MBA课程：A房地产公司重点岗位的薪酬制度21p

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

摘要：

本案例描述了A公司作为一个新兴的房地产企业，所建立的一套的薪酬制度。分别介绍了其重点岗位高层管理、设计、策划和销售的现实状况，以及A公司的薪酬定位与所在城市同行业企业薪酬状况的比较，启发人们对房地产企业的薪酬制度进行思考。

关键词：房地产/薪酬 /重点岗位

本案例由张倩改编，材料取自于MBA论文“A房地产公司重点岗位的薪酬设计”（2000MBA刘芳，滕颖副教授指导），案例对少量资料作了掩饰处理。本案例用于一般管理方向MBA学生课堂教学、讨论。电子科技大学管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工作动机，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。房地产开发企业属于资金密集型和技术密集型行业，对于一些关键岗位的薪酬设计直接影响到房地产公司人力资源情况，从而影响公司的业务开展与运作。A公司作为一个新兴的房地产企业，要想获得快速发展，就需要建立一套合理的薪酬制度来吸引人才、留住人才、激励人才。

一、 A公司的薪酬状况

1、A公司简介

A公司成立于2000年9月，为股份有限公司，注册资金1000万元。公司以地产、房产开发为核心业务，两年来成功开发了多个房地产项目，目前总资产达11亿元，为成都及西部近年崛起的最知名房地产开发企业之一。公司定位为高起点、专业化、新概念的大型房地产开发企业，以地产、房产开发为经营主线，立足本土，面向全国。中远期发展目标为：全国化多层次集团化运作，保持适度土地战略储备和年均30~40万平方米开发量， 5年内跻身成都房地产业五强，十年内成为本土领袖企业和全国知名企业。

通过近两年的高效运作，公司现土地存量2000余亩，大部位于成都市城西开发热区，是成都市目前三环路内土地储备量前几位的公司之一。

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公司现有员工62人，80%具有本科以上学历，核心管理层50%具硕士以上学历，多数具知名房地产公司工作经历，具有较强的项目操控能力和经验，是一个高素质、高专业化、年轻化、新思维的团队。

公司实行总经理管理下的总监负责制。总经理和各总监构成公司的高层管理团队。

2、A公司员工的特点

（1）涉及面广，专业性强

因为房地产开发涉及设计、工程、营销、预算、材料、合同等专业，所以房地产公司人员专业性很强，部门之间相对独立。可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。人员专业分布情况为：

工程专业：25人， 市场营销专业：8人, 财务会计专业：5人 金融法律专业：5人,其他专业：19人

（2）人员年青，素质较高，流动性较大

公司平均年龄28岁，管理人员平均年龄也只有32岁。95%以上员工具有大专以上学历，62%员工具有本科学历，大部分员工有3-5年工作经验。从人力资源角度来分析，这部分员工是处于最不稳定时期的员工，因为具有专业学历和资历，既容易自己跳槽选择新工作，又容易被其他房地产公司挖“墙角”。统计结果表明，两年来，A公司年均人员流动率达到30%以上。

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

（3） 员工来自于各行各业，管理难度较大

在中国，房地产业真正发展不过十年时间，许多院校还没有房地产专业，所以，企业的各类人才来自于各个行业。如在公司里作策划的来自于广告公司，做设计的来自于设计院，做行政经理的前一个工作是在服装行业。人员背景较为复杂。由于人员背景的复杂性，在管理上如何让员工认可公司文化，增强企业凝聚力是人力资源管理的一大难题。

3、员工分类

根据工作时间、工作性质和工作表现，公司将员工分为两类，一类是核心员工，另一类为非核心员工。 “核心员工”含义为在公司服务时间较长，忠实于公司，掌握了公司许多机密，是各部门的业务骨干。非核心员工则处于公司业务范畴之外，从事一些辅助性日常工作，其去留对公司不具有举足轻重的地位。在公司运作中，核心员工数量不太多，约占员工总数的25%左右，但起到的作用却十分重大，基本符合“80/20”原则。

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在设计薪酬体系时，一个重要之处在于如何用薪酬激励和留住核心员工，同时鼓励非核心员工，使其努力工作，尽快成长为核心员工。同时，对于少部分工作表现不佳的员工，运用薪酬制度，合

4、A公司现行的薪酬体系

A公司现实行月薪制，薪酬体系为层级制，从总经理到员工划分为十八个级别。具体分级情况如下： 职位

总经理 级别

总助、总监特级

总经理助理、总监总助、总监高级

总助、总监中级

总助、总监初级

经理高级

部门经理 经理中级

经理初级

主管高级

主管

员工 主管中级 主管初级 员工八级

员工七级

员工六级

员工五级

月薪 ※※※ 7000 6000 5000 5000 4500 4000 4000 3500 3000 3500 3000 2600 2300 5

A房地产公司重点岗位的薪酬制度 员工四级

员工三级

员工二级

员工一级 2000 1800 1650 1500

岗位级别与员工级别有对应关系，原则上每一岗位，根据员工的专业水准、工作能力和表现由低至高分为初级、中级、高级。其岗位级别与员工级别的对映情况根据部门、岗位的不同而有较大的差异。岗位级别的确定与专业考核有关。在目前公司考核体系尚未完善的情况下，岗位级别是根据现有情况和经验暂定的。

A公司目前薪酬是“一揽子方案”，每位员工年终一旦确定其工资级别，在下一年度中，无论其工作好坏，每月都领取固定数额的薪酬。

5、福利制度

现行体系为员工购买了社会保险，提供国家规定的基本休假，每月可报销一定数额的通讯费。A公司因成立时间不长，向员工提供的福利较不完善，目前有以下几项：

福利类型

强制性个人福利 公司具体提供福利 养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、

生育险、

非强制性个人福

利

公共福利

6 电话津贴、各种节假日过节费 无

电子科技大学MBA案例 UESTC MBA cases 需求是行为的最根本动力，这是企业设置福利待遇的基本动机。2002年度A公司的员工满意度调查结果显示：在公司的福利方面，普通员工对保健性福利较为看重，特别是对社保十分重视。管理人员对福利的要求除基本社保外，更多的是个性化的奖励制度。企业员工在福利方面最需要得到的保障依次是：医疗（75%）、休假（43.8%）、养老金（37.5%）、住房公积金（18.8%）。

二、A公司重点岗位的界定

所谓A公司的重点岗位，指的是占用了A公司大量资源的，技术含量高的，替代性小的，对公司发展至关重要、不可或缺的岗位。将A公司所有岗位一一进行分析，可以找到如下岗位：

1、高层管理

A房地产公司成立至今不过3年时间，房地产开发经验较少。因此立项决策和土地储备工作对于A公司至关重要，决定着公司发展的方向和楼盘开发的成败。由于房地产开发依赖土地资源，而土地具有不可再生性，所以房地产企业的竞争从某种层面上是土地储备量的竞争。A公司要想得到持续发展，它生存与发展的首要问题是解决后期发展所需的土地储备和项目开发。这些属于公司战略发展方向的问题由公司高层团队决定；同时，公司运作管理也与公司

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

高层领导的管理风格、思路密切相关。在房地产开发市场日益开放，竞争日渐激烈的形式下，房地产开发必须进行科学、合理的项目决策。其实，不是一个项目决定了企业生存发展和完善，而是企业的科学决策及其有效实施决定了企业的生存发展和完善。所以，高层管理团队的综合素质决定了企业发展的潜力。

2、设 计

在A公司的业务运作流程中，设计部门的工作一方面决定着楼盘的优劣和品质，另一方面也与公司的营销、工程、材料、预算、财务部门有广泛和直接的联系。设计人员的工作直接影响着公司楼盘的销售、成本的控制、工程的进度、材料的选择和成本。所以，设计部对A公司而言是重点岗位。

（1）A公司设计人员状况

在成都房地产人才市场上，优秀设计人员属于“稀缺资源”，企业间相互挖“墙角”现象十分严重。为了找到一个优秀人才，高薪、住房、车子、年终分红等许诺都成了吸引人才的筹码。为了获得稀缺资源，势必会付出较大的成本以作为代价。根据行业调查，一个有5年以上房地产企业工作经验的专业设计人员，一般年薪在5—8万元左右，另外还另有设计提成，全年收入约在10-15万元之间。

A公司现有设计人员7名，其中本科生6名，大专生1名。数量并不少，但高素质的人才不多，且员工工作积极性不高。A公司8

电子科技大学MBA案例 UESTC MBA cases 设计人员现在月薪大多处于公司薪酬级别的六级左右水平，年收入大约在4万元左右。由于工作繁重，长期处于加班状态，员工高付出与低收入成为一个鲜明对比，导致老员工工作积极性下降，这种情绪也不自觉得影响到新员工的工作状态。而设计部的“产品”——楼盘正是企业发展的命脉所在，没有好的设计师，就没有好的产品，自然就没有好的发展前景。因此，设计一个能激发员工激情的薪酬方案是建设一支高素质、专业性的设计人员队伍的必要条件。

（2）A公司设计人员晋升原则

员工的薪资报酬与其在公司中的地位晋升密切关系。在A公司，设计人员的晋升遵循两种途径：

管理类：主要从事一般管理阶层监督指导类的工作，组织下属专业技术人员工作，从而使自己的管理职务不断提升。

专业类：完全将精力放在专业知识增长和专业贡献方面军，一直从事设计工作，并不涉及或主要不是从事行政管理工作，通过专业上的发展使自己在企业中的地位、权威或资历不断上升，薪酬也必然随之上升。

一般说来，这两条途径到后来会合二为一，其原因有二： 一是从专业途径争取向上晋升所受限制较多，通常不及转向管理途径晋升的机会多；

二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质职位，所以专业人员发展到一定程度，若想在企业中继续晋升，只有向管理方向发

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

展。

3、营销策划

策划部作为A公司的全程策划机构，公司总经理亲任策划部主任，特聘业内外人士担当工作顾问，核心成员由房地产全程开发各个重要环节负责人组成或兼任。该机构主要负责所有项目的全程策划工作，包括市场调研、土地价值分析、投资可行性分析、市场定位、建筑开发和设计定位、品牌管理、营销整合推广、各阶段推广策划、媒体沟通合作，以及项目全程策划效果评估等。由于营销成本占到公司项目成本的3%左右，故营销部门的工作不仅直接影响到楼盘销售，影响到公司的品牌建设，还对公司成本控制起着重要作用。

A公司的营销过程分解为六个环节，分别是地产战略、市场调研、项目定位、营销组织、价格战略、营销推广。

A公司的地产营销模式，主要是聘请沿海的专业市场调研公司来做市场市场调查，找广告公司做形象导入，其它营销环节由公司自己负责。发展商亲自做营销策划，其优势参于其熟悉地产开发流程，对自身的风险负责，可优选适合公司特色的营销人员为其服务。其劣势在于地产营销是一个系统工程，头绪繁杂，地产商无精力和能力把众多事情亲自干好；发展商主要精力在于自身项目，对外面的世界并不十分了解，不可能针对迅速变化的市场作出即时反映；10

电子科技大学MBA案例 UESTC MBA cases 营销策划本来就是一个专业性很强的行业，企业自己作营销商，缺乏全面高素质的营销人员。由此可见，由作为发展商的A公司自己做营销风险很大，所以，营销人员的素质高低、工作能力强弱对公司项目成功起着举足轻重的作用，更证明了营销人员对A公司的重要性。

广州是房地产营销人员最为集中，房地产开发理念最为发达的地区。根据南方人才市场2003年4月发布的“人才需求行情表”显示，房地产、土建类人才位居广州人才市场的需求排行榜第４名；但在供给排行榜上却位居第10名。近几个月来广州房地产业的人才需求量呈现不断上升的趋势，但结构性矛盾更为突出，主要表现在高素质人才比重偏低和创新型高级营销策划人员、估价师和物业管理人才缺乏[14]。在广州本地各大房地产商对房地产人才进行激烈争夺的同时，越来越多的外地房地产商也盯上了广州的房地产人才。2002年春节过后，来自全国各地的房地产商“挖人”订单让广州一些从事猎头服务的人才中介机构兴奋不已。从猎头服务中心收到的订单来看，房地产行业的人才需求主要集中于市场运作经验丰富的职业经理人、市场销售和营销策划等几类高学历、高层次的人才，而且销售、市场和策划总监级的高级房地产人才的年薪普遍超过30万元，最高可达200万元。

在成都，较知名房地产企业的营销总监或是来自于沿海地区或是深受沿海营销理念所影响，其收入预期较高。据业内调查，成都

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

市一流房地产企业一般营销人员的年收入为6-10万元。在A公司，营销人员拿的是固定的级别工资，一般年收入在4-5万元左右，远远低于业内平均水平。营销方案的好坏、楼盘销售的旺衰都与营销人员直接收入无关，使得营销人员缺乏工作积极性，难以拿出有震撼力的营销作品。

4、销 售

销售部门作为产品面对消费者的终端部门，担负着公司产品销售的重任，是公司的利润中心。任何一个企业都是利润的追逐者，A公司也不例外。如何用最短的时间卖出最多的房子是销售人员工作好坏的一个重要评价指标。销售进度的快慢、回款的速度、合同签定的时间与数量都与公司的下一个项目的开展、银行贷款的利息支付和公司还款计划等息息相关。同时，作为一线销售的置业顾问也肩负着公司品牌宣传的重任。

（1）房地产销售特点

a 周期性强

房地产销售有其专业的特点，即周期性很强，公司开发一个楼盘需要一年时间，前期宣传、营销需要3~6个月的时间，但真正销售期可能只有3~4个月，如我公司的产品 “※※花园”一期三个月即销售完毕，二期开盘一个月就完成90%的销售额。在多数时间内，销售人员都是处于无房可卖的状态。

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电子科技大学MBA案例 UESTC MBA cases b 销售金额较大，提成较高。

房地产销售是以房屋套数来计算，动辄二、三十万，要么卖不出去，要么就是大额回款。A公司一期房产销售额为1.3亿，按3‰销售提成比例计，销售人员可提成为39万元，人均达到5万元左右，收入十分可观。

(2)A公司销售人员的特点

a 进入门槛较低，人员普遍素质不高

尽管售楼人员都自称为“置业顾问”，但从根本意义上讲他们中间绝大部分还仅仅是卖房，没有起到“顾问”的作用。而且进入售楼行业的门槛也低很，大多数售楼人员还不具备大专以上文化水平。一般而言，只要相貌较好，口齿伶俐，反映较快，有亲和力，稍加培训即可成为一名房地产销售人员。A公司作为成都市知名房地产企业，对人员要求较高，但公司的销售人员里，90%都是大专生，本科生寥寥无几。

b 普遍年龄较小，缺乏对未来的长远规划

置业顾问都是20来岁的妙龄少女或英俊小生，他们对社会阅历不深，对未来发展也缺乏长远的职业规划，许多人在做销售人员以前都有好的职业，但有看到销售楼盘挣钱快，都趋之若骛。因此，可以说房地产销售人员是一种“经济动物”，最受经济刺激，哪里有好楼盘，哪里挣钱最多，销售人员就流向哪里。

c人员流动性大

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A房地产公司重点岗位的薪酬制度

因销售人员“趋利”，故而往往流动较快。在A所有部门里，销售部人员流动性最大，能在公司工作时间达一年以上的不到50%。公司为此每年付出的招聘费用、培训费用等不是个小数目，导致人力资源成本增加。

(3)成都市房地产业销售人员薪酬制度

在成都，售楼人员的发展在十年间经历了三个不同的阶段[16]：第一个阶段是上世纪90年代初，因为房源少而需求量很大，楼市基本属于卖方市场，售房也就成了无需技巧的简单任务，成都市第一代售房人员就在这样的背景下仓促登场了。那时，还是属于单纯的工资制。接着，成都实行售房提成制，这种利益激励机制在房地产营销中产生了重大变革和飞跃，第二代房产销售精英也在日渐激烈的竞争中，靠着极佳的口才的演技破茧而出。而随着房地产市场、营销理念的日趋成熟，市场开始强调产品本身。于是售楼小姐再次改统易辙，逐渐演变成为购房者进行消费咨询的“置业顾问”。既是顾问，其综合素质、专业精神都已有更高要求，单纯的提成制度已不适合这个行业的发展。

成都市房地产销售的主要薪酬制度有以下两种：

a 底薪+提成

在成都，绝大部分房地产企业仍将房屋销售额的1‰-3‰作为提成分配给销售人员，其收入是基本工资加提成，甚至有些楼盘的售14

电子科技大学MBA案例 UESTC MBA cases 楼人员根本就没有底薪，不菲的提成就是其全部的收入。成都市置业顾问的收入可划分为三个档次：一般在3000元左右，中等收入是5000元，高的可达7000元。

b 绩效考核

部分企业现在采用的不提成，将“绩效考核”引入置业顾问的薪金制度中。比如万科房地产公司。他们每个月不简单根据售楼人员的销售业绩提成，而主要是在销售业绩、为销售所做服务工作、工作表现等多方面考核以后给出综合评分，最后根据评分结果对优秀员工给予奖励，销售人员每月收入较为稳定。如果考核成绩不佳，则根据有关规定，销售人员会被企业淘汰。

成都市房地产企业销售人员薪酬调查 公司（项目）名称

中海集团 销售人员 3‰提成

底薪800元+2‰（有任务，若

万达集团（河滨印象）完不成任务，按比例扣款，最

高1000元）

万科集团

新希望集团

置信房产

底薪2000+奖金（综合考评），总收入约4000元/月 底薪600-800元+1.8-2‰ 底薪600-800 +3.5‰ 15

A房地产公司重点岗位的薪酬制度 嘉瑞苑 底薪600-800元+1.5‰

底薪400+100误餐+1.5~2.5‰

锦宏俊苑 提成（有基本任务，保底提成

为1.5‰，销售冠军为2.5‰）

锦江花园城

同乐房产：嘉逸花园

世通房产：彩虹花园底薪700~800+3‰提成（销售很困难，量很小） 底薪800+3‰提成 底薪800+2.5~4‰提成（保底

为2.5‰,很难完成）

底薪500+2.5‰（销售情况较

好） 东方明珠花园

三、A公司的薪酬水平定位调查

1、行业内部调查

行业内部调查是对处于同一城市，同一行业甚至同一水平的企业的薪酬调查。这种调查的目的是确认本企业薪酬在同行之间是否具有竞争力。正所谓“知已知彼，百战不贻”。如下图是对“人事主管”这一职位在成都市与A公司同档次的几家企业中年薪的调查结果：

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A公司B公司C公司D公司

图 人事主管职位在业内同档次房产公司的薪酬比较（单位：万元） 业内调查显示，A公司目前的薪酬水平与其他几家竞争对手相比还处于较低水平，低于同档次企业平均水平38.5%，在行业内不具有竞争力。

2、 专业机构调查

利用专业机构的调查报告，可以全面系统地了解所在城市的薪酬状况及不同性质企业、不同行业的薪酬标准，从而为企业薪酬的制定提供参照物。在2002年度由前程无忧提供的薪酬调查报告中，行政助理这一职位薪资水平如下： 行政助理薪资水平（按学历分布） （单位：元） 公司性

质

民营/私营

样本分布 中专 大专 本科 平均值17

A房地产公司重点岗位的薪酬制度 /非上市公

司 25百分位值

中位值75百分

位值

数据来源：前程无忧《2002年薪酬调查报告》 行政助理薪资水平（按行业分布） （单位：元） 行业 平

值

房地产

及中介

数据来源：前程无忧《2002年薪酬调查报告》 均25百分位值 中位值百分位值 样本数

行政助理薪资水平（按工作年限分布） （单位：元） 公司

性质

民营/

私营/

非上

18 样本分布 <2年年年年 平均值25百分位值

电子科技大学MBA案例 UESTC MBA cases 市公

司 中位值75百分

位值 数据来源：前程无忧《2002年薪酬调查报告》

据2002年度的A公司员工满意度调查显示，非管理层员工对薪资的满意度较低，仅有17.1%的员工表示对现有薪酬较满意，觉得薪酬一般或不满意的员工占到82.9%。管理层员工对薪酬满意度相对较高一些，50%的管理人员对现有薪酬较为满意，认为一般的有37.5%，仍有12.5%的人表示不满意。

在2002年度，A企业员工流失率达到27%，其中设计、营销人员的流失率达到50%。虽然其中有各种因素，但企业薪酬结构不合理是一个非常重要的原因。所以，如何建立一个合理的能激励和留住员工的薪酬制度是A公司人力资源部门所迫切需要考虑的问题。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/immi.html