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北京广播电视大学

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题 目：浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策姓 名：学 号：指导教师：年级专业：所属学校：北京广播电视大学供销总社分校本 科 生 毕 业 论 文

刘鹏 1111001209054 2011春会计本

目录

中文摘要及关键词 ??????????????????????Ｉ 一、战略成本管理的基本内容?????????????????? 1 二、战略成本管理的基本思想?????????????????? 2 三、企业战略成本管理的特点?????????????????? 3 四、战略成本管理的基本框架?????????????????? 3 五、企业在实施战略成本管理的过程中必须注意事项 ????????? 6

（一）树立成本管理意识?????????????????????????6 （二）加强知识资本管理?????????????????????????7 （三）突出人力资本管理?????????????????????????7 （四）强化企业文化管理?????????????????????????7 （五）重视非生产环节的成本管理?????????????????????8

六、目前企业战略成本中管理存在问题的对策???????????8 参考文献 ?????????????????????????? 11 致谢 ???????????????????????????? 12

浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策

内容摘要

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。成本管理直接影响着企业的经济效益，关系着企业市场竞争力的强弱，决定着企业的生存和发展。近年来,随着经济的发展和竞争压力的增强，企业面临日益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。战略成本管理是对传统成本管理的改进，其优点在于将成本管理的技术与方法与战略管理思想相结合，注重企业整体的战略规划。但是，在具体实施战略成本管理思想的过程中，必须注意与企业的实际相结合，树立成本管理的观念，对成本动因进行分析，加强知识资本、人力资本、企业文化、非生产成本等多方面的管理，是战略成本管理达到良好的效果，为企业长期发展增添实力。

【关键词】 战略成本；管理成本；成本动因；成本决策；人力资本

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浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策

浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策

近年来，由于成本管理外部环境的不断变化以及管理理论和方法的日益创新，当今的成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理是指企业管理人员运用成本数据和信息，采用一系列的成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的，促进企业竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析等。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，增强企业战略地位;战略成本管理是以企业长期战略发展为基础，所追求的不止是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目标，并随着长期战略发展的改变而改变；战略成本管理是根据企业所采取的战略，深入到企业的研发、供产销及售后服务部门，是对经营战略进行的全面成本管理。

战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。因此，企业实施战略成本管理就是为了实现成本领先，寻求长久的竞争优势，战胜竞争对手，以增加企业的价值，提高企业的盈利。不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。因此，企业实行战略成本管理十分必要。

一、 战略成本管理的基本内容

战略成本管理服务于企业战略管理，以企业战略管理为基础加以展开，在大多数的战略成本管理的研究中，战略定位分析、价值链分析、成本动因分析已经构成了战略成本管理的基本框架。 ( 一) 战略定位分析

竞争战略学派的代表迈克尔·波特提出了三种典型的竞争战略: 成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

1. 成本领先战略。其目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势，其实质是一种先发制人的战略。

2. 差异化战略。建立在产品性能、销售体系和特殊服务等基础之上，力求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。

3. 重点集中战略。其实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企业的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。包括成本集中和差异集中两种形式。

利用战略成本信息对企业的战略选择提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理对传统成本管理的超越。 ( 二) 价值链分析

1. 价值链分析的任务。确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业

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创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链分析通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间联系的分析，以区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响，为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。

2. 价值链分析的内容。主要包括行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。行业价值链分析将价值链延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作，下游延至同客户的协作，通过对连接结点双方关系的改善优化彼此的作业链，达到“双赢”; 内部 ( 三) 成本动因分析

1. 成本动因概述。成本动因是引起一项活动的成本发生和变化的原因。成本动因或多或少能置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的因素。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本控制提供了有效途径。企业进行战略成本动因分析，可以找出引发成本的根本原因，寻找实现企业战略的成本管理重点，以便更好地降低和控制成本。

2. 成本动因分类。战略成本管理将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。

( 1) 结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，包括规模、范围、经验、技术、复杂性等，结构性成本动因分析为企业的成本结构分析制定了基本框架，是成本动因分析的基础。 ( 2) 执行性成本动因是决定企业作业程序的成本动因，包括员工参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局规划、产品结构、外部联系等，它是成本动因分析的延续。战略成本动因分析为企业改变成本地位、增强竞争力提供了契机，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业的高度重视。

二、 战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

（一）成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

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成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系 ，在知识经济时代，这种联系会得到进一步加强；加入WTO后，转变观念和 整合企业文化成为了我国战略成本管理的必然选择。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。

（五）重视非生产环节的成本管理

传统的成本管理注重的往往是生产环节的成本动因分析及管理，而实施战略成本管理就应当对各方面的成本动因加以分析从而确定管理重心，尤其是非生产环节的成本动因。比如，当前以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为一种趋势，企业的管理哲学、管理制度等都会对产品成本造成很大影响，对此管理者应当充分重视。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中，从而防患于未然。 战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理。通过战略定位、价值链分析、成本动因分、作业成本法等各种方法，将我国企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部，利用不同的成本管理重点来支持企业不同的竞争战略。 有效地使用战略成本管理工具，必将使企业成本下降、质量改善、服务优良，进而为企业长期的竞争能力提供有力保障。

六、目前企业战略成本中管理存在问题的对策

（一）明确成本管理在企业战略管理中的定位

1.成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息。任何成功发展的企业都有其长期坚持的战略目标。为实现企业的战略目标,仅有财务信息是不够的,因为它倾向于关注短期因素,如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键成功因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等。由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。

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2.根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地或受市场的影响，采取以下三种战略之一 ——成本领先、差异性和目标集聚性。 根据不同的企业竞争战略， 成本管理的重点也各不相同。例如，如果企业整体战略是成本领先，那么成本系统便应该记录和报告有助于成本控制的精确的量化信息；如果企业采取差异性战略， 成本管理便应该关注产品设计和如何提高决策的正确性， 以及管理层的协调与业绩评价；如果企业实行目标集聚战略，集聚企业要么成本领先，要么具有差异性或二者兼具， 因此成本管理要关注成本领先和差异性战略的要素。

（二）建立健全的成本管理系统

在市场经济环境下，企业应将成本管理作为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的范围、过程、方法进行全方 位的分析研究，具体而言：

1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。现代企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着此后的生产，销售和服务成本。尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品整个生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分。因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。

2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理。由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”因此,现代成本管理从企业所处的竞争环境出发, 不仅应包括企业内部的价值链分析,还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,具体而言:一是通过企业内部价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业予以删除或改进:二是通过对竞争对手的价值链分析,了解竞争对手的成本情况,确定本企业的成本优势和劣势,找出占据价值链的哪一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势,使企业能以最低的成本为顾客提供价值:三是通过行业价值链分析,确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大,企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择,以寻求降低成本的途径. 3.借鉴国外的管理方法,健全成本管理方法体系.我国实施市场经济体制还未满30年,而西方的市场经济机制已有300多年历史,积累了丰富的生产经验和管理方法,其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛地应用，并取得很好的效果。从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，则会极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。

（三）在分析成本动因的基础上改善成本核算方法

现行成本核算方法的主要局限是它运用的是以数量为基础的厂级或部门分配率。当企业大部分的间接成本不是以数量为基础，并且企业以不同数量，规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时，这样的分配率将导致不准确的产品成本。按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动因、结构性动因和执行性动因。从这一观点出发，我们可从分析有关各种成本动因的基础上，开辟改善成本核算方法的新途径。比如，在高度人工密集型的生产过程中，生产所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，两者的耗费都直接与产品的生产数量有关；而制造费用又大部分是与生产时

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间有关的间接费用（主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他同机器设备相关的费 用），这时企业可以把成本动因归结为生产的数量，将间接费用以数量为基础的直接 人工工时或直接工工资分配，不会严重歪曲产品的成本。但在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，企业可以采用以作业动因为基础的作业成本法，通过核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本，保证产品成本核算的准确性。另外，随着市场竞争的日益激烈，企业也将有必要按战略管理观点考虑结构性和执行性的成本动因，如企业的规模、经验、技术、复杂性等，这些因素都会对产品成本产生很大的影响。 （四）采用价值为基础的定价方法

随着市场经济的发展，当今的市场格局已转换为以买方市场为主导的市场机制。在这种市场条件下，价值的实现要比价值的形成更重要，而脱离市场需求的成本导向定价法往往导致在市场疲软时定价过高，在市场景气时定价过低。解决这一问题的根本方法是将成本导向定价法的定价程序颠倒过来，采用以价值为基础的定价法，即不是以成本而是以顾客对产品的价格估量为依据决定目标价格，进而根据这个目标价格决定产品的成本。

综上所述，随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化企业成本管理改革成为既突出又迫切的问题，尤其是面对日益激烈的市场竞争，企业要生存，求发展，就必须采取措施改进现行成本管理的不足，立足战略管理的角度，建立健全的成本管理体系，在分析成本动因的基础上改善成本核算方法，采用价值为基础的定价方法，只有这样企业才能在竞争中立于不败之地。

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参考文献

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[5］王学英． 战略成本管理与传统成本管理的不同点 甘肃科技，2010( 11) . [6] 杨林炜. 移动商务环境下的供应链成本管理研究 集美大学 2011

[7] 李俊. 主权债务危机向欧元区银行体系传导的机制分析 西南金融. 2011(03) [8] 杨婧媛. 爱尔兰债务危机及主权信用监管问题研究 时代金融. 2011(21) [9] 但昕. 新兴产业的企业战略成本管理浅析 中国证券期货. 2012(12) [10] 沈华艳. 论我国企业战略成本管理的重要性 科技致富向导. 2012(30)

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致谢

感谢中央电大给我提供学习机会

感谢北京工商大学给我提供优良的教学资源 感谢供销总社分校给我提供良好的学习环境

感谢我的论文指导教师在我论文写作过程中给予悉心指导

感谢单位领导、班主任、家人在我三年学习期间给予大力支持和帮助

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