互联网时代钢铁企业如何生存发展

互联网时代钢铁企业如何生存发展

——尤福成（yozi999@163.com）

对于所有钢铁企业来讲，现在面临的形势是非常严峻的，刚需逐渐变软，市场向买方倾斜，海鑫、松汀破产，鞍钢、武钢大裁员，一切的一切都只是开始，而此时互联网携风卷残云之势，锐不可当，钢铁电商遍地开花，找钢网、钢银异军突起，但对于该如何拥抱互联网，以何种方式去拥抱，很多企业仍然缺乏清晰的思路，似乎总是雾里看花，下面我简单的谈一下我对这个问题的看法。

首先必须转变思维方式，互联网已经成为时代的发展趋势，企业领导者必须运用互联网的思维方式去考虑整个行业的发展，何谓互联网思维？个人觉得《互联网思维独孤九剑》这本书的定义比较准确，互联网思维首先就是用户思维，这是整个互联网思维的核心。钢铁行业经历十多年的高速发展，钢厂作为供方在产业链中处于明显的强势地位，思维已经形成惯性，而现在要从另一个角度思考整个行业和公司的发展，很难适应。如果不能彻底转变思维方式的话，那么拥抱互联网根本无从谈起。

其次，从战略上应该如何规划呢？是与其他平台合作，还是自建？先谈一下合作的问题，小的钢厂可以和找钢网或者钢银等第三方平台实现全方位合作，因为对于这类企业来讲基本上没有成熟的分销体系，通过平台直营对企业自身利益影响比较有限；而中大型钢铁企业与第三方平台合作大多还仅限于商城这样的合作模式，因为对于中大型钢铁企业来讲都有自身利益的考虑，一般这类企业都有比较成熟

的供应商体系，如果全方位的与第三方平台进行战略合作，虽然可以节约一定的成本，同时也能为客户带来更好的体验，但从另一个角度讲，企业从此将陷入一种被动的地位，对自身的利益诉求将失去很大的话语权，这是很多企业难以接受的。而一旦形成这样的战略合作关系，第三方平台也将彻底失去裁判员的身份，对于平台来讲，利弊该如何衡量？对于战略合作钢铁企业的利益诉求该如何满足呢？例如股权。这种模式目前还没有成熟的经验可以去参考。自建平台，很多钢铁企业都已经尝试过了，难点来自于商业模式不清晰，成本过高，融入其他资源难，这类平台目前发展基本都处于停滞状态。

那么对于大中型钢铁企业来讲如何既能做到利益最大化，同时又能实现降本增效的目的呢？利益最大化体现在，一、对平台的发展要有话语权；二、只有直销模式才能实现经济利益最大化。如何实现降本增效？一、降低生产、采购和销售成本；二、通过大数据能够最大限度的控制生产、仓储、物流、加工的节奏，提升用户体验；综合以上内容，只有一种方法能够实现，就是钢铁企业区域合伙人制度。为什么是区域合伙人制度，而不能是全国一盘棋呢？首先，中国钢铁产业布局比较分散；其次，大部分钢铁产品存在销售半径；再次，终端需求、原料采购、物流运输都存在区域半径的问题。只有在钢厂产品覆盖区域和用户采购范围内对资源进行充分整合，才能够实现钢厂和终端用户利益最大化。另外，此平台先天就拥有规模优势，引进人才和战略资本也相对容易。这个平台的意义不在于去实现用户规模的最大化，而在于能够最大限度的提升钢厂和终端用户的体验。此平台将

作为所有合伙企业的销售中心、采购中心、物流中心、金融中心、大数据中心，最大限度的降低合伙企业的生产成本，从而在市场上形成明显的竞争优势，它不但能保证合伙钢铁企业今天能够生存下去，而且更能保证明天能够活的更好。此平台一旦成型，将加速区域内钢铁企业优胜劣汰和兼并重组的进程，而且有助于区域性垄断集团的形成，这是符合市场规律的，同时也是符合国家政策导向的。而平台的盈利点主要体现在互联网金融、模式输出、大数据等衍生服务方面。这就是我前期运作的一个钢铁电商项目的商业模式，由于种种原因没有成型，但我始终坚信这种模式后期一定会大放异彩。

当然，这种模式也存在一定的弊端，一、合伙钢铁企业之间是实质性质的融合，而不是简单地产量叠加，这中间会涉及到诸多的利益问题；二、钢厂只专注于生产，而其他部门职能将大幅度削减，这里面也会涉及诸多利益问题；三、单个钢厂的自主性会有所下降，个体利益必须建立在集体利益基础之上。同时也存在一些问题，例如合伙人的数量和规模如何确定，合伙企业之间的市场竞争如何协调，以及平台该由谁管理、怎样管理等。这就要求我们必须建立一套公平的利益分配标准，尽可能的满足大部分合伙人的利益诉求，同时也将对合伙企业的生产规模，产品品种，企业诚信等方面设定较高的门槛。但综合衡量来讲，这种模式的利是远远大于弊的。

互联网对于钢铁企业来讲不是一件崭新而华丽的外衣，而是一场脱胎换骨、浴火重生的变革，代价肯定是有的，而且现实的画面一定是血淋淋的，任何侥幸心理和看热闹的心态都是不可取的，我们必须

具备能够在危机中抓住机遇的勇气和能力，这样才能保证企业更长久的生存下去。

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