管理学原理复习总结

当今世界的管理

管理与组织的定义：

管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织：是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性：

职能：计划：定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。P10

组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。 领导：指导并激励相关人员并解决冲突。 控制：监督活动，确保能够按计划实施。

属性：自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT)

社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我

管理，无不是社会生产关系的反映。

什么是管理者，类型和角色。

管理者：指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7

角色类型：人际角色：挂名者，领导人，联络人。P11

信息转换角色：讯息收集人，讯息传达人，发言人。

决策角色：企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。

管理者所需具备的一般技能：P13~P14

理念技能：也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。

人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。 技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。

政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。

计划与战略规划

人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。

优势：计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24（计划可以 预测结果。计划可以了解 轻重缓急。计划可以让各项资源 配置效率最高。）---PPT

弱势：计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。P25

比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。 正式计划与非正式计划：P24

异：非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。

正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。 同：都主要关注：目的（做什么）以及手段（怎么做）。P24 战略计划与战术计划：P27 异：

战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。

战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化

战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。

在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？

短期计划：组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27

专项计划：有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，并且要求要求具备的明确性和可预测性条件。P28

描述战略管理过程的7个步骤。具体描述一下四种主战略都是什么？ 七个步骤：（ppt）

1. 首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述； 2. 分析组织所处的环境；

3. 评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）； 4. 评估组织的内部资源能力（Resources & Competence）； 5. 评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项； 6. 经过SWOT 分析法后再重新评估其任务与目标； 7. 战略的拟定。 主战略：(P35~P36)

1. 成长战略，是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，

或者是更大的市场份额。通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化——并购或控制其他企业来达到这一目标。

2. 维持战略，维持战略的特征在于组织缺乏明显的变化。这也常意味着一个组织在保持它

原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体。

3. 收缩战略,这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些

收益较低的生产线。

4. 混合战略,是指同时运用上述两种或多种战略。那也就是说，组织的某一部分可能采用

的是成长战略而另一部分采用的则是收缩战略。

德鲁克先生所讲的目标管理之精髓之处在哪里？就MBO的一般要素谈谈你如何才能实现自己的目标。

在多元化時代，已經沒有誰對誰錯，而是如何解決對與對的衝突

------- 管理大師 彼得?德魯克 由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬报。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。P29 一般要素：P29~P30

1. 目标具体性：强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。 2. 参与决策：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。

3. 明确的时间规定：每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。 4. 绩效反馈：对朝向目标的进步不断提供反馈。

什么是SWOT分析法？强势中的“核心能力”之定义是什么？你能够就一个公司的案例具体说说一个企业的核心竞争力应该怎样打造吗？ Swot分析法：

将外部性分析组织所处的环境、评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）与内部性评估组织的内部资源能力（Resources & Competence）、评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项进行综合考虑后评估出组织的机会，它将组织的强项（S）、弱项（W）、机会（O）与威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。P35 “核心能力”：P34-P35

那些能够使公司做得更好的组织的内部资源或事项就是组织的强项（Strengths , 或称“强势”）。其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”， 它决定了一个企业的竞争边界，核心能力具有稀缺价值性、不可模仿性、不可复制性以及内生性等几大特征。

中国古代管理思想

孙子的管理思想及其在现代商战中的应用 (P110） 一、孙子管理思想：系统辨证论

二、系统分析的管理思想: 经五事，校七计 经五事：

1. 道义。 “道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也”，强调伐兵有道

的重要性。

2. 天时。指“阴阳、寒暑、时制”等气候条件。 3. 地利。指“远近、险易、广狭、死生”等地理条件。

4. 将才。孙子提出了将才的五个条件，一是要有运筹帷幄的智谋，二是要言而有信，赏

罚分明，三是要爱护士卒，四是勇敢果断，沉着应战，五是要纪律严明，铁面无私，即所谓的“智、信、仁、果、严”

5. 法治。孙子认为“法者，曲制、官道、主用也”

校七计：

主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明 。 强调要与竞争对手进行实力的比较和分析，以便利用自己优势，采取避实就虚的竞争策略。 三、量力而行的管理思想

制定战略计划时应对所需资源进行预算，分析企业现有资源是否能够保证计划顺

利进行。同时还要善于分析竞争对手的资源，将其与企业现有资源对比，确定企业的异质资源，另一方面要善于“取敌之利”,达到“胜敌而益强的”作用。 四、信息管理的管理思想

在现代经济发展中，随着外部竞争的不断加剧，信息变得越来越来重要，企业应跨越组织边界聘用一些外部专家或构建信息情报部门来收集必要的信息，使决策者及时了解外部环境的动态变化。随着知识经济的到来，信息资源管理将成为企业经营管理的核心工作之一。 五、择人而任势的用人思想

意思是人才选拔与人才因势而用相辅相成，不可偏废。在现代企业中，应重视企业文化建设，加强对员工的道德教育，制定完整的规章制度来规范员工行为，让员工听从指挥。其次应培育员工的危机意识，从而调动员工的积极性。

在现代企业商战中的应用( 讲义P118) 管理战略方面：

管理者建立必要的信息收集和管理系统，及时全面的掌握市场信息，审时度势，运筹谋划把握全局，据此做出战略决策。 管理策略方面：

兵家强调“因变制胜”，管理者因对市场变化保持高度的灵敏性，时刻关注竞争对手的策略，尽可能地避免自己的异质资源同质化。同时还应积极创新求变，处处占据主动，不受制于人。 管理方略方面：

兵家提出分级管理的原则，要管理庞大的公司系统，必须依靠合理的组织和编制来协调不同的部门；要形成高效的组织，必须制定严格的规章制度对各级部门进行层层控制，同时还应重视企业文化对员工潜移默化的约束作用，加强对员工的道德教育。其次应该确定组织的层级制度，保证命令及时准确地传达到不同的层级，确保组织的高效运作。

儒家与道家管理哲学的关键区别？我们应如何借鉴？

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