集团平衡计分卡开发手册 - 图文

安瑞科集团平衡计分卡开发手册

目 录

第一章 为什么要开展平衡计分卡项目 ......................................................................................................... 2

第一节 平衡计分卡简介......................................................................................................................... 2 第二节 平衡计分卡在企业发展中的作用 ............................................................................................. 5 第二章 安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程 ................................................................................. 6

第一节 安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分 ................................................................................. 6 第二节 安瑞科集团平衡计分卡开发总流程 ......................................................................................... 7 第三章 安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备 ............................................................................. 9

第一节 组建项目团队............................................................................................................................. 9 第二节 确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划 ................................................................... 10 第三节 宣传、培训与学习 ................................................................................................................... 10 第四节 前期资料收集、阅读与分析 .................................................................................................... 11 第四章 战略图与计分卡的开发 ................................................................................................................... 12

第一节 访谈 .......................................................................................................................................... 12 第二节 组织协同需求分析 ................................................................................................................... 15 第三节 开发战略图 .............................................................................................................................. 18 第四节 开发计分卡 .............................................................................................................................. 23 第五章 战略执行系统的建立....................................................................................................................... 33 第六章 平衡计分卡开发及推行过程中常见问题 ....................................................................................... 38

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第一章 为什么要开展平衡计分卡项目

第一节 平衡计分卡简介

平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。

平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体现，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部流程、学习与成长等方面也取得了突破性进展。 一．平衡计分卡的发展历程

平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。

1．四个维度的确立。1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目，叫“未来的组织业绩衡量”，是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经过时，单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部流程以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。并在1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡－－驱动业绩的指标》一文。

2．引入了基于战略的指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个很强的激励因子，尤其是当指标的完成与奖励挂钩时。因此，衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。并于1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实践》一文。

3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。在第二篇文章中，平衡计分卡只是完成了用指标来引导组织及个人来完成战略，但是并没有系统地对战略进行管理。在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。行动方案主要源于三个原因而产生：一是为了弥补衡量指标的缺失；二是为了弥补现在绩效与预期绩效的差距；三是基于战略的需要。并于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文，出版了《平衡计分卡――化战略为行动》一书。

4．战略在组织中纵向传递。战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。2000年出版了《战略中心型组织》一书，指出成功的战略中心型组织应遵循五项原则：通过执行层的领导力推进变革；将战略转化

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为可操作的语言；使组织和战略协调一致；使战略成为每一个员工的日常工作；确保将战略转化为一个连续的流程。

5．战略地图诞生－清晰地描述战略。平衡计分卡虽然从1993年就已经十分清楚地认识到来源于战略的指标是非常重要的，但是直到2004年《战略地图》一书的出版，才系统地提出了清晰、简明的战略描述工具――战略地图。战略地图的提出，并不亚于创建平衡计分卡本身。战略地图不仅使无形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2－3－4－3”，即，在财务层面有收入增长和生产率提升两大战略；在客户层面有产品或服务特征、客户关系和企业形象三个体现差异化的战略；在内部流程层面主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四个创造价值的内部流程；在学习与成长层面主要有人力资源、信息资本、组织资本三个方面。

6．战略在组织中的横向协同。战略的实现仅有纵向的一致性还不够，在当今的企业中都包含着多个业务和职能单位，这些单位之间的横向协调是否以战略为中心？而且企业与外部环境上的多个相关者也有着这样那样的联系，在这些联系中是否也贯穿着企业的战略？卡普兰和诺顿刚刚出版的《组织协同》一书中回答了这些问题。该书指出，由董事会、高层人员、企业三部分组成的平衡计分卡是企业治理体系的基石。并且指出，财务与客户、内部流程与学习成长层面的协同等等。

平衡计分卡的发展历程是由指标――行动方案――战略图，在组织中的传递是由公司――组织的纵向传导――组织的横向协同，对战略的管理是由衡量战略――管理战略――描述战略环节构成，并不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见，平衡计分卡是一个通过实践不断的完善的管理工具，而不是经过严密推导得来的。 二．平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层次的绩效水平。 1．财务维度

财务维度的目标确定了为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标? 财务维度的目标是公司股东和投资者最为关注的目标，这些目标全面综合地反应公司的经营状况。 2．客户维度

该维度的目标定义了“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”因为，只有向客户提供了满意的产品和服务企业才能生存。 3．内部流程维度

内部流程目标定义了“为使我们的客户和股东满意，我们应具有哪些优势？企业必须形成哪些核心能力？我们应该采用什么样的内部流程”。 4．学习与成长的维度

该维度的目标定义了“为提升内部运营效率、效益，满足客户需求从而实现公司价值最大化，企业必须在哪些方面不断学习与创新”。

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平衡计分卡的四个维度目标是相互支撑的，为了实现企业价值最大化的财务目标，企业必须有优秀的市场表现，取得客户的信赖；为了获得市场，企业又必须在内部流程方面取得突破；为了建立高效的运营系统，企业组织应该不断成长，员工应该不断的学习。以上四个维度的目标关系如下图所示： 利益相关者结果 内部能力 客户利益 财务结果 知识，技能，系统，和工具 图1－1 平衡计分卡各维度间的因果关系

三．平衡计分卡的一般构成要素

平衡计分卡包括以下四个方面的构成要素： 1．维度

维度体现了公司战略的基本观点，一般在确定公司战略利益相关者过程中确认，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。 2．战略目标

指从公司战略规划重点中分解、细化出来的关键性目标。战略目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略，公司战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。 3．指标与指标值

指标是根据战略目标得出的，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值对指标的具体要求，是评价指标是否达成的尺度。 4．行动方案

行动方案是支持指标和目标的具体计划。使用行动方案的两种情况为：一是，有些情况下指标只能部分反应战略目标，因此，用行动方案用来支撑战略目标；二是，当指标目标值与现有情况有很大差距时也会设置行动方案。 四．平衡计分卡的四个平衡

1．财务与非财务的平衡：平衡计分卡解决了只关注单一财务指标的弊端； 2．结果与驱动的平衡：强调结果指标与驱动指标的匹配； 3．内部与外部的平衡：平衡计分卡关注了公司内外相关利益者；

4．长期与短期的平衡：平衡计分卡既要求关注短期绩效目标，又关注长期战略目标与绩效指标； 返回

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第二节 平衡计分卡在企业发展中的作用

1． 平衡计分卡在战略执行中的作用：平衡计分卡通过战略描述、战略评估和战略的动态管理三个环节把企业战略和绩效管理系统联系起来, 是企业战略执行的基础架构，而传统的目标管理或KPI方法通常根据总部给的财务目标，分解到组织内的各个层面，但难以保证与公司的战略连接，因此，所设定的指标不能反映出公司的关键战略要素。

2． 平衡计分卡帮助公司实现平衡的发展：平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的目标设置达到了公司长期与短期发展的平衡、财务与非财务目标的平衡、内部与外部目标的平衡及结果与驱动的平衡。

3． 平衡计分卡在公司组织单位协同中的作用：平衡计分卡注重纵向与横向的协调与统一，强调整体战略的执行，避免各自制定单位目标而产生的冲突。

4． 平衡计分卡帮助企业管理者实时跟踪战略执行情况：传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节, 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据内外部环境变化情况实时调整战略目标、考核指标及行动方案，从而最终保证实现企业价值。

5． 平衡计分卡帮助公司建立跨部门团队协同机制：第一，平衡计分卡系统可以帮助企业建立与其它关键流程如预算及人力资源流程的链接,并为其它管理工具的实施打下基础；第二，在平衡计分卡开发过程中，促使各单位考虑组织协同需求，这样，所开发的部门、成员企业战略图卡可全面体现其它组织对本单位的协作需求。

加深各层面的纵向一致 加强各部门间的横向协调 企业形象 平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系 绩效 考核 以战略为导向的绩效考核更为科学有效 内部运营 战略执行 图1－2 项目实施所带来的益处 平衡计分卡的正确运用可以使 组织的战略执行力大为增强

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第二章 安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程

第一节 安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分

根据新奥集团总部战略绩效管理体系建设工作总体安排部署，结合安瑞科集团战略绩效管理体系建设需求，决定启动安瑞科集团平衡计分卡项目，即运用平衡计分卡作为战略绩效管理工具，安瑞科集团希望通过该项目达成以下目的：

1.确保安瑞科集团、成员企业和职能部门的中高层就企业的使命、愿景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个成员企业、职能部门及其管理人员明确自己在企业经营发展战略中的权责，促使安瑞科整体战略及成员企业分战略得以落实。

2.寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立对关键成功因素具有重要支撑作用的关键绩效指标体系，通过对财务、客户、内部流程和学习与成长层面关键绩效指标的跟踪监测，监控战略的执行情况，从而达成战略目标。

一、安瑞科集团平衡计分卡项目实施阶段划分：

安瑞科集团平衡计分卡项目实施分为两个阶段，第一阶段：2007年上半年打好基础，建图立卡，设立指标/行动方案指标库；第二阶段：逐步在成员企业推广，整体实施。 二、安瑞科战略绩效管理/BSC项目第一阶段实施计划：

从07年4月至6月主要开展项目第一阶段的工作，第一阶段项目实施范围为安瑞科控股总部：总经理办公室、财务部、战略绩效管理部、人力资源部、营销中心、投资者关系部、技术质量安全部七个职能部门。

安瑞科平衡计分卡项目第一阶段目标：

1．通过平衡计分卡实施方法的运用，进一步梳理、明晰安瑞科发展战略，形成安瑞科集团层面的战略地图和计分卡（一图一卡）、控股公司职能部门战略地图和计分卡（六图六卡）和部分关键岗位计分卡（五卡），有效分解和落实集团战略；

2．通过本次集团层面战略图和计分卡的开发与分解，提高对平衡计分卡的理解与认识，初步掌握其开发方法、维护和管理的相关知识和基本技能，培养一批企业内部的BSC管理人员，推进BSC在全集团范围内的稳步推广和有效运作；

3．通过跨部门需求分析，掌握组织协同分析方法，了解组织协同的关键控制环节，基本掌握各个战略执行单位平衡计分卡战略管理工具的应用技巧，推进安瑞科控股形成战略中心型组织的构建步伐； 4．通过项目阶段小结和项目总结，整理开发资料，形成一套《安瑞科绩效指标库》、《安瑞科2007-2008绩效数据库》、《安瑞科BSC文书档案模板》和《安瑞科BSC图卡开发和分解项目指导手册》文档，为今后有效推广平衡计分卡，实现后续动态的管理（指标、权重设计，分解指标对总指标的影响等）提供指标选择基础与BSC实施方法。

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?安瑞科公司(1张图+1个计分卡)?安瑞科下属7个部门(7图+7卡)

安瑞科公司?部门关键岗位(5张计分卡) 投资者关系部战略绩效部总经办人力资源部财务部技质安部营销中心 示范岗位示范岗位示范岗位 示范岗位示范岗位图2－1安瑞科控股公司平衡计分卡项目范围

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第二节 安瑞科集团平衡计分卡开发总流程

一．战略图、计分卡的开发步骤

作为战略管理的工具，通过平衡计分卡管理战略大致分为三个阶段：通过战略图描述公司战略；通过战略图中相互关联的目标描述出战略要素间的分层与支撑关系；在协同分析与计分卡开发过程中确定战略评估方案，即通过指标、行动方案实现对战略目标的支撑，通过指标目标值及行动方案里程碑等衡量标准确保战略被执行；在战略执行阶段主要通过战略绩效管理组织的建立、绩效回顾会的召开及绩效管理制度流程的建立，对战略执行情况进行动态管理。 财务角度描述战略 战略图 生产力战略改进成本结构价格+ 计分卡 评估战略 + 纵横分解与协同 管理战略 动态战略管理流程 客户角度提高资本利用率收入新来源增加客户价值财务长期股东收益增长战略目标回报最大化利润增长经营杠杆运营成本管理行业内客户忠诚度领先核心业务优化核心产品优化资源配置收益最大化持续的成本管理公司范围的风险管理持续的公共事业支持关系关理保证可靠的服务顾客沟通和培训内部衡量指标资产回报率收入增长资产利用率运营成本客户满意度衡量指标的最后的得分84u???%客户价值定位客户质量有效率选择产品服务属性功能服务合作关系品牌关系形象 内部流程角度低标准化产品服务带来的收益收益提供新服务收入通过联盟以及合资公司提供服务客户合作伙伴满意度可靠指数沟通培训覆盖面及时的市场调研项目比例(D)客户满意度问题解决周期员工产量提高度成本降低停产成本和计划系统恢复时间90i?????wfts???%运作管理流程供应生产销售服务风险管理客户管理流程选择收益保留成长创新流程机会R&D设计发展合作关系合资Ramp-Up调整＆社会流程环境安全与健康雇主社团 学习＆成长角度优化客户服务顺畅的跨事业部服务高效的客户服务业务增长低制度化机会带来的额收益商业机会优化创新性服务开发引入联盟和合资项目跨事业部研发协调确保市场驱动能力行业领先的雇员满意度世界级的有效领导力人力资本信息资本学习和成长组织资本文化领导力整合团队工作战略能力覆盖率雇员满意度领导力有效度87tr% 以战略图的形式清晰战略，制定战略目标， 并体现目标之间的因果关系 以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理 将公司战略图和平 衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行 以动态的流程跟踪和管理战略执行状况 图2－2 战略绩效管理项目的三个阶段

安瑞科控股平衡计分卡项目的实施主要包括以下几个步骤：1在了解安瑞科集团愿景与发展战略的基础上，开发安瑞科控股的战略图、计分卡，并确定各项目标、指标与行动方案的负责人；2根据安瑞科集团的战略图、计分卡开发职能部门战略图卡；3开发关键岗位计分卡； 4制定平衡计分卡运行制度、流程，保证平衡计分卡系统的落地。具体项目操作流程如下图所示：

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安瑞科控股平衡计分卡开发流程图

博意门顾问 战略绩效项目组 安瑞科集团领导 安瑞科总部职能部门 成员企业领导 新奥集团、其它产业集团 顾问进场提 交项目计划 确定项目组织及分工，提交参考数据 集 团 领 导 访 谈 安瑞科集团图卡初稿 提出对安瑞科的组织协同需求项 部门主任 访谈 组织召开战略研讨会，确定战略目标、指标、行动方案及其责任人 汇总、协调审核 确定战略目标描述，协调填写集团层指标及行动方案提出对其他部门的协调需求 提出对安瑞科总部职能部门的协同需求 安瑞科集团各 职能部门图卡初稿 组织职能部门图卡研讨会，确定各部门 指标及行动方案负责人 组织编写部门目标描述、填写部门指标模版及行动方案范本 汇总、协调审核 开发关键岗位计分卡 召 开 部 门 战 略 图 卡 汇 报 会 建立平衡计分卡绩效 管理运作体系 绩效管理系统运行培训 提出建议的组织方案及流程 召 开 项 目 总 结 汇 报 会 组织绩效回顾会 完成项目第 一阶段 图2－3安瑞科控股平衡计分卡开发流程图 返回

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第三章 安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备

第一节 组建项目团队

为保证平衡计分卡项目的顺利推进，安瑞科集团和博意门公司组建了项目团队，项目组织结构如下： 平衡计分卡项目领导小组 安瑞科：组长：金永生 博意门： 组长：孙永玲 副组长：王黎明 成员：杨威锋 赵小文 任英建 王凤林 周克兴 郭 伟 李志强 谢胜利 张中强 霍拉庭 刘文祥 张连奎 副组长：刘晟 组 长：刘 晟 副组长：旷红英 王兵 成 员：檀国民 陈秀娟 刘广杰 高鹏 魏红 孙聪颖 凌漪 李岭 刘丽萍 王志成 崔筱慧 康佳 赵靖 李莉 吴黎明 博意门： 组长：王黎明 成员：曹丽荣、崔华 平衡计分卡项目工作小组 图3 - 1安瑞科控股平衡计分卡项目组织结构图

平衡计分卡项目安瑞科领导小组主要职责：

1．负责组织战略沟通、进度推进、资源配置、协调工作；

2．负责制定战略绩效管理方针、政策，主持召开沟通会议，检查总结前一阶段工作，安排下一阶段工作； 3．负责战略地图、平衡计分卡、相关制度的评审与批准。 平衡计分卡项目安瑞科工作小组主要职责：

1．负责执行安瑞科战略绩效管理领导小组决议和工作安排，负责研讨开发公司级战略地图和平衡计分卡； 2．负责组织BSC访谈、战略绩效管理流程梳理和相关制度修订/制定工作；

3．负责沟通并组织开发本系统战略地图和平衡计分卡、筛选衡量指标和行动方案等工作。 平衡计分卡项目博意门领导小组主要职责：

1．全面实施项目：根据合同全面实施项目所有步骤； 2．主持访谈、研讨会；

3．培训管理/核心团队：根据合同提供培训材料，主持培训； 4．起草与完成既定的项目文文件：按时按质交付各阶段文档； 5．提供项目既定的模板；

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6．与项目各方沟通：进行正式和非正式的沟通，确保项目顺利进行。

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第二节 确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划

阶段 序号 细分 项目工作内容 第二周 四月 第三周 第四周 第二周 五月 第三周 第四周 集团层面图卡开发 部门层面图卡开发 个人图卡开发 体系搭建项目总结 1.1 项目前期准备，动员与培训 1.2 内外部文件审阅 1.3 公司高层访谈 1.4 拟制公司战略图初稿并准备研讨会材料 1.5 集团层面战略地图研讨会 1.6 调整并初步确认公司战略地图 1.7 收集衡量指标并拟制计分卡初稿 1.8 集团层面计分卡研讨会 1.9 集团层面战略地图和计分卡确认 1.10 阶段小结 成员企业与职能部门组织协同分析与第2.1 二次培训（组织协同、分解） 2.2 职能部门管理团队访谈 2.3 准备部门战略图/计分卡初稿 2.4 部门战略图/计分卡研讨会 2.5 部门战略图/计分卡调整 2.6 阶段小结 3.1 部门关键岗位计分卡开发初稿 3.2 部门关键岗位计分卡修改确认 3.3 阶段小结 4.1 OSM组织设计和流程制度梳理定制 4.2 OSM组织流程与制度审核 4.3 阶段小结 4.4 开发手册定稿 4.5 项目总结

第三节 宣传、培训与学习

为得到公司全体员工对项目的支持，需要做好项目有关的宣传、培训与学习工作，主要包括以下几个方面的工作：

1．项目启动会：项目启动会主要包括两方面工作：一是，表明公司领导实施项目的决心，在这方面，公司总经理的讲话是最为重要的，公司领导的发言一方面说明公司开展平衡计分卡项目的决心，另一方面，也给中层管理者及全体员工将项目实施、落地的信心。二是，宣布项目组织方案，明确甲方项目组织结构，向全体员工宣布项目领导小组及工作小组的职责、权力，以便项目下一阶段工作的

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顺利开展。

2．组织培训：一方面，公司领导层在春季培训中接受了平衡计分卡相关知识的系列培训，对平衡计分卡理念及整体框架有了一定的了解；另一方面，公司邀请新奥集团平衡计分卡专家为项目工作小组成员进行平衡计分卡相关知识、方法的培训，内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例使项目小组成员掌握一定的平衡计分卡基础知识，这样，可以方便项目后期各项工作的开展。 3．战略的明晰：项目开始前，组织了公司发展战略沟通会，会上，公司战略管理部门为有关领导、项目小组成员讲解了安瑞科集团的战略规划，使项目组成员进一步明晰了公司战略方向，为下一步的战略地图开发打下基础。

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第四节 前期资料收集、阅读与分析

开发平衡计分卡之前，需要收集相关数据作为开发信息的输入。

平衡计分卡信息数据提供清单

博意门需要收集的数据类别 1.集团使命、愿景、远景目标、价值定位等 2.集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位的最新战略规划 3.集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位职能介绍和主要的运作管理流程 4.集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位的组织信息（包括：业务范围和分布、组织架构图、人员结构、员工人数等等） 5.集团现有的和在使用的KPI指标，包括：集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位 6.高层管理人员介绍和工作职责（集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位） 7.新奥绩效管理模式和相关制度文件 8.新奥集团年度（或半年度）总结（06年） 9.集团层面预算文件（2006年度） 10.董事会角色及责任 11.提供给董事会的年度报告（06年） 12.董事长/总经理的重要讲话（05、06年） 13.新闻内刊（06年） 14.市场环境和外部竞争性分析 15.产品定位、营销策略、市场计划等 16.内部、外部标竿分析 17.员工调查信息（态度、敬业度、满意度等） 18.企业文化介绍 19.现有的以及计划中的行动方案和主要项目（包括：集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位） 安瑞科提供数据名称 安瑞科发展战略规划 0329（电子文文件），共1份 2007安瑞科控股组织机构及职能部门职责（电子文文件），共2份 2007年职能部门、企业绩效责任书（电子文文件），共21份（包括42个行动方案） 安瑞科能源装备控股有限公司计划、统计管理制度；职能部门、成员企业月度考核实施细则（电子文文件），共4份 安瑞科控股2006年度经营管理分析报告（v3），共1份 安瑞科四年战略规划与2007年计划预算报告汇报V3，共1份 安瑞科视点（电子文文件），共12份 网站信息 同5

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20.集团现有信息系统介绍 21.引进国外先进管理模式与工具的状况介绍 22. 2006年部门述职材料 23. 2007年第一季度职能部门述职数据 24.2006年营销中心述职材料 25.2007年战略绩效部重点工作 26.组织协同分析表 内含投资管理部、财务部、总经办、人力资源部，共4份（电子文文件） 内含战略绩效部、财务部、总经办、人力资源部、营销中心（电子文文件），共5份（电子文文件） 电子文文件，共1份 电子文文件，共1份 成员企业（石家庄气体、蚌压、集成、设备），共4份 职能部门（财务部、策委会、人资部、战略绩效部、技质安、总经办、营销中心），共7份 薪酬福利专员、资金结算中心岗位、信息数据管理专员、策略委员会投资分析、总经办信息管理员，共5份 27.关键岗位职位说明书 返回

第四章 战略图与计分卡的开发

第一节 访谈

一．访谈的原则

1．在访谈开始前， 访谈人员需要阅读公司所有与战略和战略执行相关的文件和数据，为访谈做好充分的准备。

2．原则上按照访谈指南所列问题的顺序进行提问，访谈过程中根据被访谈者的职业背景和关注领域有所侧重。

3． 如果被访谈者对某方面话题有较多或特别的讨论，只要是和主要议题有直接关系的，则需要与之进行深入的探讨。

4． 如果在访谈中认为就某一个主题已经得到了足够的信息，在和其它被访谈者面谈时，可以转向其它问题。

5．不一定要向所有的被访谈者问同样的问题。需要根据访谈中的信息需要，选择其中一些问题或临时增加一些问题进行访谈。

6．所有的访谈只限于在咨询顾问和被访谈者之间进行。咨询顾问将不单独透露任何被访谈者个人的评论和观点。咨询顾问将通过总结的方式汇报访谈要点，对于一些评论和观点，也将以不透露姓名的方式包括在汇报内容中。

二．安瑞科集团领导层访谈 访谈所包含的主要议题如下图所示：

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领导简单介绍 （分管工作等）

与平衡计分卡四个角度相关的问题

财务层面

客户层面

安瑞科愿景、 业务重点概述

对新奥集团战略目标的支撑

关系

内部流程层面 学习和成长层面

图4－1 安瑞科集团领导访谈主题 有关安瑞科愿景、业务重点方面的问题 请介绍安瑞科的愿景

1. 安瑞科未来5年的愿景是什么?（请用一句话进行描述） 请介绍安瑞科的业务重点

1. 安瑞科在新奥集团中是如何定位的？ 2. 安瑞科的目前的业务重点有哪些？ 3. 和其它产业集团的协作关系如何？ 安瑞科未来5年的战略重点

1. 安瑞科未来5年的战略重点会发生什么变化？ 与新奥集团战略目标的支撑关系

1. 安瑞科如何有效支撑新奥集团战略目标的实现?

2. 安瑞科通过采取哪些重要措施来切实保障新奥集团重要目标的达成? 3. 集团对安瑞科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？ 财务角度

1. 安瑞科在实现新奥集团价值最大化目标中扮演怎样的角色?

2. 安瑞科快速增长的主要来源在哪里?（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 安瑞科在成本、费用方面的目标是什么?

4. 安瑞科的资产管理与资金运作方面期望达成何种目标? 5. 安瑞科在资本运作和外部并购方面有什么战略性计划？ 客户角度

6. 安瑞科的内、外部客户是谁（新奥集团?产业集团?外部机构???）

7. 安瑞科为内、外部客户提供的价值主要在哪里?我们对他们所交付的“产品”和服务是什么?

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8. 如何对安瑞科为内、外部客户所提供价值进行衡量? 9. 品牌建设、企业形象塑造方面的目标是什么？ 内部流程角度

1. 为完成客户和财务角度的战略目标，我们应当关注的重点工作有哪些? 为达成战略目标，有

哪些关键改进领域需要给予特别关注? 需要采取哪些重要的行动方案? 2. 为了完成客户和财务角度的战略目标，我们面临的主要挑战有哪些？

3. 为了进一步改善内部运营，需要在哪些方面进行提升?需要对哪些制度和流程进行优化? 4. 您认为安瑞科在内部协作的哪些环节存在可以改善的地方? 5. 安瑞科在创新和研发方面的战略重点如何？ 6. 安瑞科在市场开发和客户管理方面的重点在哪里？ 7. 风险管理（含生产安全）对安瑞科的意义有哪些？ 学习和成长角度

1. 员工需要具备哪些专业的素质、知识和技能，以支撑安瑞科战略目标的达成?

2. 从您的角度看，企业下一步信息化建设的重点是什么？我们期望利用信息化建设达到哪些方

面的目标?

3. 请描述安瑞科的企业文化。您对该企业文化持什么观点？您认为该企业文化是否利于向客户

提供价值并获取业务成果？

4. 在新奥企业文化的基础上，安瑞科需要开展哪些方面的重点工作，如何进一步在安瑞科深入

传播和落实企业文化?

5. 对安瑞科来说，哪些组织资本（管理体系，领导力等）是为达到战略最关键的？需要对哪些

制度和流程进行优化?

其它

1. 您认为公司未来5年需要重点关注和解决的3个问题是什么(按照优先级)？ 2. 您对上述问题的解决方案有何建议？ 3. 还有哪些问题您需要提出来？

4. 您对本项目有哪些期望和建议？您认为在本项目实施过程中应特别关注的问题有哪些？

三．职能部门访谈指南

有关安瑞科愿景、业务重点方面的问题

1． 您如何思考本部门在安瑞科集团中的定位？您认为您部门在安瑞科应发挥怎样的作用？ 2． 到2010年，您部门的愿景是什么？部门重要的工作有哪些？ 3． 您部门的主要职责范围有哪些？

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4． 您当前重点工作有哪些？ 财务角度

1． 您认为您部门对安瑞科集团哪些财务目标的实现具有支撑作用？ 2． 您部门是如何支撑安瑞科集团财务层目标的？ 客户角度

1． 您部门的内外部客户有哪些？

2． 您部门为其它职能部门、成员企业或外部客户提供哪些方面的价值？ 内部流程角度

1．针对部门具体职能或业务重点，了解主要业务控制点有哪些？ 2．您部门在专业管理领域与成员企业的管理、服务关系是怎样的？ 3．为实现对内外部客户提供有效的服务，您部门需要在哪些方面进行改进？ 学习和成长角度

1． 要实现您部门的目标，员工应具备哪些业务能力？

2． 目前，在实现部门专业管理领域，部门员工业务能力、综合能力存在哪些差距？ 3． 部门人员招聘、培养计划？

4． 部门是否利用了信息化手段实现专业管理？在专业管理手段方面计划有哪些改进项？

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第二节 组织协同需求分析

协同是指“企业在业务单位间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优势。

协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规模经济，从不同业务单位生产设备、研究开发或其它服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单位在生产、营销或其它领域获得新的、更好的运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。 横向协同 横向协同 集团公司 SBU 平衡计分卡 Top-down Design 自上而下的规划 部门 平衡计分卡 岗位平衡计分Bottom-up execution 自下而上的执行 横向协同

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图4－2 组织协同关系图

一．组织协同需求分析内容

组织协同需求分析是由战略关联项的单位向与其有密切关系的协同单位提出需求的过程。需求包括两方面，一方面是战略关联（运营正常项）信息输入，是对于本单位的战略发展来讲非常重要、需要其它单位给予支持和配合的战略重点，包括已经在做并且做的不错以及目前还没有做的战略重点；另一方面，战略关联（需要改进项）信息输入，改进项是对于本单位的战略发展来讲非常重要，已经在做但是还需要继续改进的战略重点。 二．组织协同分析的步骤 3- 信息的整合

图4－3 组织协同分析步骤

1．由各单位填写需求分析。战略关联（运营正常项）信息和战略关联（需要改进项）信息； 运营正常项信息输入

落实形式

1- 战略关联(运营正常项)的输入 2- 战略关联(需要改进项)的输入 ?战略图

?衡量指标 ?行动方案

?日常运营

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工作改进项信息输入

图4－4 组织协同需求模版

组织协同需求模版填写应注意以下几点：

1） 所填写的需求信息要求具有较强的战略性，避免填写日常性的内容，以保证需求的战略性高度； 2） 根据部门定位及主要职责完整填写需求对象，避免重要协同需求对象的遗漏； 3） 准确描述协同需求，把对对方的组织协同需求进行清晰的表达；

4） 明确指出为了达到本单位的重要战略目标，需要对方单位在哪些方面进行支持和配合，需要提出相应的衡量指标或者行动方案；

2. 回收需求信息并进行协同需求信息整合。

通过对组织协同需求信息的加工提炼出相应的主题，这些主题即作为下一步该组织战略目标的来源之一。安瑞科控股的战略目标来源之一是新奥集团及其它产业集团对安瑞科集团所提出的协同需求；控股各职能部门战略目标的来源之一即为其它职能部门、成员企业对本部门所提协同需求。

被访谈部门人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部与需求提出提出需求的部门部门的关系石家庄安瑞科气体机械公司石家庄安瑞科气体机械公上级单位司上级单位协作单位营销中心协作单位营销中心协作单位营销中心协作单位廊坊能源装备集成公司上游单位新奥燃气设备公司上游单位新奥燃气设备公司协作单位总经理办公室协作单位总经理办公室上级单位部门需求/改进项描述完善专业化管理体系，加强对企业培训体系建设的指导组织专业培训，实现知识共享，提升企业专业化水平售后人员安排调配到位(人员到岗及时率)会同营销中心共同培训售后人员(人均培训小时数)国际营销人员到位(人员到岗及时率)按时招聘战略性人员及国际化人员、信息化人员、工程项目管理人员等政策、制度支持协助加快引进技术、营销、管理人才协助发布组织机构调整、人事任免文件安瑞科集团平衡计分卡开发手册

对提出需求/改进项部门重点工作的影响描影响程度大小述确保企业培训对员工能力的提升和企业战略实现的支撑确保企业培训对员工能力的提升和企业战略实现的支撑人员到位,为客户提供高品质、先进的产品,超值的服务提高专业素质,为客户为客户提供高品质、先进的产品,超值的服务配合渠道建设,储备人才,大力进行国际市场拓展和国际合作影响战略性人员引进目标的达成及开拓国际市场、全面信息化的目标达成员工激励、提升研发、营销支持提升关键岗位战略性能力一般一般高高高很高很高很高很高高一般高属性F2-改进项F2-改进项F1-需求项F1-需求项F1-需求项建立系统化的培训体系，促持续规范管理，优化HR流程/制度/标准 F1-需求项支持集团战略，F1-需求项为核心业务的发F1-需求项展提供充足的战F2-改进项F2-改进项F1-需求项保证人员引进所住行等相关需求为员工提供良好的工作环境集团所有部门集团所有部门石家庄安瑞科气体机械公帮助建立员工能力素质模型提升关键岗位战略性能力司利用集团统一的招聘政策和招聘通过战略性人才的引进，使人力资本与集上游单位安瑞科蚌埠压缩机公司活动等资源优势，做好人才引进团发展需求相协同工作产业各类资源共享(产业信息石家庄安瑞科气体机械公上级单位和市场信息\\技术信息\\社会资实现产业协同司源)专业指导,策划支持(反馈及时上级单位营销中心大力进行国际市场拓展和国际合作率)拓宽招聘管道，满足业务迅速扩张的人才需要 F2-改进项一般高F1-需求项为管理层提供专业的HR支持与服务 F1-需求项 图4－5 组织协同需求信息整合

3．将整理好的协同需求信息落实到战略图、衡量指标、行动方案及日常运营中去。

在战略图确定过程中需要充分考虑各层级组织协同需求，以职能部门战略图为例，需要考虑安瑞科控股战略目标对本部门的要求，反应在战略图上，绿色目标即为本部门在控股公司层面的协同点；粉色所标注的战略目标为其它职能部门与成员企业对部门提出协同需求的点；因此，在战略图中充分考虑了所有相关的协同需求。另外，经过讨论，有一部分组织协调需求还不足以设定为战略目标的，可以考虑设为指标或行动方案。 F2 F1 实现公司价值最大化 提升公司营F3 促进公司扩 I2 I1 C1 为企业提供 专业的综合C2 推动企业迅速扩大目标客户群 拓展国际市场 C3 树立行业领先 客户信赖/有影响力的安瑞科品牌 提升营销能力 协同拓 I4 I7 创造客户忠诚 强化大客户管理和关系维护 I9 推进品牌管理 强化集成理念，制定统一的品牌传 推进国际I5 加强国际

I3 创新销售模式,培育集成业务/解决方I6 整合国际 I8 建立并完善I10 加强营销开发传播工具，执行传播计划 人力资本 I11 积极开展面向集团/成员企业发展的市场调研和分析，加强营销规划 信息资本

L1 组织资本

L3 提升营销策划/品牌推广/客服L2 运用信息化实现客户关系管理 完善组织架构与制度

图4－6 战略目标关联图

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第三节 开发战略图 战略图开发通用知识战略图开发通用知识 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．一．战略图的作用

1. 战略图描述了组织如何创造价值

2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环

二．战略目标的分类

1． 共享目标：部门需要贯彻执行与公司相同的目标，即由某个部门主要负责落实某个公司层目标, 这种情况下，往往是上下两级的目标和指标都相同。

举例：公司层面的战略目标：扩大市场占有率，则作为主要负责部门的销售部会有一个相同的目标。

2． 贡献目标：公司层某个目标由多个部门共同支撑实现，在部门战略图开发时，各有关部门都会根据本部门的特征,设置对公司层目标的贡献目标和指标。

举例：公司的目标为加强产品开发，采购部的目标为“成功开发替代材料”，技术部门目标为“加速满足市场需求的产品研发”，此两部门从不同角度支撑公司产品开发的目标。 3． 特有目标：本部门内部需要独立实施和完成的目标和指标。

举例：总经办的目标：文书档案管理完整率，为该部门独有的工作。

4． 协同目标：为了支持其它部门战略及重点工作的完成，本部门需要配合完成的重要工作。

举例：生产部门要求市场部门提高销售预测准确率以合理安排生产保证满足销售需要并保持适当的库存。

控股公司与成员企业战略图开发 控股公司与成员企业战略图开发 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 一．公司/企业战略图开发的主要步骤

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项目前期资料阅读

公司层面战略图初稿

整合基于BSC的SWOT分析

各部门基于BSC的SWOT分析 跨部门需求分析 高层管理人员访谈 高层管理人员访谈纪要

信息输入 信息整合、分析与提炼

公司层面战略图研讨会

图4－7 战略图开发程序

二．公司层战略目标来源： 1．安瑞科集团战略规划；

2．新奥集团总部与其它产业集团对安瑞科的组织协同需求； 3．前期资料整理与访谈分析；

三．公司战略图开发的主要内容： 1．明确安瑞科集团4年愿景

2．确定新奥集团战略图中的战略目标和安瑞科集团的相关性 3．考虑安瑞科集团未来4年的工作重点

4．关注安瑞科集团为达成战略目标需要重点提升的方面

四．各层面战略目标的确定方法：

1．客户层目标的确定：客户层目标的确定取决于公司的客户价值定位，客户价值定位分为“客户亲密型”“产品领先型” 2．内部流程目标的确定方法：

1）价值链法：借助公司价值链，确定从研发、生产、销售、售后服务等价值链环节中挑选具有战略作用的点设定目标；

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2）从短期、中期、长期平衡发展的角度确定公司、企业的内部流程目标；

3）从组织重点主题角度确定内部流程目标，当集团下各企业差异化较大时，集团内部流程目标可采用此方法来确定；

五．四个层面战略目标间的关系： 改进成本结构 获得客户数 单个客户业务量 客户保留率 客户满意度 市场份额 客户利润率 生产力战略 提高资产利用率 收入增长战略 提高客户价值 扩大收入增长的机会 提高股东价值 市场 R&D JV/合作关系 创新流程 客户管理流程 销售 服务 关系 流程 法规 & 社会内部物流 生产 外部物流 供货商关系 图4－8 四个层面战略目标关系 六．战略目标责任人定义及其职责：

内责任人 主要角色 容 战略目标 主要工作职责 人员要求 战略目标责任人 对战略目标的绩效达成情况协调与分析 1.审核/更新目标描述。 2.确定目标下属指标/行动方案。 3.构建本目标下属指标和行动方案的责任体系，确定衡量指标的三类责任人和行动方案的两类责任人。 4.组织目标下属指标和行动方案责任人，周期性回顾战略目标的达成状况，并进行原因分析。 5.战略回顾会上汇报目标达成情况，进行原因分析并组织、推进后续跟进行动的落实。 本层面领导或分管相关工作的领导

七．公司战略图开发应注意以下方面：

1．为保证战略地图与公司战略的对接，按照战略地图的方法描述战略时仍需要运用传统的分析工具，如果抛弃原来的分析工具来绘制地图，就会出现较大的偏差。

2．公司层战略目标一般为25个左右，目标过多难以聚焦，目标过少不足以充分反应集团战略。

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部门战略图开发 部门战略图开发 ．．．．．．．．．．．．．．

一．部门战略图开发流程

总经理办公室所支撑的安瑞科集团战略目标2010愿景：形成集成能力，成为国内行业领先的能源化工核心装备制造企业和系统集成解决方案服务商生产力战略财务F1

信息整合、分析与提炼 资料阅读

部门管理人员访谈

实现企业价值最大化F5增长战略?共享目标?贡献目标存量增长增量突破F2提升集团盈利能力F3提高资产使用效率F4确保健康的现金流快速扩大集团业务规模C1客户为客户提供高品质、先进的产品、超值的服务和全面解决方案核心设备装备集成解决方案C2提升客户忠诚度C3树立行业领先、客户信赖、有影响力的安瑞科品牌围绕主产业链开展技术创新促进核心产品和集成技术的创新提升运营效益加快产能提升，打造核心设备制造基地I9I5I7促进市场拓展大力进行国际市场拓展和国际合作I8加速产业扩张I11确保经营安全I1内部流程I4尽快完成战略性并购I14I3加强外部技术交流与合作加强运营管理和技术工艺创新I6构建质量体系，确保产品质量拓展新业务的市场领域为客户提供超值服务提升集成业务，培育解决方案能力I12培育基于自身能力的新的增长点I15加强风险控制投融资管理等I10I13I2完善技术管理体系积极开展市场调研和分析构建HSE 体系I16加强与能源产业链集团内的业务协同，实现客户技术等资源的共享组织资本L3人力资本学习与成长信息资本L2L1加快战略性人才的引进，提升关键岗位战略性能力领导力研发并购市场技工稳步推进全面信息化促进精细化管理(ERP等加强企业纲领宣贯，促进新奥文化落地L4完善组织模式和专业化管理体系，加强战略绩效管理对安瑞科战略的支撑 跨部门协同分析

信息输入 部门战略图初稿

安瑞科总经理办公室战略图2010年目标：打造集高效、严谨、务实为一体的综合服务管理部门F1实现公司价值最大化F3财务F2有效控制行政办公费用有效管理非生产性资产客户C1确保决策落实和执行C2为各部门和企业提供专业的行政指导与服务C3树立和维护良好的企业公共形象C4为员工创造良好的工作环境确保决策落实优化内外部服务加强文化建设I1内部流程建立并完善决策执行的督办机制I2确保公文的规范和高效流转I4加强行政办公预算费用管理和执行控制I5高效完成外联及接待工作I8组织开展各类公司活动I3优化行政办公制度和流程并监督执行I6I7加强会议管理加强后勤管理（采购车辆环卫等）I9宣贯企业纲领，促进文化落地人力资本信息资本L2组织资本L3学习与成长L1提升员工写作协调文化建设能力，培养综合素质利用通信和办公系统提高行政办公效率持续完善内部操作流程打造有责任心的、严谨、规范、高效的专业化团队L4

图4－9 部门战略图开发流程

二．在开发部门战略图前重点考虑以下问题： 财务角度:

部门的战略重点如何影响安瑞科控股的财务角度的目标？ 客户角度:

1．本部门如何影响安瑞科控股的客户角度的目标? 2．本部门的内外部客户是谁?

3．其它单位对本部门的期望有哪些？本部门向他们提供的产品和服务有哪些？ 内部流程角度:

1．对本部门而言，哪些内部运营的工作驱动着客户和财务目标的实现? 2．哪些是要重点提高的关键领域？ 学习和成长:

1.哪些知识和能力对于支持部门目标的达成是必须的？ 2.哪些信息系统对部门的战略目标达成有重要支撑作用？ 3.本部门需要营造怎样的文化氛围？ 部门战略图开发的主要内容

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1．明确部门4年愿景

2．确定公司战略图中的战略目标和本部门的相关性 3．考虑本部门未来4年的重点职能和工作重点 4．关注本部门工作中明显存在的管理弱项

三．部门战略目标的来源：

1．来自控股公司层的目标：在理解安瑞科控股战略图基础上，确定本部门对公司战略目标的共享和贡献点；

2．来自组织协同需求的目标：与本部门有业务关系的部门、单位对部门提出的需求点； 3．部门特有的目标；

四．部门战略目标的确定方法：

1．部门财务层目标确定方法：根据控股公司财务层目标，分析本部门在自身职能范围内应提供哪些方面的支撑，从而确定部门财务层目标；

2．客户层目标确定方法：部门客户除考虑外部客户之外，还应重点考虑公司内部客户； 3．内部流程层目标的确定方法：

1）可采用流程思考法，即考虑部门职能管理主流程，通过主流程上的重点环节确定部门战略主题与目标；如，战略绩效管理内部流程目标可设定为：战略制定→战略评估→考核； 2）按职能板块确定内部流程目标； 3）根据重点工作项确定内部流程目标； 五．部门战略图开发中的问题及解决办法 1．明确部门对控股公司目标的贡献点； 2．注意不要将日常工作作为战略目标；

3．部门战略目标一般不应超过控股公司层战略目标；

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第四节 开发计分卡

一．计分卡开发方法

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学习 L4 理解并按战略执行 L4 激励员工 战略主题: 财务 F2 非汽油收入和利润 C1 让目标客户有愉悦的消费体验 P1 开发新产品/服务 愉悦的消费体验 神秘购买者打分 F1 提高财务收入和利润 说明战略目的和成功关键 如何衡量和跟踪战略是否成功 期望的业绩水平或提高幅度 为达成目标需要的关键举措 客户 衡量指标 目 标 目标值 行动方案 内部 2000 ×× 2001 ×× 2002 ×× 在加油站建立便利店 图4－10 计分卡开发图

衡量指标 衡量指标 ．．．．．．．．一．衡量指标的形式标准

评分等级 衡量指标 周期频率 指数 百分比%/ 比率ratio 返回 用任何指标都会有局限性和片面性

图4－11 衡量指标的形式标准

二．衡量指标的筛选流程

完成控股公司或部门战略图后，需要将战略图发给公司层领导或各职能部门，请公司领导根据战略图提出相关的指标和行动方案；各职能部门根据各自的战略图提出本部门的可选指标与行动方案；在公司计分卡研讨会上，项目组组织公司领导进行指标与行动方案的筛选，确定计分卡内容；在职能部门计分卡研讨会上，项目组组织各职能部门确定该部门的计分卡内容。这样，可以集思广益，更充

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分的提出备选指标及行动方案，以便找到更为适合的指标与行动方案。

图4－12 衡量指标筛选流程

1. 组建衡量指标筛选小组

2. 头脑风暴产生备选衡量指标(公司现有指标，博意门顾问提供行业参考指标，国外专家提供国

际企业参考指标)

3. 根据衡量指标筛选标准进行初步筛选(如果需要可以使用衡量指标筛选模型进行筛选) 4. 由核心工作小组对初选的衡量指标进行评估 5. 咨询顾问的综合分析，提出建议指标 6. 输出为数不多并与战略保持一致的衡量指标

三．衡量指标的筛选标准

1. 战略驱动

此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？ 2. 有效性

您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？ 3. 更新频率

此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 4. 资料收集

在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，资料收集成本是否过大？

标准、模型 经验、研讨 输出：为数不多并与战略保持一致的衡量指标 初步筛选 组建衡量指标筛选小组 头脑风暴产生备选衡量指标 初选衡量指标 衡量指标筛选评估 基础数据库

第二次筛选

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5. 责任制

此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？

四．选择衡量指标应注意以下方面

1．衡量指标一般少于30个，下级组织指标不可多于上级部门指标数； 2．选择最能传达战略目标的指标；

3．领先指标一般用于内部流程与学习与成长层，较少用于客户层； 4．如果一个目标下包含几个指标，最好包括一个之后指标。

五．设定衡量指标的目标值

财务与客户层面的指标目标值可来源于财务投资模拟，有些目标值需要人为前瞻性的测定与规划，一般的，在确定指标目标值时通常有以下方法：

1．时间序列分析法：该方法确定指标值时强调过去、未来的指标值都是一个时间函数，即指标值随着时间的变动而改变。如，1980年产量目标值为1000，1985年目标值为1500，1990年为2000；使用此法确定目标值时需建立预测模型，一般的，预测模型中的变动因素包括：直线趋势变动型、循环变动型、规律变动型及偶发变动型；

2．相关分析法：分析指标值和某指标资料间的对应关系，根据指标数据与指标目标值的一定归纳关系来判断该指标的目标值。该方法的准确性控制点为：一是，变量选择的准确性；二是，因果关系模型的设计；例如，计划经济下以产定销，产品销售量可根据产能确定，但在市场经济环境下，销售量就不可用产能分析，即为变量选择的准确性；因果关系模型是变量逻辑关系的模型，例如采用自变量与因变量的比例关系预测未来的指标值或采用回归分析法进行预测。

3．矩阵分析法：两个或两个以上的方案，每个方案在不同条件下有不同的结果，通过对比这些结果选择最优方案。

4．盈亏平衡分析：通过对销量、成本和利润三者的关系来分析各种方案对企业盈亏的影响。 六．指标模版的填写

安瑞科集团战略绩效项目衡量指标模板

战略目标名称： 评价指标名称： 评价指标说明： 数据更新频率： 度量单位: 目标值设置责任人： 跟踪/报告责任人： 评价指标计算公式：

具体资料来源： 2007目标值： 安瑞科集团平衡计分卡开发手册

达成目标值责任人： 时间： 2006实际值： 2008预期值： 2009预期值： 填写人： 填写人所在部门： 填写日期： 部门主管： 确认日期： 图4－13 衡量指标模版

五．指标模版填写应注意以下几点

1．对于比较成熟的指标，应按照指标模板进行填写，其中需要关注评价指标计算公式方面，在一些指标的计算公式中，需要统一界定指标范围（如大客户、关键人才、新业务等），以便今后计算跟踪时有比较明确的依据；

2． 对于一些目前尚不成熟的指标，可能没有相应的数据收集流程或无法确定目标值，建议在指标模版的“具体资料来源”一栏中填入针对此目标下一步怎么办，比如没有收集流程，那么就在“具体资料来源”一栏中填入具体指标收集的步骤，例如，需要哪些部门在什么时候提供哪些数据，这样即使目前无法收集此指标数据，也为下一步使用该项指标打下良好的基础；

3． 对于部分在本年2007年或者只有到2007年年底才能收集到的数据，请在档案“数据更新频率”中注明此指标的频率，同时注明“2008年可以使用”，但是同样要在“具体资料来源”一栏说明2007年准备以怎样的步骤和流程来建立和完善该指标的数据收集工作。

指标责任人职责界定：

内容 责任人 衡量指标目标值设置责任人 主要角色 对指标的达成过程提供指导和支持 主要工作职责 1.审核指标范本。 2.与衡量指标目标值达成责任人一起设定指标的目标值，并负责对指标目标值的最终确认。 3.及时听取指标达成情况的汇报与分析，并提供指导性意见。 1.完成指标档案模板填写与内容确认（包括：计算公式、 衡量指衡量指标目标值达对指标绩效达成情况负责 更新频率、数据来源、责任人、目标值等）。 2.与衡量指标目标值设置责任人共同商议设定指标的目标值。 3.与目标责任人、目标值设置责任人一起定期分析指标达成 情况，听取建议；在正式的BSC报告会前，拟定跟进行动草 案，并在会后具体落实跟进行动。 4.指定指标跟踪/报告责任人。 衡量指标跟踪/报负责指标运行期间的资1.帮助指标目标值达成责任人完成指标范本的填写。 2.负责对指标报告数据的获取或更新。 通常是指标目标值达成本单位具体负责本项工作执行的领导 人员要求 指标达成责任人的上级或战略目标责任人 标 成责任人

告责任人 料收集和更新 安瑞科集团平衡计分卡开发手册

3.定期对指标达成情况进行初步分析，并提供分析报告。 责任人的助手

六．将平衡计分卡分解到岗位和个人 开发关键岗位BSC的方法

1．关键岗位BSC是公司建立BSC体系的一个重要节点。它包括结果指标和驱动指标，主要来源于公司既定战略下的经营重点的逐层分解，也就是由公司层面BSC到部门层面BSC，再到关键岗位BSC； 2．关键岗位平衡计分卡的开发过程

1）前期准备：收集各部门关键岗位的相关数据，数据包括：部门职责和关键岗位描述；现有KPI指标及其完成情况；本年度的工作计划或重点工作。

2）开发过程：在博意门咨询顾问的指导下，BSC目标、衡量指标和行动方案由关键岗位任职员工与其直接上级共同协商确定；

3）回馈和评估过程：在确定关键岗位BSC后，由关键岗位员工向其上级征求意见。对于上级回馈的任何意见，博意门咨询顾问和关键岗位员工继续进行完善、修正和评估，使各关键岗位的BSC更能体现公司的战略意图。

七．目标/指标分解的匹配分析

通过将安瑞科控股层战略目标与各职能部门及成员企业目标进行匹配分析，保证控股公司层面的战略目标有充足的支撑，从而促进公司的战略协同。

图4-14 战略目标匹配分析表

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通过目标指标匹配分析，达到以下目的： 1． 检验控股的目标是否得以落实； 2． 评价不同功能板块对总部的支撑作用； 3． 优化并加强功能板块间的协作。

正确理解不同层面战略目标的关系

虽然平衡计分卡是一个层级概念，但并不是公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。 公司级、部门级与岗位级之间不是简单的迭加关系，而是战略协同的关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就想钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针，秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。例如，公司层的战略目标是EVA或 ROI，根据战略协同关系分解到营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。部门1的战略目标与部门2的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。

置与指标相连接的行动方案 设设置与指标相连接的行动方案 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

一．行动方案的特征

1．控股公司层面的行动方案需要跨部门合作才可完成；职能部门内部行动方案可能为需要部门内部跨岗位协作完成。

2．行动方案是非例行工作；

3．行动方案具有项目性特征：具有里程碑、责任人、资源需求计划等； 4．行动方案是可以动态调整的； 二．设置行动方案的目的：

行动方案的实质是一种变革，当现有状况与目标间有较大差距时才需要以行动方案来衡量，因此，在设置行动方案时避免将日常性工作作为行动方案。

1．行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距，当预期指标值与现实指标值差距很大时，以行动方案作为支撑；

2． 直接由战略目标推出的战略行动方案。 三．行动方案设计概要

1． 战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体，指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措；

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2． 行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备；

3． 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图4－13之图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图4－13之图2）；

4． 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案； 5． 和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献；

图4－15 目标、指标、行动方案的关系 四．行动方案的确定与整合

营销项目、活动等 质量项目、活动等 开发项目、活动等 指标: 设备产能提高率 行动方案: 新增一条生产线 指标: 产品合格率 行动方案: 6Sigma项目 战略目标: 提高产品产量 图1 图2 战略目标: 提高产品质量 合作项目、活动等 －1－ 收集行动方案

F财务角度 C客户角度 I内部角度 L组织学习 －2－ 确定行动方案的重点

输出：战略整合行动方案的列表 图4－16 行动方案的筛选

五．行动方案的筛选标准 1．与战略的一致性

对实现战略目标的支持程度 对评价指标和目标值的影响程度 4． 方案实施效果

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构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 3．投资额度高低

行动方案的实施所投入成本的高低 4． 资源密集程度

实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？） 资源获得的难度大小 5． 实施的难易程度

行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 6． 风险大小

由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度 图4－17 行动方案匹配图

行动方案与目标匹配图主要用于行动方案的筛选，在确定计分卡中的行动方案前，通过头脑风暴法提出较多行动方案，为聚焦战略目标，加强行动方案对目标的支撑力，此时，可使用行动方案与战

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略匹配图直观反应出哪些目标缺乏行动方案支撑，哪些目标设置了过多的行动方案以及有哪些行动方案是目标之外的，通过匹配分析对平衡计分卡中的行动方案进行调整。

六．行动方案模版的填写

A公司BSC行动方案定义模板（范例） 行动方案名称： 行动方案描述： K1-构建A公司的BES技术创新业务支撑信息平台 描述构建面向流程，快速反应、具备技术积累和共享功能的A公司i的BES技术创新业务支撑信息平台，包括科研及新产品项目管理、专利管理、技术秘密管理、技术贸易管理和合理化建议管理等功能模块。 行动方案支持人： 分管科技工作的副总经理. 对收益和预期的影响： 所需资源概要： 预期公司新产品开发成本将减低10%,新产品客户满意度提高。 服务器3台，经费500万元，专业化人员5人。 行动方案责任人： 行动方案开始日期： 所支撑的战略目标： 项目小组成员： 2005-1-1 行动方案2006-12-1 结束日期： I10-建立高效的科技管理体系；I11-推进有效的技术积累和知识共享 技术中心（谢晖）、总经办（谢华）、发展部（王明）配合处理 里程碑日里程碑 期： 里程碑1：用例分##### 析与建模评审 里程碑2：项目管##### 理模块开发与测试 里程碑3：功能模块开发与测试 ##### 里程碑描述： 完成信息平台用例分析、建模的公司级评审； 完成科研及新产品项目管理的模块开发与测试； 完成专利管理、技术秘密管理、技术贸易管理和合理化建议管理等功能模块的开发与测试； 信息平台进入公司级试运行。 填写人： 填写人所在部门： 张勇 科技发展部 填写日期： 2004-12-20 确认人： 汪含清 里程碑4：试运行 ##### 里程碑5： 确认日期： 2004-12-28 图4－18 行动方案填写模版

七．行动方案模版填写需注意问题

1．在行动方案的填写过程中，大家普遍感觉到比较难以着手，对于具体思考比较成熟的一些行动方案，应将其里程碑填到模板当中，以便今后的跟踪管理；

2．对于一些目前考虑不成熟的行动方案，可以逐步完成，先考虑一些前期的基础工作，再慢慢完善，比如，在填写一项行动方案“制定和完善人才交流机制”时，由于这项工作以前没有系统操作过，在填写行动方案时就可以先考虑分几步走：首先了解调研同行业或者其它行业这方面工作的情况，分析其中可以借鉴之处，出具一份目前其它公司这方面运作的报告；第二步结合本单位的具体情况，提出行

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动方案建议供高层讨论；第三步，修改完善并提交最终的行动方案定稿；第四步，组织落实。从以上举例中可以看出，对行动方案的要求并不一定是在很短的时间内完成某项工作，而是要求将工作的思路展示出来逐步去实现。

3．在行动方案里程碑填写过程中，如果遇到一些行动方案目前无法实施，需要在2008年实施，就需要说明该行动方案预计的开始时间，而在此之前您单位需要做哪些准备工作。

行动方案责任人的职责界定

内容 责任人 行动方案行动方案 行动方案责任人 负责行动方案的具体执行 支持人 主要角色 对行动方案的执行提供支持和指导 主要工作职责 1.审核和确认行动方案范本。 2.定期听取行动方案实施情况的汇报和分析，并提供指导性意见。 1.组建行动方案项目小组，与项目组成员共同完成行动方案模板的填写（包括：描述、所需资源、项目组成员、里程碑等）。 2.与目标责任人、行动方案支持人一起定期分析行动方案实施情况，听取建议；在正式的BSC报告会前，拟定跟进行动草案，并在会后具体落实跟进行动。 人员要求 通常是行动方案责任人的上级 本单位具体负责落实行动方案的领导 返回

第五章 战略执行系统的建立

战略执行系统的建设需要四个方面工作的保障，一是，流程保障，许多企业战略的失败是由于没有清晰固化的战略管理流程；二是，系统保障，BSC管理跟踪系统是进行目标达成情况跟踪分析的系统平台，每一个指标、行动方案都有相应的跟踪模版供回顾使用；目前使用的excel表为过渡系统；三是，组织保障，通过明确战略管理办公室组织体系，确保对战略执行情况的及时跟踪与反馈；四是，制度保障，通过建立战略管理制度，保证战略执行系统顺利运行。

一．战略绩效管理办公室职责： 战略规划与更新：

编制战略规划：

- 经济情报的收集分析（跟踪收集内外部的竞争信息，最佳实践等）

- 运用模型和工具开展对战略信息的分析和研讨，对企业的内外环境进行综合分析 - 组织召开专题会议和报告

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- 组织召开年度战略会议，修订更新集团战略规划，明晰战略情景、战略发展路径、关

键措施及资源配置规划等关键要项

- 明确各年度发展目标、关键成功因素、重要财务经营指标、主要战略实施步骤、重要

资源和能力

适时的战略更新：由于重大环境变化，需要对已经拟定的战略规划进行重新回顾和调整，并借助战略绩效管理系统将这种变换高效地传递到公司的各个管理层面和相关人员 战略传达和沟通：

组织并实施战略倡导与培训，充分运用网站、杂志、报纸等渠道进行战略宣传 下级单位战略规划审核。 重大战略沟通事项：

- 战略规划的沟通 - 战略图和计分卡的沟通

- 战略执行状况的沟通（战略目标、衡量指标、行动方案） - 重大战略调整的沟通

- 与财务、人力资源和IT的沟通 - 战略绩效项目推进状况的沟通

战略图、计分卡的设计与更新：

战略的梳理和清晰

按照战略图和计分卡更新时间总表，更新安瑞科集团层面的战略图和计分卡：根据最新的战略规划，按照平衡计分卡的设计原则，在原来战略图和计分卡的基础上进行战略目标、因果关系、衡量指标、行动方案的更新

- 制定战略图和计分卡初稿 - 组织战略图和计分卡研讨会 - 战略图和计分卡的调整和定稿

- 根据BSC责任制设计原则，确定目标/指标和行动方案的责任人，并完成战略目标描

述、衡量指标模版、行动方案模版的填写

- 确定衡量指标的目标值以及行动方案的项目管理细节

在每次季度BSC回顾会议后，利用战略学习的机会，重新审视战略图、计分卡、衡量指标、行动方案、目标值等要素，对已经完成的行动方案进行调整，如果战略图和计分卡有调整需要，除非重大变动，一般到年底统一调整

加强指标体系的建设与维护，包括指标库的丰富、指标口径和数据采集方式的规范 组织协同：

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跨部门需求的把握：运用组织协同分析工具开展组织横向战略协同分析调查，并将调查结果作为部门BSC更新重要输入内容；

将上级计分卡逐步分解到下级单位，分解时注意横向和纵向的协同， 按照战略图和计分卡更新时间总表，有计划、分步骤地推进安瑞科集团下属各管理层面的战略图和计分卡的更新，确保集团战略层层分解落实到各级单位；

跨部门需求中的协调：OSM及时了解和跟踪跨部门运作情况，当各部门在协同方面出现问题时，OSM承担协调解决的责任；

跨部门协同分析与评价：OSM需要对组织协同进行综合分析和整体评价； 与财务资源链接：

协助财务部将战略性预算纳入集团整体预算：与财务部共同制定集团/成员企业/部门的BSC中重要行动方案预算（战略性预算）审批流程，清晰界定各个管理层级与行动方案相关的战略性资源配置情况

借助有效的行动方案管理，有效区分战略性预算与营运性预算，为财务部的全面预算管理提供充分的信息支持

OSM需为集团计分卡中没有分解的行动方案进行统筹管理，并配合财务部门做好该部分的战略性预算管理

各单位计分卡中所涉及的战略性资源配置，需要由各单位与财务部门进行有效沟通，OSM也需要把握总体的配置状况 与人力资源链接：

协同人力资源部进行岗位计分卡的开发与更新

- 在本项目试点岗位计分卡的基础上，协助人力资源部完成安瑞科集团各单位岗位计分

卡的开发工作

将成员企业及部门BSC结果提供给人力资源部，由人力资源部输入到绩效评价体系中，以便将绩效评价的结果应用于激励和浮动薪酬

应用计分卡协助人力资源更为合理地界定战略性岗位、战略性人才和战略性能力，并将计分卡的评价结果应用于职业发展、人才培养、人员培训、能力发展等多各方面 行动方案管理：

统筹战略性资源：与财务部门保持良好沟通并密切配合有效管理战略性资源投入

协调行动方案的管理时间：协调相关单位合理地将行动方案分配到年度的不同时间区域，为行动方案的有效实施提供时间和资源上的保证

制度和流程的战略性补充：将行动方案中产生的新的管理体系、制度和流程，整合到现有的管理系统中

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行动方案的综合管理：

- 为各单位行动方案模板的填写提供指导和帮助 - 对行动方案的评价结果进行监督和管理

- 对战略性投资进行全生命周期跟踪监控，如果行动方案的执行出现较大偏差，督促相

关责任人采取纠正性措施并跟踪执行

- 及时了解行动方案进展，并组织各行动方案责任人完成行动方案的分析模板，并整合

到BSC报告

战略评估：

计分卡体系更新到报告系统 实际运行数据的收集和输入

借助战略回顾会议有效实施战略执行状况的评估、工作改进和战略学习 组织战略目标/指标/行动方案责任人进行分析，编制BSC报告

- 组织编制季度BSC战略执行报告 - 进行BSC报告资料的收集和整理

- 推进相关人员进行BSC报告内容的沟通并按计划提交分析报告

组织战略执行回顾会议

- 有效准备战略执行回顾会议

- 召开战略执行回顾会议，对战略执行情况进行综合分析（OSM进行综述、战略目

标责任人分析）

战略执行回顾会议后的工作

- 根据战略执行回顾会议讨论内容修订BSC报告

- 根据会议讨论内容对战略图、计分卡的内容进行适当的调整 - 整理会议记录，形成正式的报告和文件并抄送给管理高层和相关人员

- 敦促跟进行动计划责任人按照计划安排完成跟进行动计划，并在下次战略执行回顾

会上进行跟进行动的报告

实施有效的战略绩效管理

- 利用各管理层级战略图和计分卡实施有效的组织绩效考核

最佳实践共享：

加强BSC系统开发和应用知识的提炼和积累，有意识的总结和提炼安瑞科BSC最佳实践，并借助IT平台进行知识共享

开展集团范围内的BSC开发和应用经验的交流和培训

将各单位在BSC实施过程中所成功实践的新的模式、系统、制度和流程等，在全集团范围内进行

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推广应用

二．战略执行管理制度及流程清单

为保证战略执行管理体系的有效运转，需要建立以下制度与流程： 制度：

战略管理制度、平衡计分卡报告制度 流程：

一级流程 二级流程 三级流程 战略规划与更新流程 战略图与计分卡更新管理流程 表单： 《战略图和计分卡更新时间总表》 战略评估管理流程 战略绩效管理总流行动方案管理流程 程 BSC报告编制流程 平衡计分卡报告管理流程 BSC会议准备流程 战略回顾会议管理流程 BSC会议召开流程 BSC会后跟踪流程 平衡计分卡与全面预算的协调流程 战略性预算管理流程 平衡计分卡与考核的协调流程 岗位计分卡的开发与更新流程（协助人资部门） BSC实施最佳实践管理流程

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第六章 平衡计分卡开发及推行过程中常见问题

采用平衡计分卡进行战略管理其实质是一次管理变革，作为管理方法的变革，需要避免以下问题： 1．领导的重视不足

公司领导及部门经理没有充分了解平衡计分卡对公司及部门工作的重要意义，因此，在平衡计分卡开发、分解、研讨等阶段没有给予应有的重视，这样部门员工也不会积极完成有关工作，项目要成功，其责任人不能只是项目牵头部门，而是公司全体高管和所有部门经理。 2．没有将战略落实到运营活动中

高层管理团队在实施平衡计分卡时没有针对公司战略进行充分的沟通，没有通过平衡计分卡将战略化为经营活动。

3．没有实现组织的协作与管理系统的协同

没有利用平衡计分卡项目实现公司组织中的横向协调和纵向一致，平衡计分卡没有与战略预算系统及其它相关的管理系统挂起钩来。 4．没有将战略管理变成一个持续性的过程

持续性包括两个层面，一是，把利用平衡计分卡进行战略绩效的回顾作为一个持续性的工作来完成；二是，在战略绩效管理过程中将平衡计分卡体系与战略紧密挂钩，当公司环境、资源发生变化、战略调整时，平衡计分卡也要进行及时调整，保证公司各项工作对战略目标的持续性支撑。 5．只把平衡计分卡作为考核工具，而没有与公司战略挂钩。

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