科龙电器品牌战略和营销组织架构1

科龙电器品牌战略和营销组织架构全套方案。

B3.

现有组织机构和管理体系远远落后于市场和竞争的需要

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科龙公司组织营销功能弱1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 内部管理流程太长导致客户满意率低 呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 科龙各专业公司存在巨大的整合潜力- 46 SHA-4301-04711-01-02c

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1

经过多年的发展， 经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构

科龙集团决策层各

总裁 副书记 总裁 副书记 副总裁 副总裁 副总裁助理 副总裁助理 总公司管理层务

部 业 专业公司各地分公司的经理 室 科 员 各中心 主任 员 各部部长 副部长 集团总裁 副总裁等 各专业公司经理 与副经理 各专业公司部长 总公司 各部的 科长及 副科长

企管部

企业战略 研究中心

人力资源 开发中心

财务部

科技 发展中心

市场营销 策划中心

财资部

专业 公司 各科 的科 长及 副科长

经营层

空调公司

冰箱公司

冷柜公司

配件公司

香港公司

各 专 业 公

司 科

员

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1

…

科龙电器现行组织结构仍以生产为导向而不是以市场为导向

现在 出发点 中心 手段 目的“… 利润是生产出来的，销售只 是费用… ”

生产导向

生产

产品

推销和促销

通过扩大 扩大消费者 扩大 需求来创造利润

“… 搞没搞错? 这么多的汇票 … 要累死人了… ” “… 目标销量和预算利润是不能 变的… ” “… 产品组合是从销量与利润反 推出来的… ”

现在 科龙电器 将来化

市场营销 导向

目标市场

顾客需求

协调市场营 销

通过满足 满足消费者 满足 需求来创造利润

Source: 罗兰 贝格访谈

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集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到， 集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很 有限问题集团市场营销策划中心

难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系 – 对于品牌的理解不一 – 对于广告创意的理解不一 – 对于产品的理解不一

广告科

公共关系科

营销科

综合管理科 执行的广告对专业公司帮助有限 – “… 时段不好，没什么用处… ” – “… (中心)好象对我们没什么帮助… ”

中央电视台媒 体购买 店中店 一级城市户外

展览 赞助 新闻 公关

宏观信息 竞争对手信息

宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考 作用

Source: 罗兰 贝格访谈

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专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 专业公司内部各部门之间缺乏充分的沟通和协调，

举例

销售部门 “… 往往是闭门造车，开发的产品 卖不出去” “产品开发是高层决定的… ” “开发成功率远不到50%… ” “整个北方市场就没有合适的产品 卖… ”

技术部门 “… 销售部门是没什么要什么，有 什么他们不要什么… ” “… (销售部)没有在商场卖，怎么能 说我们的(新)产品不好卖呢?… ” “… 开发新产品研讨会就让几个科 员来又不能拍板… ” “… 一定要我们设计个什么产品… 但是设计出来后，市场可能已经变 了… ”

Source: 罗兰 贝格访谈

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3

市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同

核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的

科龙各部门相互平形的组织结构 技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品 生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大 批量生产，不考虑仓储与销售 销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利 经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品 组合与销售价格

美的销售部是核心部门，其他部门服务于销售 产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产 品 生产部：按照销售能力，制定生产计划 市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司制 定可行的营销方案 财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部 提出的销售促进方案进行可行性研究 结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅 速(99年预计比98年增长40%,98年比97年 增长150%)

结果：各部门缺乏共同目标和协作

Source: 罗兰 贝格访谈

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地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权

科龙

美的

责任

负责所属地区冰箱或空调产品销售工作 和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作

负责所属地区空调产品销售工作 和售后服务工作 参与本地区的广告宣传策划工作

科龙、美的分公司 经理承担的责任基 本一致

政策透明度大，分公司经理可控空间小 售后服务和广

告人员接受专业公司及分 公司经理双重领导，分公司经理控制力度 有限 各项费用结算须由专业公司总部决定， 分公司经理对经销商没有影响力 渠道选择模式部分由专业公司决定

有模糊返利及暗中返利，地区经理控制 权力大 地区经理全面负责地区的售后服务及营 销推广工作及人员考评 总公司仅对地区公司经理的工作协助、 监督、考核

权力

科龙、美的权力范 围相差较大 - 美的公司分公司 经理决策权力较 大 - 科龙公司分公司 经理对区域的经 营的管理权力十 分有限

权责相差大，分公司经理开展业务，开拓 市场十分困难 经营好坏地区经理可控程度有限Source: 罗兰 贝格访谈，美的深度分析报告

权责基本相当。经营好坏取决于地区经理 本人能力

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科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 (I)

—

冰箱售后服务 —

服务宣传

售后服务

网点数量

投入

网点覆盖

销售协同性

强

软性承诺较多， 不包换

2000 2000个

整个集团2亿 2 (冰箱接近1亿)

覆盖面广 一、二、三级市场 密度都很大 市县级服务网点占 其总网点的87%

海尔

营销中心编制内专 门设置售后服务部 门 协同性强

中

新飞

硬承诺 一年内包换，包 修，包退

1000个

4000万以上

二、三级市场覆盖 面广 中心城市覆盖面低

服从市场部管理 协同性强

弱

科龙 /容声 容声

硬承诺 7天内可退货， 15天内可换货

826个

3200万

二、三级市场覆盖 面窄 中心城市覆盖面强

双重管理 协同性一般 开点不及时

Resource: 海尔，新飞深度分析报告，罗兰 贝格访谈

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科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 (II)—网点数量 科龙网点：1800 多 华宝遗留网点： 600多(遗留问题 尚未解决，约有 4000余万安装费 没有结清

空调售后服务 —人员配备 取消了工程 师，维修工 维修管理中 心只负责管 理

费用结算3~6个月

配件供应 由各维修管理中 心负责对网点供 应 配件发送有及时 (如广东：要求都 到顺德去拿配件) 华宝配件严重缺 乏，新配件通用 性差 在重点二级地区 设置配件周转仓 调配配件价格， 网点负担，确保 外面配件的利润 旺季增大配件铺 底量

销售协同性 双重领 导 协同性 差

网点覆盖 中心城市覆 盖面广 二、三级网 点覆盖较窄

服务水平及 培训 函授培训 骨干培训， 每年一次 服务水平一 般，重复维 修率高

科龙 华宝

1900多

1.5~2个月

地区维修中心 配备专门技术 队伍

协同

性强

今年重点开拓 二、三级市场 的维修网点

实施“百、千、 万”工程

美的

格力

2500多(包括经销商 负责的维修点)

2~3个月

在指定经销商处 设立配件供应点 利用公交系统及 时运送配件

地区维修中心 配备专门技术 队伍

协同性强

在二、三级市 场尤其在三级 市场覆盖面较 广

实施“零缺 陷”工程 总部培训和 地区培训相 结合

Resource: 99年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈

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消费者认为， 消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大

售后工作满意率(冰箱 售后工作满意率 冰箱) 冰箱n=136259%

售后工作满意率(空调 售后工作满意率 空调) 空调n=133957%

26%14% 16%

23% 16%

12%

新飞

容声

海尔

华宝

美的

格力

科龙

海尔

Source: 东方市场调查公司，罗兰 贝格分析

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科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望

“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说” — 广东某经销商 “售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“ — 科龙公司某经理 ”… 什么三位一体，应该是一体三位…” — 某业务员 “你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道” — 某经销商 “虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感” — 某消费者 “机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好” — 某消费者 “(科龙)公司的售后服务和销售好象两家公司一样” — 某容声冰箱促销员

Source: 罗兰贝格分析

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科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式

模式A 模式

模式B 模式

模式C 模式

类型

与销售一体化

完全独立的售后服务

‘科龙模式’(双重管理)

优点

易于销售与售后服务间沟通 总部管理相对简化 对用户的要求反应较快 多产品系列或多品牌经营时， 功能重复 满足对用户的要求方面往往出 现能力制约 单一品牌和单一/相近产品系列

专业化管理 多品牌/多产品系列时，集约化 效果显著 销售与售后服务沟通要求很高 人员技能要求高

费用预算控制好 条线管理明确

缺点

对销售支持不充分 市场反应缓慢

选择条件

多品牌 多种产品线系列 飞利浦

?

例子

美的 小天鹅

?

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仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润” 仅仅“自上而下”的目标分解和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实 现性

科

龙集团 集团经营目标 和利润目标

专业公司

专业营销部

分公司

冰箱销售目标和实现率 单位： 单位：万台

专业公司经 营和利润目标 销售目标 和费用预算 销售任务 和预算由上而下 由下而上

122100%

105

178

195

91%

89% 75%

具体市场

内部/高层Source: 罗兰 贝格访谈，冰箱公司资料

市场/基层

1995

1996

1997

1998

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内部管理流程太长导致客户满意率低案例： 案例：空调安装费结算星期

部门 服务网点

1维修 凭证

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

评价

开发票

分公司

回访

好处： 财务控制力度大、风险小

售后部

输入、回访、 输入、回访、结算单

坏处： 普遍反应安装费结算不及时用款 申请单

售后服务部 部长 销售部 部长

53% 40%签字

20%签字

经营部

财务部

签字

付款

安装费 结算不及时

服务差

配件 发送不及时

Source:罗兰 贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析

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呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持

冰箱 科龙 海尔 科龙

空调 美的 以营销系统根据 市场反应来安排 办事处经理可管 理仓库

发货最小批量

160台(顺德)

中转仓有送货功能

发货最小批量

库存计划受储运部 门调控 由专业公司总部储 运部门负责仓管

短途运输费用

客户自理

对客户进行补偿

短途运输费用

收费运送 (800元/8吨车) 平均1~2天

免费运送

单据处理流程

3天(总部发货)

1天

单据处理流程

1天

运输时间

4天(浙江)

1天(浙江)

运输时间

广东，平均3天以安全第一原则， “储运就是要和销 售独立，不是和销 售配合”— 某储运 人员

广东，1~2天以服务于销售为 工作准则

储运部门观念

本位主义较严重

全力服务于市场

储运部门观念

Source: RB &P Interview

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由于最低运输批量的限制， 由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品

冰箱 一份50万元的订单 一份 万元的订单 冰箱型号 238 B/MC 268 C/HC 台数(台 台数 台) 30 20 产地 营口 营口 目前没有一台冰箱能送到客户的仓库 – 客户要求的数量都未达到最低送货量 – 即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途 运输费，分公司不能送货 – 对于每台毛利为80~100元的冰箱，客户不太愿 意承担20元/台左右的短途运输费 目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供 货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加 购买量

191 W/HC 208 C/HC 165 M

30 40 30

顺德 顺德 顺德

2203 /HC 总计金额 50万人民币

50 200台

成都 客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货， 客户需求得不到充分满足，部

分客户因要不到货， 而撤消订单或延迟付款

Source: RB&P Interview

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由于配送跟不上导致断货， 由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响举例 背景 今年度重庆天气一 直不热，空调市场 较为萧条

补充 库存 库房3000平方米 据预测，华宝科龙窗 机缺口约为6000台 营销部门领导同意补 充库存，储运部门为 确保安全，坚持自发 商家，不发库房的原 则，分公司无法得到 补充 库房； 格力：9000平米 美的：4000平米 海尔：4000平米

货源调配 只坚持了4天，即开 始断货 总部安排从成都调货 成都客户反而用低价 冲入重庆市场

单据处理 必须由总部书面确认， 方可提货，否则视为 违规 与总部之间文档传递 耗时较多，还增加了 出错机会 客户等候时间较长， 失去耐心，而转投其 它商家 销售3000万/4天至 少少了1000万(本 可以到8000多万， 目前只有7000余万) 失去了把声势做大， 夺取市场份额的宝 贵机会 库存仍旧严重不足， 无法提高销量(据 预报，7月份重庆 有30天的伏旱)

科龙 华宝

进入6月中旬后，天 气持续高温，整个 空调市场迅速火爆 起来，出现排队抢 购现象

购买群体主要为城 市中下收入层次为 主，农村市场也有 所启动

主要竞争 对手

特价窗机十分畅销， 另外分体机的销售 也十分理想

根据分公司经理的预测， 对畅销的产品加强储备， 迅速从附近区域调货 并调整生产计划 (格力从武汉调货) 脱销型号用飞机空运 严格控制邻近区域， 不准低价冲入重庆市 场

坚持时间： 格力：10余天 美的：7天 海尔：5天

旺季用灵活的方法， 如格力：只需向总部 电话确认客户帐上有 款，即可先提货，再 补手续 流程短，耗时少，对 每天大量的销售业务 不造成不利影响

格力：1亿/10天 美的： 5000万/7天 海尔： 5000万/5天 各厂家都加强调拨 货物，准备利用7 月炎热的天气 如：格力，3611窗 机储存2万台，60 柜机，储存2000余 台

Source: RB&P Interview

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科龙公司必须尽快解决目前的配送问题

方案一 在全国建立一批大型的配 货中心 负责向厂方订货，进行配 货，向商家和中转仓送货 成立专门部门来管理和统 筹配送中心

方案二厂方只对中转仓厂供货 中转仓负责订货，库存管 理，配货运送 由分公司负责管理仓库

方案三达到整体发货要求，由厂 房直接供货 对于零但运输由中转仓在 当地委托车队，运费由公 司承担

方案四同方案三，但短途运费由 厂家和商家各承担一半

方案 内容

优点

可以有效地进行配货 可以调整整本最小批量加 强对零售客户的支持 可以减少配送的环节 库存水平可以根据当地市 场情况来调节

投资不大 可以减少配送环节，缩短 运送时间 可以加强对零售客户的支 持

投资不大 操作难度小 运营成本低 启动快，效率高

投资不大 客户提货可以较为灵活 可以有效地支持中小客户 又给客户一些压力

缺点

投入较大，要求建立大型 现代化的仓库 管理要求高，需要专门的 管理机构，完善的配送管 理制度

分公司工作量明显加大 要求在分公司派驻专职的 会计人员 可能造成重复运输，增加 装卸环节

配送的流程过于复杂 商家从总部直接进货会减 少 中转仓与各生产厂之间的 沟通要求很高

同海尔相比，仍缺少一些 优势

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现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓

科龙

美的(计划 美的 计划) 计划

考核标准： – 任务完成情况 – 虽然有其它考核指标，但考核力度很弱

考核标准： – 任务完成率 – 市场覆盖率 – 新客户开拓

潜在危害： – 地区经理不愿意开拓与管理市场 – 地区经理容易依赖大户经销产品 – 新产品推广难度较大 – 地域市场差别较大，以任务完成率考核业务 人员是否适当?

– 销售管理

好处： – 促进销售人员以正确的方法做正确的事 – 有利于开拓市场 – 有利于推广新品 – 有利于销售人员自我提高自身素质

Source: 罗兰 贝格访谈

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这样的考核机制将导致截然不同的市场结果

科龙

美的

与经销商纯粹买卖契约式的关系 部分销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商 后便认为自己的工作已经完成 “科龙业务人员主要关心打款… ” — 某经销商

与经销商建立战略性伙伴关系 – 开发和维护客户 – 布置展台 – 安排促销活动 – 协调经销商与零售商的关系 – 管理定价，地区冲货

难以控制的经销商 对于批发大户的依赖性较强

“美的业务人员会同我们一切讨论如何改进业务… ” — 某经销商

– 较强的对销售网络管理控制 – 对大户的依赖性小Source: 罗兰 贝格访谈

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ily1.html