收支和预算管理业务内部控制流程图

内部控制流程图

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收支和预算管理业务

目 录

第一部分：内部控制工作开展步骤及流程

一、工作步骤 二、工作流程图

三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架

第二部分：经济活动控制

第一节 预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图

三、风险点及主要防控措施一览表 第二节 收支业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表 第三节 政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图

三、风险点及主要防控措施一览表 第四节 资产业务控制 一、工作步骤示意图

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二、风险点及主要防控措施一览表 第五节 建设项目业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表 第六节 合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图

三、风险点及主要防控措施一览表

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第一部分 内部控制工作开展步骤及流程

一、工作步骤

（一）成立内部控制领导组织机构

单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作

（二）开展单位层面内部控制

1、建立集体议事决策制度

主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等

2、建立关键岗位管理制度

主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等

3、建立会计机构管理制度

主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度

5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文)

（三）开展经济活动内部控制

1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

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2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计 3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册

二、工作流程图

成立单位内部控制领导 及组织机构开展单位内部控制建设预算收支政府采购资产建设项目合同1、确定单位主要经济活动的管理结构（见下文）2、对照内控规范和相关法律法规的要求，全面梳理单位主要经济活动的业务流程，找出风险点3、根据找出的风险点、结合内控规范和现行的法律法规规定，采取控制措施，进行内控设计。4、完成上述工作后，在单位原有管理制度的基础上，进一步完善单位的制度建设，制度建设应包括的内容：①业务的管理结构②各业务环节的岗位设置、职责分工。③主要业务环节的控制设计④业务流程图5、编制内部控制工作手册 5

三、主要经济活动的管理结构

业务活动 预算业务 管理部门 决策机构，由单位领导班子，部门负责人组成，履行预算管理职能的决策机构。 管理工作机构，设在财会部门，履行预算日常管理职能 执行机构，各业务部门，执行审批下达的预算 指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门） 岗位设置 设置预算编制、审批、执行监督、绩效评价等岗位，明确各岗位职责权限 不相容岗位 预算编制与预算审批；预算审批与预算执行；预算执行与分析评价 收支业务 债务业务 设置收费、稽核、支出审批、审核、 支付、核算和归档、票据、印章管理等关键岗位，明确各岗位职责权限 指定的归口管理部门或财设置债务申请、审会部门（一般应为财会部批、经办、对账检查门） 等岗位，明确各岗位职责权限 决策机构，成立政府采购领导小组，由单位领导、政府采购归口部门，财会部门和业务部门负责人组成。 实施机构，由采购归口部门（成立专门的政府采购部门或指定办公室为归口部门），财会部门，相关业务部门组成 监督机构，内部审计部门 设置政府采购预算编制、采购活动执行、采购活动监督等岗位，明确各岗位职责权限 收款与会计核算；支出申请和内部审批；付款审批和付款执行；业务经办和会计核算等 举债申请与审批；债务业务经办与会计核算；债务业务经办与债务对账检查 政府采购预算的编制和审定，政府采购需求制定与内部审批，招标文件准备与复核，合同签订与验收，验收与保管，付款审批与付款执行，采购执行与监督检查等 货币资金支付的审批与执行；货币资金的保管和收支账目的会计核算；货币资金的保管和盘点清查；货币资金的会计记录和审计监督 政府采购业务 资产业务 设置会计、出纳、稽货币资金： 核等资金管理岗位，指定的归口管理部门或财明确票据和印章管会部门（一般应为财会部理责任人，其中，出门） 纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作，出纳岗位不得由临时人员担任。 设置资产预算编制、 实物资产： 产权登记、资产记6

设置专门的资产管理部门录、日常管理、统计或指定归口管理部门 分析等岗位，明确各岗位职责权限 设置对外投资经办、对外投资： 审核、管理等岗位，指定的归口管理部门或财明确各岗位职责权会部门（一般应为财会部限 门） 成立专门的管理部门或指设置项目前期工作 定归口管理部门 管理、技术管理、基建设项目业务 本建设施工管理、监督管理、财务管理和建设档案管理等岗位，明确各岗位职责权限。 指定归口管理部门，一般为设置合同拟定、审合同业务 内设法制部门或办公室 核、合同执行监督、合同核算与归档等岗位，明确各岗位的职责权限 对外投资的可行性研究与评估、对外投资决策与执行、对外投资处置审批与执行等 项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等 合同拟定与审核；合同审核与审批；合同审批与订立；合同执行与监督等 四、制度框架

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第二部分 经济活动内部控制

第一节 预算业务控制

一、工作步骤示意图

预算编制了解预算业务的管理结构和业务的主要环节预算执行预算业务决算管理预算绩 效管理梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设二、工作流程图

（一）预算编制及批复

一级预算部门编制本级部门预算并审核汇总所属下级单位上报的部门预算，形成本部门预算建议数，提报财政部门财政部门审核汇总后，下达预算控制数一级预算部门根据预算控制数，编制本部门预算草案，提报财政部门财政部门审核汇总各预算部门预算草案后，报经政府和人代会批准后，形成政府预算，并批复给一级预算部门一级预算部门根据财政部门批复的部门预算，及时批复各所属单位预算 （二）预算执行

预算执行申请超出预算指标申请符合预算指标及其规定进入预算追加调整程序预算执行审批预算执行管理预算执行分析 8

（三）预算绩效管理

确定绩效管理对象制定绩效目标监控执行情况开展绩效自评或评价撰写绩效报告或评价报告评价结果应用 三、风险点及主要防控措施一览表 （一）预算编制及批复

流程 关键环节 风险点 主要防控措施 责任主体 提出新增需提出的新增需1、建立财政补助人员和资产提出新增需求、评审新求不真实，虚基础信息数据库，加强需求审求的业务部增项目 报人员、资产、核； 门 业务工作内2、建立和完善项目评审制，容，新增项目对于建设工程、大型修缮、信未经过科学论息化项目等专业性较强的重证和评审。 大事项，需先进行项目评审。 预算编制及批复 按规定的预算编审程序进行预算编制 预算编制不科学，预算编制粗糙，不符合工作实际 1、召开预算编制会议，全面把握预算编制政策，细化预算编制； 2、建立预算编制、预算执行、资产管理、人事管理的沟通协调机制； 3、加强预算合理性和合规性审核。 单位将批复的预算在单位内部进行指标分解和审批下达。 预算编制部门 预算批复 预算不进行内部批复，导致预算执行力度不足，预算约束力弱化。 预算管理委员会 9

（二）预算执行 流程 关键环节 预 算 预算收 执 入管理 行 预算执行 效果管理 预算支 出管理 风险点 没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出 主要防控措施 责任主体 单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 没有按照规定建立收入监控机制，按照进度足额收取收入组织收入并及时上缴 并相应上缴财政 没有进行预算1、建立预算执行监控机制，执行分析，没运用信息系统对业务部门的有建立有效沟预算执行情况进行监控； 通机制，可能2、建立预算分析机制，召开导致预算执行预算执行分析会议，定期通报进度偏快或偏预算执行情况，研究存在的问慢 题，提出改进措施。 收入执收部门，财会部门 单位负责人，预算管理委员会，财会部门，预算执行机构 （三）决算和预算绩效管理 流程 关键环节 风险点 决算与预算存在脱节、口径不一，难以及时反映预算执行情况，导致预算管理的效率低下 主要防控措施 责任主体 决算和预算绩效管理 决算编制 预算绩 效管理 预算绩效管理机制不完善，可能导致绩效目标脱离实际，绩效监控不到位，绩效1、按照财政部门要求，按照财会部门 规定的时间、格式、要求进行决算编制； 2、决算报表内容完整，数据准确，审核人员进行签字确认； 3、加强决算数据分析，收集数据资料，分析预决算差异原因，撰写预算结果报告； 4、将分析报告反馈各业务部门，查找问题，制定整改措施。 1、建立绩效管理制度； 绩效考评组2、预算绩效目标的设定要经织单位和个过调查研究和科学论证，目标人 要指向明确，细化量化，符合客观实际； 3、评价标准和评价方法科学10

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