“五步组合论”和“行动学习”
更新时间:2023-11-02 07:02:01 阅读量: 综合文库 文档下载
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领导力开发与团队建设
2005年以来,中粮集团按照“五步组合论”和“行动学习”的方法,开展领导力开发,加强团队建设,不断提升经理人团队的经营水平和管理能力。
“五步组合论”是中粮又一重要的系统思考的工具和方法,包括: 第一步,集团选择聘任业务单元总经理;
第二步,业务单元总经理组建管理团队,并开展团队建设; 第三步,业务单元总经理带领管理团队制定行业竞争战略; 第四步,业务单元管理团队带领员工执行战略,并建设核心能力;
第五步,集团对业务单元总经理及管理团队进行考核评估,决定是否继续聘用。
按照“五步组合论”,集团高层管理团队经过研讨,确定了现阶段领导力标准“有前瞻性、正直诚信、富有激情、胸怀宽广、团队建设、具备专业能力和推动组织变革能力”,和团队建设标准“公认的团队领导、明确的团队目标、和谐的团队文化、合理的团队搭配、清晰的分工协作、有效的决策机制”,从而为集团客观、公正、科学、透明地考核经理人,建立健康、和谐、具有战斗力的团队打下基础。
加强培训工作、建立学习型组织,是这两年推动中粮改革与发展、提高经理人专业素质和技能的重要方法。从2005年4月第一次高层战略研讨会开始,集团研究企业所有重大问题,都采用带着问题参加培训、运用理论工具寻找答案的“行动学习”、团队研讨的方法进行。通过举办轮训班,把这一方法推广到各级团队,包括对新并购的企业,也用这个方法进行企业文化和工作技能的整合,从而使培训工作成为中粮团队学习的方法、团队工作的方法、团队决策的方法和团队建设的方法。
行动学习是欧美企业常用的培训方法。针对企业需要解决的课题,请内部或者外部的专家,介绍有关情况,导入基本的理论框架,运用分析工具,按照一定的培训会议结构,边学习,边研讨,边调动团队的集体智慧,达到学习知识、分享知识、解决问题、团队建设多重目的。
中粮的行动学习按照解决问题六步法的逻辑设计会议结构,一般分为导入、研讨、催化、关闭4个环节。为了提高团队研讨的效率,在研讨过程中,划分研讨角色,约定研讨纪律,激发集体智慧。每一步中搭配运用了头脑风暴、鱼刺图、结构树、帕累托分析、决策图、六顶思考帽、深度汇谈等集体研讨工具。
以“打造中粮的克劳顿”为目标,目前中粮集团已初步构建了由LDP(基础领导力课程)、ALDP(运营领导力课程)、SLDP(战略领导力课程)和ELDP(高管领导力课程)四类课程组成的分层级领导力培训模型。
五步组合:打造领导力模型
为了建立高素质人才队伍,中粮集团探索了一套独特的人才开发管理新模式。日前,记者采访了中粮集团人力资源部人才发展部总经理助理吴铮。
记者:中粮集团连续15年进入世界500强排行榜,请问决定企业发展的最重要因素是什么?您如何看待人才发展的重要性?
吴铮:人才和团队是企业发展最为重要的要素,虽然个人的力量有限,但团队的力量是无限的。中粮集团人力资源管理战略方针的3个递进阶段很好地体现了中粮的人才观。 2005年以前,我们的战略定位是“以各人力资源模块建设为核心,构建和完善人力资源管理体系”。我们认为,人力资源管理各项职能都存在最优措施和方法,能够通过优化每一项人力资源职能有效提升人力资源水平。尽管我们在人力资源模块建设上有较大进步,但在各职能之间的相互协同配合上却总感觉缺乏一条主线,各模块的进步由于缺乏有机协同没有达到整体最优的效果。
2005年到2006年,我们将人力资源管理战略调整为 “以人才发展为主线,建立系统化的人力资源管理体系”,这是中粮人力资源管理工作的一次重大进步。为了寻求整体最优的效果,我们选择了同为多元化企业的GE集团和优秀专业化企业华为集团作为标杆。经过分析和研讨,我们发现GE和华为都将人才培养作为管理系统的核心,都以“人的成长”作为构建人力资源管理系统的依据。经过标杆学习,我们将人才成长作为构建人力资源管理体系的基础,建立了系统化的管理体系。
2007年以来,我们的战略定位调整为以客户为中心。我们认为,人力资源部门需要进一步强化客户导向,将全体员工视为客户,以满足客户需求作为人力资源工作的出发点,在
横向上形成人力资源管理各职能模块间的有机联系,在纵向上实现集团各级人力资源管理部门的上下贯通。
从以人力资源管理模块为中心,到以人才发展为中心,再到以客户为中心的战略转变,表明中粮对人力资源工作思考的不断深入,对人才发展工作的持续重视,意味着人力资源管理战略性地位不断提升。
记者:中粮集团在人力资源培养与开发上有哪些举措?
吴铮:我们在人力资源培养与开发上采用了五步组合论。其起点是选CEO,我们是通过评价的方法去选拔优秀的人才。中粮最有特色的评价模型是KAAPP体系,5个字母分别指代知识(Knowledge)、能力 (Ability)、态度(Attitude)、个性 (Personality)和业绩(Performance)5个方面,选拔经理人必须从这5个方面入手,对拟聘人员进行全面评价。
我们根据五步组合论建立领导力模型,提出了各层级经理人任职资格标准,为经理人职业发展指明了方向。中粮初步开发了高级、中级和初级领导力课程,为经理人提供晋升培训,将优秀人才纳入上一级经理人的后备队伍中。
在战略转型过程中,我们越来越意识到培训对于一个组织的重要性。培训不仅是学习,更重要的是一种工作方法,是一种团队决策的方法,是一种团队建设的方法,是推动人才发展和企业进步的方法。培训已经成为中粮管理工作的一部分,作为中粮领导力开发中心的忠良书院已经成为中粮的精神家园。
记者:您认为当下企业在人才培养与发展方面迫切需要关注什么?
吴铮:中国企业的人力资源管理都在面临挑战和转型。从人才培养与开发的角度看,我们必须完成以下几个转变:
第一,从考核任免向梯队建设转变。 对于人才的选拔,不能仅仅停留在考核任免上,而应该关注于梯队建设和后备人才培养。中粮旗下许多单元和板块都建立了自己的人才培养[FS:PAGE]模型,例如中粮包装的岗位晋升ABC,中粮油脂部的131工程和中粮置业的132工程,等等。人才的储备与有针对性培养开发对于企业未来的发展至关重要。 第二,从传道授业向行动学习转变。对于培训工作而言,尤其是中高层的培训,不再是传道授业,而是通过研讨工具与方法,引导、启发大家的智慧。我们培训的目标是通过大家思维的碰撞有针对性地解决问题。
第三,从培训组织向培训设计转变。培训的难点在设计,如何通过有效的设计达到预期的目标,如何通过研讨问题的设计引导大家的思维与智慧,这是培训工作者需要重点关注的问题。
第四,从单一课程向课程体系转变。开发具有企业特色的课程体系,将参加培训的人逐步塑造成具有企业特色、符合企业需求的人才。
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