ERP沙盘模拟实验报告

ERP沙盘实训

一、实训时间：A507

二、实训地点：2011年3月9日至17日 三、实训目的

这次实习旨在从实习中认识和学习ERP系统及在企业运营中的重要性，了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任增强个人应对风险的能力。在学习过程中体会企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道。增强学生们的专业知识的具体应用能力，和增长一技之长去更好的面对社会。使这样的对企业未来风险预测与决策的模型深入人心！ERP沙盘模拟课程的展开就是针对一个模拟企业，把该模拟企业运营的关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分设计为ERP沙盘模拟课程的主体内容，把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，通过模拟企业六年的经营，使受训者在分析市场、制订战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。

四、实训的主要内容与过程

实验内容包括整体战略、产品研发、市场与销售、财务运营、团队沟通与建设等多个方面。本实验完全模拟一个真实的竞争市场,将多个企业的经营置于市场之中, 在市场中完全按社会实际通过操作沙盘经营企业。实验以企业采购、生产、销售等业务流程为连接线,

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将采购部、生产部、销售部、财务部等各个部门的各个职能岗位有机地连接在一起,以系统性的经济业务深化筹资、投资、分配以及生产运作与资本运作等理论与实践的全面结合。

在整个实验过程中，对产品市场分析是一个非常重要的环节，它对决策起着决定性作用。相对于整个竞争市场，避开竞争是最合适的竞争方案。我们通过分析，老师给的资料，分析每年每种产品的需求量，还有就是其他小组的最大生产力，来判断对于每个市场每种产品我们大概可获得的订单数来投入广告费，然后在选择订单时，根据我们小组的最大生产力以及还有产品单价最大来选择订单。我们的目的就是以少的广告投入量，获得最合理的订单。

一开始我们在考虑开辟市场和认证，我们开辟了区域市场、国内市场和国际市场，投入了一个ISO9000认证，之所以做这个决定，我们经过分析其他组，他们很少有开辟国际市场，我们长远打算占领国际市场，没有投入亚洲市场的原因是分析了亚洲市场产品需求起伏较大不够稳定，再有亚洲市场对ISO认证要求较多高。

第一年

在第一年，由于我们比较保守的，广告费就投入了五百万，致使我们拿到的订单比较少，这样一来，企业中的资金就不用全部投入到组织生产中。面对这样的境况，我们决定上生产线，厚积薄发，提高生产能力。我们一下上了四条全自动生产线，我们之所以选择全自动生产线是由于全自动生产线的生产周期是一个季度，生产周期短，费用是一千六百万，虽然有转产周期，但是单价比柔性生产线便宜八百

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万，权衡下来，选择全自动生产线是更合适的。他们的安装时间都是四个季度，这样一来，下个运营年度我们的生产能力就会剧增，如果资金充足的话我们就可以选大批量的订单，即使这样我们也会有充足的生产能力的。实验中我们只有大厂房的所有权，而大厂房只能放下两条全自动生产线，这样我们就需要小厂房的空间，小厂房需要购买或者租用，而小厂房的购买费用太高，我们目前还没有那么多资金，所以决定租用小厂房。到后几年看来我们当时的决定是非常正确的。

第二年

第二年可以进入区域市场，并且第二年的下半年研发的P2、P3产品可以进行生产，由于我们公司生产线投入在第二年是最大的，所以我们的生产能力是最强的，考虑到其他组的生产力不够，所以他们不会拿太多订单，我们决定在每个市场每种产品投入一定量广告费，最后我们投入的广告费总额为19M，因为其他组生产力不够，最后我们占据了本地市场老大的地位，拿到订单总额为77M，我们加大了广告的投入，抢到了本地市场的老大，当别的组都在怀疑我们生产能力的时候，我们四条全自动生产线全部投产的事实都让他们投来了羡慕的目光，这也证明了我们决策的正确。接下来，我们有条不紊的进行着紧张的生产。

第三年

由于订单是有账期的，每年还会有许多费用，所以到了第三年，我们的资金就很紧张了，生产产品以及投入的广告费就很少了，在第三年，我们可以进入的市场就是本地市场、区域市场和国际市场，投

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入两年后ISO9000的认证也可以投入使用了，但是通过老师给的资料，我们分析出，在前三年质量认证需求是不多，所以我们没有在认证上投广告费。但是在选择订单时，我们有了最大的失误，由于资金紧缺，就忘记了保住本地市场老大的地位，这个失误致使我们在以后的几年的运营进入了困难时期。由于我们选单的失利，把本地市场老大给丢了，虽然生产还在紧锣密鼓的进行着，但是资金缺口正在逐渐扩大，由于资金缺乏，P1产品生产一轮后就暂时停产了。产品生产只能断断续续，只能维持交单。最后经过总经理批准，我们开始借高利贷，这样我们生产又有了很大的转机。接下来的两年里，我们总结经验，吸取教训，积极做出正确的调整。由于营销部门开发国际市场的决策，后几年P1产品将会有非常大的需求量，这样在我们生产订单产品之余，不断的生产着P1，为后续发展积蓄力量。

在以后的三年我们经过分析很难抢回市场老大的地位，所以我们在后几年的广告策略就是以投入广告费最少拿到最多的订单为目标。到第五年的时候可以进入国际市场，因为在国际市场竞争对手只有B组，所以我们抢占国际市场，我们分析B组，他们已经是两个市场的本地老大，而且分析从他们的存货和生产能力，他们没有能力在拿国际市场的订单，所以我们在国际市场对于P1、P2、P3投入的广告费分别是5M、3M、1M，这样的投入也分析了市场的产品需求量，因为规定每多投入2M可以进行再次选择订单，依据我们的生产能力，在国际市场我们选择了最大的订单。当实训的最后我企业的所有者权益是38，从第一年开始我公司的权益总是正数，表明我公司处于一个

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良好的经营状态，在以后的几年我觉得会越来越高，公司成长的越来越好。

五．实训结果与体会

1．CEO的经验和体会：紧张的沙盘模拟实验在几天激烈的竞争中终于完成了。虽然实训时间只有短短的几天时间，但是在这么短的时间里就让我收获了很多很多。经过这次的实训模拟实习对以后工作和学习的是一次很好的指导。

我作为一名CEO，要有长远的眼光，不应该将战略定在一年两年，四年五年，而应该是十年二十年。要有效制定战略决策，并能够根据市场和竞争对手的变化适时调整战略战术以适应外部条件的变化。在瞬息万变的商业场上，足智多谋和快速反应是必须的技能。市场的发展和客户的需求是经常变化的，面对这样的市场，CEO必须有清醒冷静的头脑，对变化了的情况马上作出反应和对策，只有这样，才能在激烈的竞争中存活下来，才能领先于别人，走在别人的前面，才能成功。

要学会合理的分配人力资源，根据每个人的特点进行任务的分配，同时要注意团队精神的培养，要让企业的核心价值观灌输到每个人的头脑中。每个部门、每个人都有自己担任的角色，每一部分都是企业的重要组成部分，哪个环节出现问题都会影响到企业这台机器的正常运转，所以要让每个人都认识到自己起的作用，一个都不能少。只有协调好各部分的相互关系，才可能把他们的作用发挥到最大，企业才能更好的运作，才能创造出更大、更多的价值。

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在实验中可以发现一年的广告费用的投入是非常重要的他能决定一年利润的多少，在决策中占有重要的地位，只有权衡自己公司的现金的周转和其他公司的一些商业的信息合理的进行广告费用的投资才会在经营的过程中受益，不会处于劣势。我们组的广告决策在一定程度上有力但还是有些考虑欠佳。在经营决策的过程中我并没有把握好全局致使在第三年以后的资金链出现了问题流动资金总是不能保证生产的需要借了迫不得已的高利贷。出现了一些失败，但失败是我们人生道路上最好的老师，它教会了我们许多课本上没法学到的东西，只要不被困难和失败打到，我就一定会成功的。

2．供应主管的经验和体会：在这次ERP沙盘模拟实验之前，通过相关课程的学习，仅仅知道ERP是企业资源计划，将整个企业各个环节、各个部门综合起来统筹运营。但是，对于ERP在企业运营中的实施、应用等的实际情况几乎就是一无所知，对于如何进行实验、实验中如何进行操作充满了好奇与疑惑。老师对于整个ERP过程及注意事项、步骤等的讲解之后，每个小组成员对于实验的进行与操作都已经是迫不及待了。

在这个实验过程中，我们既有明确的分工又团结合作。作为供应主管，主要负责企业的原材料等物资的供应。其中，既要考虑公司的资金情况又要能够实现按时生产以按期甚至是尽量早交货，争取能够尽早拿到应收账款，使之能够在最短的时间内到期，以充裕企业的可支配资金。这就要仔细分析企业的生产能力、订单的期限、生产现状以及今后的发展了，根据企业的生产能力、生产要求以及未来的需要，

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在资金能够保证的基础上合理下发订单。由于我们小组研发了P1、P2、P3三种产品，每一种产品所需的原材料不同，而每一种原材料从下订单到购买原材料所需的时间不同，有的需要提前一个季度下订单，有的提前两个季度等等，这须要供应部门综合分析企业的生产现状、原材料的需求时间、所需原材料的种类、各种原材料在每一季度的需求量甚至最低需求量、各种原材料从下订单到到货最低需要的时间、企业未来的发展方向等等各种因素。在我们刚开始经营的第一年，由于借了6千万的长期贷款和4千万的短期借款，广告费用又投的不多，虽然大家商议以后决定再加四条全自动生产线，以扩大生产力度，在第二年扩大对第一年投入研发的产品P2、P3的生产，但还剩余一部分资金。为了不使厂房停产，总是多下订单，购买比较多的原材料，过了两个季度，发现这并不是一种明智的供应原材料的方式，要综合考虑企业未来的发展、生产能力以及未来对资金的需求情况，尽量做到零库存，尽量减少流动资金的占用，保证企业的资金链不会断裂。实际的运营总比之前想想的企业运营要复杂得多，无论做出什么样的决定，都要综合考虑实施之后可能出现的问题，有什么不妥的地方，对每个人的意见进行统筹分析，选择最好的解决方法。在讨论的过程中每个人都可以开动脑筋，让思维随企业的经营运转，大胆的说出自己的想法，取其精华，去其糟粕，在一个融洽的合作氛围中各抒己见，各尽其能。发现问题以后，在各季度、每年的生产中严格保证按需按时下订单、购买原材料，既保证生产需求又避免了原材料库存对于资金的占用，在某种程度上缓解了资金的压力，实现了原材料的合理供

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应。

没有这次的ERP沙盘模拟实验也许我们并不知道原来原材料的采购供应中还涉及这么内容，不明白不合理的原材料供应究竟是如何影响企业运营的，其影响的程度如何，科学合理的原材料供应如何使合理运营，给企业带来效益??这次的实验通过亲身实践让我自己领悟到了这些问题的答案，之前的想法简直太简单了。这段时间的ERP沙盘模拟实验不仅有我们课上全身心的投入，也有我们回宿舍后讨论最多的话题，无时不刻都在想我们的企业如何更好的运营、制定什么样的营销策略可以拿到更多的订单、如何解决资金问题??这是一次亲身的实践，结合了我们课本中所学的知识，又通过实践让我们对课本上的理论知识有了更加深刻的认识，影响着我们今后的学习、工作和生活。

3．财务主管经验和体会：在此次ERP沙盘模拟训练中，收获很多。其中一个最大的感触就是理论与实践的差距真的很大。任何事情都不像自己想象中的那么简单，只有自己亲身经历了才知道。在日后的学习当中，我们不能局限于理论上的学习，我们要多参加一些实践，让学到的知识得到真正的应用，而不是纸上谈兵。

在模拟企业运营的过程中，资金流是保障企业正常运转的关键，如果资金流断了，企业将不能正常运转。在运营的第一年，我们需要购置一些固定资产，如添加生产线，购买厂房等，这需要花费很多资金，如果没有足够的资金，在购置固定资产后我们就无法保障正常的生产。所以我们应该在第一年取得多一些长期贷款，用长期贷款来购

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置固定资产。由于在第一年我们取得的长期贷款较少，决策的失误，对于日后生产经营中资金流产生不利的影响。因为我们的资金流不稳定导致生产有时中断、投入广告费减少，以致我们获取的订单减少，最后企业获得的收入减少。资金链的断裂，我们不得不贴现满足现金流，这使我们损失了大量的资金，在实在运营不下去的情况下，我们还借了高利贷。所以，资金流的稳定至关重要，它的好坏直接影响企业的发展。

在做实验之前，老师就一直强调资金在整个企业运营中的重要性。当时我们只是记住了这句话，根本没有领悟到其中的含义。当我们开始运营起来的时候，我们才真正的体会到，企业的每一项运转都需要资金。在企业运营不下去的时候，我们就要考虑如何融资，哪种融资办法更有利，在ERP沙盘模拟试验中，我们融资的办法只有贷款，贴现和借高利贷。因为受所有者权益的限制，我们除第一年年末以外都不能借长期借款，而且长期借款一般用来购置固定资产的，它只能每年的年末才能贷款。如果用来维持日常的运转，我们可以选择短期借款，每季度都可以贷。当资金链要断的时候，我们首先考虑的是借短期借款，因为它的利息比较少，其次是贴现和借高利贷。在万不得已的时候，我们最好不要借高利贷，它的利息实在是太高了。

在运营中我们也要做好资金的预算，不能没有计划的运营，不然在运营一半的时候，我们就很有可能断了资金流。我们小组每一年初都会把一整年的所需资金做一下计算，以保证企业正常的运转。

记账的过程中，我们要做到记账与实际操作同时进行。有时我们

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将各种收入与支出记入账后，但没有做实际操作。如我们在账上记支付行政管理费100万，但并没有从现金中拿出100万。有时我们做了实际操作，但没有记账。如我们开始下一批生产时，需要人工费，我们将人工费放入到生产当中，却忘了在账上记入人工费。这些疏忽最后导致我们的现金数与账不平。所以，在记账的过程中我们要仔细，一步一步的做好，不能着急。

通过此次ERP沙盘模拟实验，让我切身体会到财务部在整个企业运营过程中的重要性。它既要保证企业的正常运转，还要为企业的决策提供有价值的信息。企业要正常运转，就要购买设备、厂房、原材料、支付人工费等等，这些都需要财务的支持。企业的决策更离不开财务的支持，任何一项决策，都要考虑到我们现有的资金是否能够满足这项决策，而不是任意的空想，一定要依据我们的财务实力做决策。

4．生产主管的经验和体会：ERP沙盘实验在紧张而充实的气氛中不知不觉走向了尾声，虽然只有短短的不到三天的时间，但是我相信所有同学都和我有同样的感受，那就是受益匪浅啊。整个过程中，需要CEO(总经理)，CFO(财务总监)，营销总监，生产总监，采购总监和商业间谍各思其职，通力配合才能收到好的经营效益。

在这次的ERP沙盘实验中我是以生产主管的身份参与决策的，实验开始后老师带着我们进行了初始年的运营，作为生产总监的我，则更注重对生产控制的观察，如何组织生产要看能拿到什么样的订单，原材料供应是否充足，资金是否到位。而能拿什么样的订单要看投入多少广告费，资金是否充足，而且还要看有什么样的生产能力。这样

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生产控制和营销管理，采购管理，财务管理就都有了切合点，再结合商业间谍提供的商业信息，就能找到利益最大化的平衡点。这些说起来容易，真正运营起来是需要我们各方面的人员要做好充分的沟通和协调的。

在实验的过程中获得了一些收获这些都是平常所接触不到的东西。作为一名公司的决策者在做一项决策时需要考虑方方面面的因素，争取做到收益最大，企业是一个整体各个部门之间息互相联系的，每一个部门都不是独立的，在做决策时都要考虑到相关部门，比如我所在的生产部门，当我们决定生产什么产品，生产多少时就必须考虑营销部是否能够将这些产品销售出去而不产生库存的积压，以至于使流动资金减少影响公司的运作。还要考虑到供应部门，在正确的时间及时的获得生产原料，使得生产线不会停工扩大生产效率。作为一个企业来说，流动资金是很重要的一个环节，如何保证拥有足够的流动资金是很重要的，在这次的试验中我们小组就是因为在后期没有足够的资金导致市场的占有率不断下降以至于公司难以发展。致谢都是因为我们在开始时盲目的扩大生产没有考虑到自己的流动资金能否允许生产足够的产品没有考虑到日常开销以及还贷问题，这些都是我们需要解决的问题。

实验在不知不觉中走向了尾声，但是我们心中的热情不曾熄灭，却燃烧的甚是火热。在整个实验过程中不但让我们亲身感受到了ERP在生产企业中的作用，让我们对ERP有了更深的了解，对ERP的学习充满了兴趣，而且让我们增强了团队意识，加深了对企业中团队精神

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的理解和对团队精神在企业中所发挥的作用的认识。对与生产控制的认识，更是让我感受颇深，要做好生产自身的良好运作以外，更重要的是做好生产与销售，生产与供应等更方面的沟通，只有各方面沟通顺畅，协调一致，才能实现企业利益最大化的最终目的。

5．CIO的经验和体会：商业间谍在很多公司普遍存在，很多公司都颇费心思在对方公司安插“眼线”探听商业机密，了解竞争对手的一举一动，俨然成为行业“潜规则”。事实上，每家公司对此现象都心知肚明、心照不宣地小心防范，但却很少将其公之于众。任何一个有经济或战略价值的数据都是目标。这可以包括销售数据、客户／供应商名单、技术图纸／详细资料、研究和开发的结果、企业规划的文件或招标的定价策略。在商业间谍活动日渐猖獗的今天，越来越多精明的企业决策人，意识到了商业情报收集和商业间谍防范的重要性，并且愿意在这一领域投入合理的资金。

在此次沙盘实验中，我和我组另一个同学的角色就是商业间谍，和真正意义上的商业间谍相比，我们获取其他公司商业情报的方法是非常简单的，通过观察沙盘，我们可以了解各公司详细的情况。

公司开始经营的第一年初我们各公司的状态是相同的，各公司取得订单是通过广告费而定的。我们第一年拿到的订单很少，花费生产产品的成本较少，这就使我们有更多精力去为以后的经营做准备。以后的经营中各公司都需要研发新的产品、投入新的生产线、开拓新的市场以及为了下一年取得更多的订单而去投入合适的广告费等，对于以上这些该做出何种决策，这就需要我们商业间谍去获取其他公司的

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信息，通过分析各公司的信息作出合理的决策。

从第一年乃至以后的每一年经营过程中，我们都需要去了解以下情况：

（1）各公司是否开始研发新的产品。因为谁先研发了新的产品谁就会先占有市场，从而拿到更多的订单，与此同时，我们还可以提前研发其他公司没有研发的产品，研发成功后提前占有市场。

（2）各公司的设备投入情况及库存产品的数量。通过掌握各公司的设备投入情况，分析各公司对不同产品的生产能力；掌握各公司的生产能力及库存情况，可以分析各公司想要取得不同产品的订单情况。

（3）各公司市场的开拓情况。市场对于产品的销售是非常重要的，要想大量销售产品必须占有更大的市场份额。如果我们与别的公司开拓相同的市场，我们可以和别的公司同时进入市场竞争；如果我们开拓的市场别的公司没有开拓，我们就会先占有市场，使公司获利更多；如果别的公司开拓的市场我们没有开拓，短期内，别的公司就会在该市场有更大的优势。

（4）各公司的广告费投入情况。广告费的投入量，对公司订单的数量有一定的影响。投入过多的广告费等于浪费资金，投入合适的广告费，既保证了我们的订单量，有保证了资金的合理利用。

通过分析以上情报，使公司在各方面做出合理的决策。 在此次试验中，同学们之间经常交流，大家说得最多的就是经营一个公司真的不容易，大家共同的感悟就是走错一步再想去超越真的

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太难了，即使是去与别的公司打平也是很困难的事情。与此同时，大家感受最深的是资金对于公司的运营非常重要，公司的各个决策制定出来之后，在运营中都需要资金，只有保证资金流，公司才能正常的运营，所以财务部对于一个公司来说是最重要的，因为它掌握着一个公司的资金，只有合理的分配资金，才能保持公司各部门的正常运作。

然而，我的角色是商业间谍，做好一个商业间谍也不是容易的，很多时候搜集情报的时候都需要去分析，分析对了对公司有利，分析错误会导致公司决策失误。举一个例子：在去其他公司搜集情报时，我需要了解他们的生产设备，从而了解它们的生产能力，但是有些公司的生产设备还没有投入生产，只是刚刚投入，是有安装周期的，设备标识是反着的，但是投入一个新设备每季度都需要去投入一定的资金，通过观察资金投入情况可以分析出该设备到底是哪一种设备。

商业间谍需要对各公司的各方面情况都了如指掌，公司的各个决策都或多或少的需要我们搜集的信息，公司要想在竞争中占优势必须有一个好的商业间谍去搜集情报。

6.营销主管的经验和体会：运营一个企业我觉得营销部门是很重要的，营销部门的目标就是以少的广告投入量，获得最合理的订单。相对于整个竞争市场，避开竞争是最合适的竞争方案。我们通过分析，老师给的资料，分析每年每种产品的需求量，还有就是其他小组的最大生产力，来判断对于每个市场每种产品我们大概可获得的订单数来投入广告费，然后在选择订单时，根据我们小组的最大生产力以及还有产品单价最大来选择订单。

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（1）一开始我们在考虑开辟市场和认证，我们开辟了区域市场、国内市场和国际市场，投入了一个ISO9000认证，之所以做这个决定，我们经过分析其他组，他们很少有开辟国际市场，我们长远打算占领国际市场，没有投入亚洲市场的原因是分析了亚洲市场产品需求起伏较大不够稳定，再有亚洲市场对ISO认证要求较多高。

（2）对于第一年来说，我们的广告投入可是说是不太成功，在实验前老师一再强调市场老大的作用，我们没有注意到这点，我们的思想就是以最少的投入资金，拿较多订单，所以进行了长远打算保住资金，其实这应该是两种运营策略，第一年只有本地市场，产品单一只有P1，由于决策的失误，没有拿到市场老大的地位。

（3）第二年可以进入区域市场，并且第二年的下半年研发的P2、P3产品可以进行生产，由于我们公司生产线投入在第二年是最大的，所以我们的生产能力是最强的，考虑到其他组的生产力不够，所以他们不会拿太多订单，我们决定在每个市场每种产品投入一定量广告费，最后我们投入的广告费总额为19M，因为其他组生产力不够，最后我们占据了本地市场老大的地位，拿到订单总额为77M，第二年的广告投入是很成功的。

（4）由于订单是有账期的，每年还会有许多费用，所以到了第三年，我们的资金就很紧张了，生产产品以及投入的广告费就很少了，在第三年，我们可以进入的市场就是本地市场、区域市场和国际市场，投入两年后ISO9000的认证也可以投入使用了，但是通过老师给的资料，我们分析出，在前三年质量认证需求是不多，所以我们没有在认

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证上投广告费。但是在选择订单时，我们有了最大的失误，由于资金紧缺，就忘记了保住本地市场老大的地位，这个失误致使我们在以后的几年的运营进入了困难时期。

（5）在以后的三年我们经过分析很难抢回市场老大的地位，所以我们在后几年的广告策略就是以投入广告费最少拿到最多的订单为目标。到第五年的时候可以进入国际市场，因为在国际市场竞争对手只有B组，所以我们抢占国际市场，我们分析B组，他们已经是两个市场的本地老大，而且分析从他们的存货和生产能力，他们没有能力在拿国际市场的订单，所以我们在国际市场对于P1、P2、P3投入的广告费分别是5M、3M、1M，这样的投入也分析了市场的产品需求量，因为规定每多投入2M可以进行再次选择订单，依据我们的生产能力，在国际市场我们选择了最大的订单。

作为营销主管开始做实验从己无从下手，到慢慢的适应，到结束，也有一些体验和感受。认为自己还是从实验中学到了很多知识，深深的体会到了自己有很多的不足，也有点书到用时方恨少的感觉，觉得我们学的很多课程在实验中都有涉猎，也深感自己以前的课程不扎实，以前总感觉没用，在实验中发现自己很欠缺。还有发现现在正在学的课程，都挺实用的，比如：信息检索，统计学。我觉得要想做好营销策划需要一个人要有综合的素质，要掌握尽量全面的信息，使做出每个策划有尽量少的弊端，更贴近现实。还有老师在最后给我们组点评的时候，我觉得我们组的弊端是那么的一针见血，老师的忠告，不管我们走向哪个职位，都要脚踏实地。我想我们都需要踏踏实实的

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工作这是根本。还有我觉得我们组给了我们营销部门大力的支持，在我们广告投资失败的时候，帮助我们一起来面对投资失败的困境，感觉没有埋怨我们，都在一起想办法，来扭转局面，让我心里挺温暖的。

六．财务分析

财务分析从收益力、成长力、安定力、活动力四个方面提供了对各企业的分析数据。以下是四组指标的具体含义： 1． 收益力

收益力表明企业是否具有盈利的能力。收益力从以下四个指标入手进行定量分析，它们是毛利率、销售利润率、总资产收益率、净资产收益率。

⑴毛利率

毛利率是经常使用的一个指标，它的计算公式为：

毛利率=主营业务利润/主营业务收入=（销售收入-直接成本）/销售收入

从整个企业层面上讲，根据利润表计算出来的毛利率代表了企业产品线的盈利能力。

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 毛利率 63.6% 53.2% 59.6% 60.0% 60.4% 从整个企业层面上来讲，我们企业的毛利率一直处在60%左右，这说明我们有可持续性竞争优势，但是，由于在后两年我们有过高的

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债务利息费用。这种费用如果过高有可能会削弱我们企业的长期经济源动力。

对具体产品而言，代表一种产品的盈利能力。 各产品的毛利率如下表所示：

毛 利 年 率 份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 63.6% 58.3% 53.8% 56.3% 60.8% 52.6% 63.6% 64.7% 60.0% 46.7% 52.9% 56.8% 60.0% 产 品 P1 P2 P3 P4 从具体产品来讲，我们企业的P1产品盈利的能力开始处于下降趋势，从第四年开始，有上升的趋势。P2，P3产品盈利能力一直处于上升趋势，第五年P2产品盈利能力有所下降。

⑵销售利润率

销售利润率是毛利率的延伸，是毛利减掉三项费用后的剩余。它的计算公式为：

销售利润率＝营业利润/主营业务收入

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 销售利润率 -63.6% 7.8% 24.8% 16.7% 25.5% 从各年的销售利润率来看，整体上我们企业的销售利润率呈上升趋势，前三年增速比较快，后两年由于费用的增加，销售利润率增速

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缓慢，甚至有下降的趋势。

⑶总资产收益率

总资产收益率是反映企业资产的盈利能力的指标，它包含了财务杠杆概念的指标，它的计算公式为：

总资产收益率＝息税前利润/资产合计

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 总资产收益率 -17.4% -4.0% 23.8% 16.3% 13.6% 总资产收益率是分析公司盈利能力时又一个非常有用的比率。是另一个衡量企业收益能力的指标。它的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力,也是决定公司是否应举债经营的重要依据。我们企业的总资产收益率先是上升后又有下降的趋势。可以分析出我们企业盈利的稳定性，也同时反映出我们综合经营管理水平有些偏低。

⑷净资产收益率

净资产收益率反映投资者投入资金的最终获利能力，它的计算公式为：

净资产收益率＝净利润/所有者权益合计

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 19

净资产收益率 -106.2% -146.2% 45.8% 7.7% 31.6% 净资产收益率可衡量公司对投入资本的利用效率，最初，我们净资产收益效率呈上升趋势，但是，由于我们资金流的不稳定，第四年，我们借了高利贷，负债利息率的上升，严重影响了我们的净资产收益率，使第四年的净资产收益率骤然下降。 2. 成长力

成长力表示企业是否具有成长的潜力，即持续盈利能力。 成长力指标由三个反映企业经营成果增长变化的指标组成，分别是：销售收入成长率、利润成长率和净资产成长率。

⑴销售收入成长率

这是衡量主营业务收入增长的比率指标，以衡量经营业绩的提高程度，指标值越高越好。计算公式为：

销售收入成长率＝(本期销售收入－上期销售收入)/ 上期销售收入

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 销售收入成长率 -65.6% 600% 41.5% 10.1% -11.7% 从整体上我们的销售收入增长率是下降的，说明企业产品销售量下降了，市场占有率没有扩大。其中主要原因是我们投入的广告费较少，而且由于资金短缺，生产线有停产的情况，导致我们最终没有拿到较多的订单。

⑵利润成长率

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这是衡量利润增长的比率指标，以衡量经营效果的提高程度，越高越好。计算公式为：

利润成长率＝(本期（利息前）利润－上期（利息前）利润)/上期（利息前）利润

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 利润成长率 -528% -76.7% -657% -30.7% 0 分析上表得，我们企业前四年（利息前）利润成长率为负值，但总体上呈上升趋势，利润增幅也很大，说明我们企业的营销策略做的不错。第五年，（利息前）利润为0，说明企业经营效果越来越好，企业获利能力越来越强。

⑶净资产成长率

这是衡量净资产增长的比率指标，以衡量股东权益提高的程度。对于投资者来说，这个指标是非常重要的，它反映了净资产的增长速度，其公式为：

净资产成长率＝（本期净资产-上期净资产）/上年净资产

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 净资产成长率 -51.5% -59.4% 84.6% 8.3% 46.1% 净资产成长率的高低代表了企业的生命力。我们企业的净资产成长率增长不稳定，在第4年的时候还下降了很多，从整体上来

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看，我们企业未来发展的强劲不是很足。只有在较高净资产成长率的情况下，有保持较高的净资产增长率，企业未来发展才更加强劲。 3．安定力

这是衡量企业财务状况是否稳定，会不会有财务危机的指标，由4个指标构成，分别是流动比率、速动比率、固定资产适配率和资产负债率。

⑴流动比率

流动比率的计算公式为： 流动比率＝流动资产/流动负债

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 流动比率 2.07 1.13 1.07 0.87 1.06 一般认为，生产企业合理的最低流动比率是2。这是因为处在流动资产中变现能力最差的存货金额，约占流动资产总额的一半，剩下的流动性较大的流动资产至少要等于流动负债，企业的短期偿债能力才会有保证。但是，就我们企业的流动比率来看，绝大多数处于1左右，说明我们企业短期偿债能力较低。主要是由于资金短缺，生产力下降，存货不多，而且很多应收账款用来贴现，以用来生产，但资金仍然不能保证正常的生产。

⑵速动比率

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比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。其公式为： 速动比率＝速动资产/流动负债＝（流动资产－存货－待摊费用）/流动负债

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 速动比率 152.5% 60.0% 60.0% 56.3% 69.0% 流动比率虽然可以用来评价流动资产总体的变现能力，但人们还希望，特别是短期债权人希望获得比流动比率更一步的有关变现能力的比率指标。这个指标被称为速动比率，通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为是短期偿债能力偏低。据此，通过查看我们企业的速动比率可知，我们企业短期偿债能力偏低。

⑶固定资产长期适配率

固定资产长期适配率的计算公式为：

固定资产长期适配率＝固定资产/（长期负债＋所有者权益）

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 固定资产长期适配率 67.4% 92.9% 96.2% 112% 93.9% 从表中的数据可以看出，我们企业的固定资产长期适配率在1左右徘徊，居高不下。固定资产的构建一般使用还债压力较小的长期贷款和股东权益，但是运营的第一年我们取得的长期借款较少，导致我们后来构建固定资产后，资金大量减少，而且允许借的短期贷款也很

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少，最终资金周转不开，造成我们还款压力很大。 4.活动力

活动力是从企业资产的管理能力方面对企业的经营业绩进行评价，主要包括4 个比率指标，应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率和总资产周转率。

⑴ 应收账款周转率（周转次数）

应收账款周转率是指定的分析期间内应收账款转为现金的平均次数。其公式为：应收账款周转率（周转次数）＝当期赊销净额/当期平均应收账款＝当期赊销净额/[（期初应收账款+期末应收账款）/2]

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 应收账款周转率 1 3.42 4.5 6.3 7 从表中数据看出我公司应收账款周转率逐年增加，说明我公司的收帐速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。

⑵ 存货周转率

这是反映存货周转快慢的指标，它的计算公式为：

存货周转率＝当期销售成本/当期平均存货==当期销售成本/[（期初存货余额+期末存货余额）/2]

年份 第1年 第2年 24

存货周转率 21.0% 133.3% 第3年 第4年 第5年 第6年 146.7% 181.1% 135.5% 从表中的数据可以看出，我们企业的存货周转率呈上升趋势。存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此说明我们企业的的资金变现能力挺好。

⑶ 固定资产周转率

固定资产周转率的计算公式为：

固定资产周转率＝当期销售净额/当期平均固定资产==当期销售净额/[（期初固定资产余额+期末固定资产余额）/2]

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 固定资产周转率 10.1% 42.2% 63.4% 73.4% 68.1% 从表中的数据可以看出，我们企业的固定资产周转率呈上升趋势。，比率较高，说明我们企业的管理水平较好。由于我们企业的固定资产周转率与同行业平均水平相比较高，所以说明我们企业对固定资产的利用率较高，有利于我们企业的获利。

⑷ 总资产周转率

总资产周转指标用于衡量企业运用资产赚取利润的能力。经常和

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反映盈利能力的指标一起使用，全面评价企业的盈利能力。其公式为： 总资产周转率＝销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 总资产周转率 7.9% 44.6% 64.7% 72.7% 58.2% 从表中的数据可以看出，我们企业的总资产周转率呈上升趋势。体现了我们企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了我们企业全部资产的管理质量和利用效率较高。通过该指标的对比分析，反映了我们企业本年度以及以前年度总资产的运营效率较高，销售能力越强，资产利用效率越高。

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反映盈利能力的指标一起使用，全面评价企业的盈利能力。其公式为： 总资产周转率＝销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2]

年份 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 总资产周转率 7.9% 44.6% 64.7% 72.7% 58.2% 从表中的数据可以看出，我们企业的总资产周转率呈上升趋势。体现了我们企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了我们企业全部资产的管理质量和利用效率较高。通过该指标的对比分析，反映了我们企业本年度以及以前年度总资产的运营效率较高，销售能力越强，资产利用效率越高。

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