外有23359人，是台湾最大、也是在世界上有相当高知名度的民营企业，为员工谋了福利，对企业和社会创造了较大的效益。

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1.台塑的发展历程

一是自然成长阶段（1954年－1967年），在这个阶段主要是扩充生产设备和追求多元化经营，逐步成立三个相对独立和具有相当规模的台湾塑料公司、南亚塑料公司、台湾化学纤维公司（1992年成立台塑石化公司）形成了台塑关系企业和台塑企业“勤劳朴实、刻苦耐劳”的文化和环境。

二是台塑实现“统一管理制度、追求合理化”的阶段（1968年－1981年），在这个阶段的发展重点是：随着企业的发展，成立专业管理单位――总管理处。统一了企业的规章制度；执行标准成本、灌输主管成本观念；实施目标管理，绩效奖励制度；推动专案改善作业，追求合理化；实施利益中心制度；进行海外投资，扩大产品种类和规模，奠定了企业发展基础，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企业文化和理念。

三是实现了“管理计算机化，生产自动化，人员合理化”阶段（1982年－1992年），发展的重点放在：推动全面管理电脑化、推动生产自动化、人员合理化，推动5S（清洁、清扫、整理、整顿、教养）作业，推动TPM全面作业保养和TSO认证以及积极推动海外投资。因而台塑公司也率先跨入高科技产品领域，推动了企业迅速发展，树立了“与下游厂商共存共荣”的文化和理念。

四是实现了“传统产业垂直整合，转型电子工业管理e 化”阶段（1993年－至今），发展的重点是推行六轻计划，实现传统产业垂直整合，赴大陆、台湾投资，成立台塑石化公司。至此实现了台塑、南亚、台化、台塑石化四大支柱企业；批准e化及会计一日结算作业，形成了比较完善的了台塑发展思路、规模、管理、文化和理念，并且达到了一定深度。

2.形成了独具特色的关系企业组织架构，建立了完整高效的生产经营管理体系。以台塑、南亚、台化、台塑石化四大公司为核心，由129个家族企业组成，除创办人外，内部的组织形式大

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体分为行政中心（由四大公司董事长及总管理处总经理等7人小组组成）是台塑最高决策和协调机构。行政中心下设总管理处是行政中心非法人的专业幕僚机构，设总经理1人，副总经理若干人。总管理处下设总经理室，总经理室有主任1人，副主任若干人，下设人事、财务、产销、工程营建、工程审核、资材、审核、工程幕僚、海外事务、土地、保养、资材审核等15个组，行政专业幕僚机构主要职能为建立管理制度，铺设企业运行轨道，统筹企业资源，协调各子公司，强化企业经营体系，提升营运绩效；共同事务集中处理，精简用人，提升效率和质量，是行政中心的专业幕僚和监督、控制机构。总管理处发生的费用直接或间接划分到各子公司。同时行政中心还下设财务部、发包中心、采购部、资讯部、秘书室、法务部、环卫中心、麦寮资材、进出口事务等16个部门，形成共同事务幕僚机构，负责企业统一管理制度和监督制度的执行，统筹整合资源优化；集中处理共同事务。

各二级子公司是独立法人隶属行政中心管辖，各子公司在执行总管理处的规章制度管理、公共事务的集中管理和资源配置的情况下，设定生产经营目标。相对独立的开展生产经营活动。各子公司内部设置总经理室和专属部门的同时，按产品类别设立若干事业部，子公司及以上层次一般不参与生产指挥，总管理处也无权指挥各子公司和事业部，各子公司总经理室也不直接指挥事业部，生产经营的责任主体在事业部。各事业部是公司实现利润和控制成本的利益主体，对生产经营销售、科研自主决策，产、供、销、分配紧密结合，一体化作业。形成了总经理、副总经理（协理）、经理（主任、特助）、厂、处长（高专）、课长（专员）、值班主管（主办）、操作员（管理员）职级结构，是矩阵组织形式和事业部组织形式有机结合的管理组织形式，体现了目标明确、架构清晰、责任到位、各负其职、全员负责，企业达到高效运转。

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企业架构 创办人、董事长 经理级 厂处级 课长级 基层主管级 基层人员 总经理 副总经理（协理） 经理 厂长、处长 课长 值班主管、值班 操作员 主任、特助 组长、高专 专员 主办 管理员

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制订明确目标并进行过程控制。例如在工程管理的工程用料上确立用料目标以后，采取适时供料，即：预购提示 用料超料反应 处理 领用超量提示 供料超用责任追查 滞拿料检查转用等循环环节进行控制，以达到控制成本之目的。

其次推行单元成本。所谓单元是以单位成本之多次构成要素为分析基础，再将每一成本发生来源分成细目，逐次深入探讨，追本溯源以达到分析改善的目的，单元成本与单位成本分析互为表里，单位成本为面的分析，显示差异所在及重点，单元成本为点到深入，就差异所在逐项探讨，发掘差异寻求改进方案。

例如：对人工成本的分析

效率 产量 收率 品质 编制 需要性 工作量 人员数量 人工成本 教育培训 人员流动率 奖励制度 计薪制度 人员流动 薪资

通过分析不断地PDCA循环，寻求最佳人工成本的标准以达到永无止境的降低成本的目标。

第三，实行“一日结算”制度确保及时准确反映管理的时效性。

所谓“一日结算”制度。就是依托制度化管理，每月月底各公司通过电脑对财务会计数据和其他生产经营数据汇总分析，然后再汇总到整个台塑企业，于次月一日报出财务运行情况报告

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（也就是我们通常说的月份财务报表），并于当日下午提交本公司总经理、董事长和台塑最高行政主管。使企业的高层及时掌握财务成本运行情况，为各项决策的迅速准确提供了依据（台塑共有250个利润中心，500多个成本中心，能够做到“一日结算”，确实是长期积累的结果）。

第四对资金实行统一管理。依据四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司资金第一次集中收付，各公司之间资金调度以银行贷款利率为基准实施借贷，资金不足时利用整体实力以相关公司名义借款，资金节余时通过资金市场进行运作长期投资，这是资金的第二次集中。企业没有多余资金积存，所有资金都在高效运转、增值。通过两次集中，极大提高了资金效率。

6.实现了全面信息化管理系统

台塑的信息化管理是在王永庆的积极参与和推动下建立完善起来的，从1966年管理制度建立，1967年管理制度导入计算机作业，1983年各公司ERP（分布式计算机化）管理系统，直到逐步过渡采购自动传真询报价、因特网工程发包、OA办公、远程教学、电子发票、商业智慧等覆盖台塑各个方面管理。计算机管理网络从营业、生产、资材、人力资源、经营、财务全部实行了网络化管理，实现了“一次输入、多次使用、环环相扣、相互勾稽，作业整合自动监管，异常管理”，形成了上下一体化的信息化管理组织。

台塑的信息化队伍都隶属于总部的资讯部，下属企业的资讯队伍是资讯部的派出机构。下属企业的信息化建设都归口资讯部管理，实现了信息管理的统一规划、统一审批、统一费用开支渠道。通过信息化水平的提高实现了企业流程再造，提升了企业的综合实力，为企业创造了更加辉煌的效益。

7.建立了有效监督、控制系统

台塑的幕僚机构是制度制定、监督者，定期对规章制度进行检讨，主要是采取现场稽核、计算机稽核和计算机管制等三种方

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式进行制度运行督察，其中现场稽察主要是抓现场稽核，受检部门每月进行自主检查，并对异常情况进行结案；计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现像进行计算机跟踪分析，发现问题及时解决，计算机管制主要是对制度规定的流程和设立的工作目标进行提示和连续跟踪，保证按程序时间落实各项制度。在运行过程中通过稽核、管制、定期对规章制度以及规章制度执行情况进行总检讨，检讨完后落实整改措施再公布实施。我们在承建台塑的工程项目中深有感触，尤其是在合同管理，材料采购、使用、管理，工期进度、质量、安全的控制，费用的拔付、结算等方面都要输入计算机的运行轨道，一旦发生异常就要进行检讨、完善。反映出了其过程控制管理中的严谨性，台塑信息反馈及时灵敏，对过程中发生的异常问题的处理，都充分体现出监督控制上的重要作用，台塑上下信息顺畅，对现场的情况都有较真实的反映和了解，起到了十分好的控制效果。

8.牢固树立全员安全环境卫生第一的思想

首先是制定了工作的总政策和总目标，把“秉承经济发展与安环卫并重，善尽社会责任之理念，落实推动全员安环卫，恪守法规，节水节能，爱惜资源，注意清洁生产，尊重生命，持续改善，追根究底，止于至善，达到保护环境，维护安全及企业持续经营”的总政策。在这个总政策指导下，确立了“推动贯彻安环卫政策，全面追求零污染、零灾害、零事故、零损失”的目标。以推动全员安环卫第一的思想。落实了安环卫工作责任制，保证安环卫政策的落实。

第二，推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）的安环卫责任区包干，自主检查，实现安环卫管理的高质量。

第三，推行安全提示卡。台塑普遍推行了全员安全提示卡，对风险较大作业进行统一危害识别，相应对注意事项做出具体的规定，制成文字、图片、动漫形式的小册子，人手一册，便于学

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习掌握应用。

第四，实施严格的承包商管理。我们在台塑宁波项目施工，深深感到管理的严格，不仅对承包商实行严格资质审检，进行安全安全生产教育，要求对施工安全进行危害识别和风险评估。同时实行严格的门禁管理，入场教育和过程中的安全稽查，发生异常及时纠正，较好地实现了现场安全生产。

第五，全面推动安环卫管理。台塑不仅有健全的安环卫管理系统组织机构和职能进行专业管理，还成立了由总管理处总经理室，各二级公司总经理室相关部门共同形成跨公司的18个项目小组推动改善，并经常组织“安全教育与访谈”、“风险管理训练”等活动，还定期召开安环卫经理级主管联席会，各二级单位总经理室主管座谈会等多种形式经常检讨、评估、考核，绩效落后的给予辅导，绩效好的给予奖励。

台塑的安环卫管理工作扎扎实实，不断改善，有很多方面是值得我们学习和借鉴的。

9.培育形成了企业独具特色的企业文化

台塑的企业文化是“勤劳朴实、止于至善，永续经营、奉献社会”。所谓“勤劳朴实”就是勤于运用脑力智慧，养成简朴的生活习惯和实事求是的工作态度；所谓“止于至善”，就是所有事情都从点点滴滴追求合理化，不断的PDCA循环，不断的精益求精，达到理想完美的境界；所谓“永续经营”就是依据制度进行管理，追求企业成长的高质量，追求经营利润的最大化，实现合作双赢，与下游厂商共存共荣、互惠互利；所谓“奉献社会”，就是秉承“取之社会，用之于社会”的理念，从事公共事业回馈员工、回馈社会。

台塑的企业文化不是口号，台塑没有口号，只有文化，这个文化潜移默化地渗入到每个员工的血液中（我们在参观台塑“六轻工业园区”时，园区内有61个化工企业，10198名员工，庞大

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的园区只有道路指示牌，没有发现一块标语牌，路上没有行人，厂区道路洁净，厂房窗明几净，空气中没有异味）。台塑的企业文化是从做卖米生意开始，经过了卖米、办厂，直到办石化工厂，经过了四个阶段的发展和几十年的点点滴滴的积累，形成了“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的独具特色的朴实文化。

其文化的基本内涵是创业初期“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、追求合理化、止于至善”再到“与下游厂商共存共荣”，最终实现企业“永续经营、奉献社会”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培养了台塑员工强烈的“切身责任感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的禀性和风格。

台塑企业文化的特点：

一是与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效与考核紧密结合融为一体，相辅相成。

二是着眼从点滴做起，从自我做起，追根到底，追求合理、追求效益最大化，持之以恒、坚持不懈。

三是坚持“勤劳朴实”这个基本理念不动摇，几十年如一日，与时俱进创新发展。

四是永不满足，追求合理化的过程，不断提升最终达到止于至善。

台塑能保持持久的发展，尤其是四大关系企业的持久发展，不仅与独具特色的文化息息相关，王永庆的基本经营信条也起到十分重要的作用。王永庆很早就为企业立下了三条戒律：

第一不做股票生意，不挣资本市场的钱； 第二不做复杂结构性金融衍生品； 第三不做房地产，只做投资不做投机。

台塑的经验既有个性又有共性，他们的经营思想的形成经历了一个漫长的形成过程，能够适应内外部环境的变化，并进行准

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