初级经济师-人力资源重点知识

第一章 个体心理与行为 第一节 人格及其理论

一、人格的概念与影响因素(掌握)

(一)人格的概念：心理学所说的人格：是指个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。组织行为学中人格：是理解员工的思想、情感、行为方式以及对组织和工作的态度的重要因素。

(二)人格的影响因素(掌握) 1、遗传

(1)个体的人格是由其基因决定的 (2)遗传奠定了人格赖以生成的物质基础

(3)人格在很大程度上受遗传的影响，但人格在短期内是稳固的。 2、环境

(1)许多环境因素对人格起着塑造作用。

(2)环境因素包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系以及个人体验等。 3、情境

(1)人格是相对稳定的。(了解)

(2)理解：它不是以刻板不变的方式保持唯一的形态，而是指在不同情境中随条件改变而采取不同的态度与行为反应方式，从而维系人格的本质特征。 (三)人格、情境与行为模式之间的关系(熟悉)

1、人格是一种结构化的内在系统，他的形成受到遗传和环境的交互作用，而且对个体的反映特点和体验特点进行调控。

2、人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随着时间的推移而发生变化，但其贯穿一生的东西是不会变的。 3、行为的跨情境一致性。

二、精神分析和人本主义对人格的看法(掌握) (一)弗罗伊德理论

1.人格的差异在于人们对待基本驱力方式的不同;

2.人格的两个不同部分：本我和超我之间的战争由“自我”来协调。 (二)人本主义

1.它是从个人意识经验与成长潜能整合角度理解人格：其核心强调自我实现的驱力。 2.人本主义心理学家罗杰斯、马斯洛和霍尼认为：个体先天或者后天的追求自我实现的动机会驱动个体一直向积极的方向发展和变化。 3.马斯洛：将自我实现置于需要层次结构的顶点。 三、人格特质理论(掌握) (一)人格特质理论起源

1、特质理论是最为重要的人格理论,最早的特质理论可以追溯到古希腊的“四根说”。四根说”发展成为“四体液说”,该理论把人分为四类:多血质(快乐型)、粘液质(淡漠型)、抑郁质(不快乐型)和胆汁质(易怒型)。

2、特质理论有两个重要假设:第一,人格特质在时间上相对稳定。第二,人格特质在空间上相对稳定。 3、三大特质理论

(1)奥尔波特的特质理论：人格结构有三个层面:一是枢纽特质也叫基本特质,指那些渗透于人格以致遍及此人全部活动的特质。二是核心特质指渗透性差一些,但还是有相当概括力、有一般意义的特性,它是人格的建筑构件。三是次要特质(指不明显,不受人注目,一致性和一般性较低的人格特质。奥尔波特认为,各种特质不是零散的,而是有组织的,他假设有一个人格特质的组织者 “统我”的存在,“统我”不是与生俱来的,而是逐渐发展起来的。 (2)卡特尔的特质理论16种人格特质：P3

( 乐聪闻(稳)之(支)， 兴有敢敏， 怀幻世忧， 实独自紧)卡特尔根据16种根源特质制定的测量量表,即卡特尔16人格因素量表(16PF),该量表对职业咨询、心理健康等有很大帮助

(3)艾森克的特质理论艾森克人格维度的划分采用了外倾和神经质两个维度。艾森克采用维度而非单个特质来划分人格,他认为:特质并非各自独立,相互之间有一定相关性,分出维度更能准确描述。

特质理论的贡献在于其开创了人格测量的技术和发展了因素分析等统计方法。 4“大五”和“大七”人格理论

“大五”西五 “大五”人格模型五因素:外向性 和悦性 公正性 情绪性 创造性

“大七”中七 王登峰和崔红等人通过系统的研究,提出了中国人人格结构的七因素理论,这七个因素为外向性、善良、行事风格、智慧、情绪性、人际关系和处世态度。 四、人格特质在组织管理中的价值(掌握) 1、伯恩斯提出改变型领导者

2、豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出魅力型领导理论

3、巴斯等人用调查和访谈的方法区分出了有魅力领导者的四个特征: (1)魅力:是指那些被下属信任,看作楷模加以认同并模仿的特征; (2)激发动机:领导利用各种手段激发下级的激情和对预期目标的理解;

(3)智力激发:领导激励下属检查自己的信念和价值观,构想发展自身的创造性方法; (4)个人化的考虑:领导者能给下属提供学习的机会。 第二节 智力与能力

能力:是从事各种活动、适应生存所必需的且影响活动效果的心理特征的总和。(掌握) 在组织行为学中,能力决定了员工可以达到的绩效水平。所以为了有效提高组织的绩效,管理者应了解每个人能力的差别与特长,使每个人的能力在工作中得到最大限度的发挥。 能力分类：我们把能力分为智力和躯体能力。 一、智力(掌握)

智力是一般的心理能力,是个体从事心智活动的要素,包括言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类别能力、记忆力、空间认知能力和知觉能力等。

不同性质的工作对不同智力维度的要求不同,一般说来,越是处于组织中高层次的职位,越需要具备高的智力水平。但并非所有的工作都需要高的智力水平。 二、智力结构的基本理论(掌握)

关于智力结构的理论有很多,比较有代表性的理论有:

(1)斯皮尔曼认为,人的智力结构可以分为一般智力因素(g因素)和特殊智力因素(s因素)

(2)瑟斯顿把智力分解为各种原始的能力,他确定了7种因素作为原始能力:词的理解、词的流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理。

(3)吉尔福特确定了智力的三个维度:智力操作的方式(如记忆、认知等)、内容(如语义、行为等)、产品(如关系、门类等),构成一个智力的立体三维结构模型。

(4)加德纳认为智力不是一元的而是多元的,他归纳出8种智力:逻辑——数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知。 三、躯体能力(了解)

躯体能力包括精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等。 四、能力与工作的匹配(了解)

员工的能力结构和水平与工作绩效有直接联系,不同的工作要求员工具有不同的能力。将工作与员工的能力进行最佳的配置,才能充分发挥员工的潜能并达到最高 的工作绩效。在组织实践中,能力常常是提职和晋级的依据之一,将能力适合的人提拔到合适的职位,才能充分利用组织的人力资源,提高生产率。 五、能力与知识和技能的区别(掌握)

知识和技能这两个概念和能力有关但又有所不同:知识是概括化的经验系统,技能是概括化的行为模式,而能力则是概括化的心理特征。因此许多有战略远见的企业,都重视自身职员素质的培养,把人的素质的提高看成是企业发展的根本前提之一。 六、领导者的胜任特征(掌握)

胜任特征的拉丁文原意为“适合”,反映的是个体适应环境要求并做出适当反应的能力。 著名的心理学家麦克里兰通过自己几十年的研究,提出作为一个优秀的领导者,应该具备的能力包括以下几个方面:

(1)成就和行为:领导者应该有高的成就动机和抱负,对环境的变化有较强的自我检控能力,能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。

(2)服务意识：能够满足他人的需要,使自己适应他人的兴趣和要求,包括有较强的人际理解力,有为他人服务的意识,能够与他人建立起亲密而又牢固的关系,并且可以对他人有较大的影响力。

(3)管理才能：能够为他人创造条件,使他人有成长的机会,包括团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等。

(4)认知能力:包括分析与抽象性的思维方式、认知深度等。

(5)个人效能:包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性,并且具有较高的组织承诺。 威尔逊进一步把领导者的胜任特征简化为三个方面:

(1)预测变化:有远见,有想象力,富于冒险,有创新精神,坚韧不拔,以及富有耐心。 (2)寻求支持:组织意识强,鼓励参与,有团队精神,与他人同甘共苦。 (3)驱力水平:为自己定的目标高,有活力且能够承受压力和挫折。

现在有些心理学家把与人的能力有关的特征分为核心特质、自我特质和表面特质。其中核心特质包括个体的动机和一些人格特质,它是最难发展起来的东西;自我特质包括一个人的态度和价值观,它的发展也比较难;而表面特质是最易发展的能力,它包括一个人所具有的知识和技能。 第三节 情 绪

情绪是一种高级复杂的心理活动,它是人对事物的态度的体验,是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映。有相当多的证据表明存在七种基本的情绪分类,他们分别是高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤以及轻蔑。(掌握) 一、情绪和情感(了解)

在日常生活中,人们经常把情绪和情感一起称呼,但在心理学家看来它们并不相同,这些区别表现在:①情绪是与有机体的生理需要能否被满足相联系的体验,情 感则是与人的社会需要相联系的复杂而高级的体验;②从产生顺序来看,情绪反应在先,情感体验发生在后;③从引起原因上讲,情绪往往由事物的表面现象引起, 带有冲动性和爆发性,并伴有生理变化,而情感则与人对事物的深刻体验和认识联系在一起。

尽管二者有很多的区别,但二者仍然属于同一性质的心 理活动,有着紧密的联系。首先,情绪是情感的外在表现,离开具体的情绪表现,人的情感就无从表达;其次,情绪的变化受情感的制约,在特定的时候,那些与生 理需要相联系的情绪,因为受情感的社会内容的影响而改变它的原始形式。 二、情绪的两极性(了解)

情绪的两极性是指人的每一种情绪都可以找到与它对立的一极,这种两极性如果从情绪对人的意义来划分的话,我们可以把情绪分为积极的、增力的、肯定的情绪和消极的、减力的、否定的情绪。

情绪的两极性还可以从快感度、紧张度、激动度和强度来区分。根据快感度,情绪被分为愉快和不愉快,当美好的事情出现时,人会觉得愉快,而当令人厌恶的事 情出现时,人会体验到不愉快。根据紧张度我们把情绪分为轻松和紧张,一般情况下,当没有压力出现的时候,人们会觉得轻松,而当重大事件出现的时候,人们常 常会伴随着极度紧张。根据激动度我们可以把情绪分为平静和激动,在大多数情况下,人处于平静的状态,我们的很多活动都是在平静的情况下进行的,当有重要意 义的事情发生时,人容易激动。根据强度我们可以把愤怒分为一般愤怒和大怒、暴怒等,随着强度的增加,情绪对自我的支配作用越大。 三、情绪的表现——表情(掌握)

情绪往往通过表情来表现,表情是情绪主观体验的外部表现形式。心理学家常常把人类的表情分为三种:面部表情、身体表情和言语表情。 四、情绪状态(掌握)

按照情绪发生的强度和持续时间,人的情绪还可以分为心境、激情和应激三种。心境也叫心情,它是一种比较微弱、持久而又具有渲染性的情绪体验状态。激情具 有激动性和冲动性的特点。在应激状态下,人的生化和免疫系统会发生剧烈的变化,激活水平明显提高。与激情相比，应激的激动水平更高、更强烈,而认知范围更 窄,理智分析和判断的能力下降。长期处于应激状态的人,免疫系统的作用会受到损害,从而导致疾病的产生。 五、情绪的基本理论(掌握)

詹姆斯——兰格理论:威廉·詹姆斯和卡尔·兰格各自分别提出了强调外周生理活动的情绪理论。

汤姆金斯认为,情绪就是动机,而且情绪是比内驱力更加灵活和强有力的驱动因素,本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。

拉扎勒斯认为,情绪的体验不能简单理解成在个人或大脑中发生了什么,而要考虑评估环境的交互作用。

六、情绪在理解个体上的作用与局限性(掌握)

现今普遍的结论是,全世界的人们,不管文化、种族、性别和教育差异,都会以相同的方式表达基本情绪,同时,可以根据他人的面部表情推断他们正在体验的情 绪。当一种特定情绪被唤起时,大脑控制某块面部肌肉运动,作出特定表情。各种不同文化下的人们在一致普遍的背景下表达情绪是有差异的。 第四节 态度与行为

一、态度的概念与成分(掌握)

态度是社会心理学中定义最多的一个 概念,不同学者有不同的定义,其中有代表性的概念有以下三种:阿尔波特受行为主义影响,认为态度是一种心理和神经的准备状态,它通过经验组织起来,影响着 个人对情境的反应,他的定义强调经验在态度形成中的作用;克里赫则认为态度是个体对自己所生活世界中某些现象的动机过程、情感过程、知觉过程的持久组合, 他的定义忽略了过去经验,强调现在的主观经验,把人当成会思考并主动将事物加以建构的个体,反映了认知学派的理论主张;弗里德曼认为态度是个体对某一特定 事物、观念或他人稳固的,由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向,他的定义强调了态度的组成及特性,是目前被大家公认的较好的定义。

根据弗里德曼的理论,态度包含三个组成成分:

1、认知成分: 2、情感成分: 3、行为倾向成分: 二、态度的形成(掌握)

关于态度的形成主要有三种理论,各有侧重点,相互补充。 1、学习理论 2、诱因理论 3、认知一致性理论

三、态度与行为的关系(掌握)

人们的态度与行为有着非常紧密的关系,我们经常从他人的态度来预测其行为。但是,态度与行为之间并非一对一的关系,态度只是一种行为倾向,它并不等于行为。通过态度预测行为的时候应该注意以下几个方面的因素:

(1)态度的特殊性水平2)时间因素3)自我意识(4)态度强度:(5)态度的可接近性 四、态度改变的理论(掌握)

与研究态度形成相比,研究态度改变的意义更大,因为在社会生活中,如何改变他人的态度对政府宣传、商业广告以及日常生活都有现实意义。 (一)海德尔的平衡理论

海德尔从人际关系的协调性出发,认为在一个简单的认知系统里,存在着使这一系统达到一致性的情绪压力,这种趋向平衡的压力促使不平衡状况向平衡过渡。 (二)费斯廷格的认知失调理论

认知失调理论是认知一致理论的一种。所谓认知失调是指由于做了一项与态度不一致的行为而引发的不愉快感情。为了克服这种不愉快,人们需要采取各种方法减少自己的认知失调。

(1)改变态度:(2)增加认知：(3)改变认知的重要性:(4)减少选择感:(5)改变行为: 五、说服与态度的改变(了解)

人们经常通过说服来改变他人的态度,说服成了改变他人态度的最有效的方法。心理学研究表明,有几个方面的因素对说服效果有着重要的影响。 (一)说服者的因素

即说话的人是一个什么样的人,一个让人觉得可信,并且受人欢迎的人,说的话别人更可能相信。什么人才让人觉得可信呢?人们认为说服者能从自己倡导的观点 中获益,人们便会怀疑说服者的可靠性。而说服者的吸引力,则由说服者的外表,是否可爱以及与被说服者的相似性来决定。

(二)说服信息的因素

即说服者说话的内容。与说话内容有关的因素可以总结为三点:差距、恐惧和信息呈现方式。

(1)差距是指说服信息所倡导的态度与被说服者原有态度之间的差距。但有两种例外情况:第一,当差距过分大时,被说服者会发现自己的态度不可能改变到消除这种差异的地步;第二,差异太大会使人产生怀疑,从而贬低信息而不是改变态度。

(2)恐惧则是指信息唤起的恐惧感。但是当信息唤起的恐惧感超过某一个界限之后,人们的态度反而不发生改变。

(3)信息的呈现方式。从媒体的角度看,大众传播加上面对面的交谈效果要好于单独的大众媒体。

(三)被说服者的因素

包括被说服者的人格、心情、卷入程度等。 (四)情境因素

包括预先警告和分散注意。当个体对问题了解得很多时,预先警告会引起抗拒,而当人们对该问题了解较少时,预先警告反而有助于态度改变。而分散注意能减少抗拒,对改变态度有利。

六、偏见(掌握)

偏见是人们以不正确或不充分的信息为根据,形成的对他人或群体的片面甚至错误的看法和影响。偏见与态度有关,但偏见又不同于态度。我们知道态度包含三个成分:认知,情感和行为倾向。

为了消除偏见带来的负面影响,心理学家提出了一些可能的克服方法: 1.对抗刻板印象2.平等接触 3.创造消除偏见的环境 第五节 价值观

价值观是人们关于事物重要性的观念,是依据客体对于主体的重要性,对客体进行价值评判和选择的一种标准。(掌握) 一、价值观的分类(掌握)

(一)奥尔波特的六分类

奥尔波特和弗农根据斯普兰格的六 分类编制了“价值观研究量表”, 经济型的人具有务实的特点,对有用的东西感兴趣; 理论型的人具有智慧、兴趣,以发现真理为主要追求;

审美型的人追求 世界的形式和谐,以美的原则如对称、均衡和谐等评价事物; 社会型的人追求权力、影响和声望;

宗教型的人认为统一的价值高于一切,信神或追求天人合一等;政 治型的人重视权力、地位和影响力。

(二)罗奇克的工具性与终极性价值观理论

罗奇克把个体的价值观分为两类,即终极性价值观和工具性价值观。

终极性价值观是指欲达到的最终存在状态或目标,如和平的世界、舒适的生活等; 工具性价值观是指为达到上述目标所采用的行为方式或手段,如对责任的自我控制等。 (三)莫里斯的生活方式理论

莫里斯认为价值一词包含三种基本含义:

一是指实际价值,指对不同事物所表现的差别喜好的倾向,即对不同事物所表现的选择行为的实际方向;

二是想象价值, 指局限于能够预见后果的选择行为,是个体认为应该采取的行为选择; 三是客体价值,强调价值对象本身的属性,指根据事物的客观条件来决定什么是值得选取的, 并非当事人是否事实上选取该事物(实际价值)或想象中认为该选取该事物(想象价值)。莫里斯认为价值观是一种对理想生活方式目标的憧憬,而且价值观不同, 生活方式也不同,因此他将人们的价值观归纳为13种生活方式。 (四)个人主义——集体主义理论

从20世纪70年代开始,社会学家和心理学家用“个人主义——集体主义”来衡量和文化有关的价值观。

霍夫斯塔德认为个人主义是从团体、组织或其他集体主义中的情感独立;而集体主义指在组织中重视成员资格、对组织有情感依赖、强调忠于本集体的那些价值观。 二、工作价值观(掌握)

工作价值观也称职业价值观,是指个体对于工作意义的认识,包括工作倾向性、工作需求以及职业道德取向等等。

美国心理学家萨普尔对于工作价值观的结构进行了系统的阐述。他将工作价值观分为三大群组,15个类别:

一是内在价值:指的是与工作本身有关的一些因素,包括利他主义、独立性、审美、创造性、智慧激发、成就感和管理权力7个类别;

二是外在工作价值:指的是与工作本身无关的一些因素,包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别;

三是外在报酬:包括生活方式、声望、经济报酬和安全感4个类别。

在此基础上他开发了相应的工作价值观问卷,在学术研究以及组织管理领域得到了广泛应用。

三、中国人的价值取向(掌握)

文化价值观是一个文化中的成员在社会化过程中被教导的一套价值,大体上说,这一套价值是共存于文化成员之中的。中国的传统文化对中国人的价值观形成具有举足轻重的作用,这种价值观的特点有:

(一)以“己”为中心的价值观

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念,被认为是对传统中国人价值观的最深刻、最贴切、最形象的阐述。在差序格局中,“社会关系是逐渐从一个一个人推出去的,是私人关系的增加,社会范围是一根根私人联系所构成的网络”。

关于中国人以己为中心的价值观,当代的一些心理学者也做了进一步的探讨。杨中芳认为“中国人非常重视自己的德,它不但是个人行为的原动力,也是理想社会 达成的工具”。她认为中国人价值体系背后的主导思想不是集体主义而是以个人为中心的,与其周围环境融为一体的和谐状态是中国人追求的主要目标,而在追求目 标的过程中,不断寻求和谐才是中国文化的精髓所在。

(二)以社会、关系、情景为中心的价值观

中国人价值体系中的“自己”和西方价值体系中的“自己”并不完全相同,西方人的“自己”是以表达、表现及实现“个己”为主,而中国人的“自已”是以实践、克制及超越的途径,来使“自己”与“社会”结合。 四、自我价值定向理论(掌握)

自我价值定向理论是我国心理学家金盛华多年来研究出的一套理论。该理论的基本假设认为人是理性的、社会性的动物,除了基本的生存倾向之外,一生都在试图 建立解释他人和世界的体系,并解释自我存在和自身行为的理由,为自己的生活赋予意义。自我价值就是个体

的意义定义体系,一个人的自我价值体系不仅决定着他 怎样解释世界,也决定着他怎样解释自己;正因为自我价值是自我存在和自我行为理由的出发点,所以人们总是努力寻求自我价值,做肯定自我价值的事情,避免否 定自我价值的事情。自我价值对于个体在特定情境中的行为的决定性作用就是自我价值定向。

一个人的自我价值感取决于两个因素：一个是自我价值定位，即选择什么样的标准来评价自身的价值;另一个是自我价值支持，即客观的自我价值依托资源，如家境优越、高社会地位、高收入等。 第二章 团体心理与行为 第一节 团体的基本概念

本章历年分值3分，考试题型：单、多选为主。 一、团体概述(掌握) (一)团体的概念

团体是指两个或两个以上互相影响、互相依赖的人为了完成特定的目标而结合在一起的集合体。

(二)团体的形成

要理解团体对个人的影响,首先应该了解独立的个人为什么会组织在一起,形成团体。对于这个问题,心理学家主要从以下几个方面进行解释: 1、团体活动和团体目标对于我们具有吸引力。 2、加入团体可以满足我们的人际需要。 3、个人对于自己的归类也会影响团体的形成。 (三)团体的分类

从不同的角度出发,可以将团体划分为不同类型。

根据组织的正式性,把团体分为正式团体和非正式团体。正式团体是指有明确的组织结构和工作任务的团体。非正式团体是指那些既无正式结构,也不是由组织决定的各种松散联盟。

(四)团体发展的阶段

大多数团体的发展都要经历若干阶段,在每个阶段,团体及其成员需要面对不同的问题和挑战,团体的发展可以分为五个阶段:

(1)形成期 (2)冲突期 (3)规范期 (4)产出期 (5)结束期

(五)同质性团体和异质性团体

团体的成员如果有很多共同的特点,则称为同质性团体,反之则称为异质性团体。

同质性的团体有两方面的优势:一是由于成员之间有较高的相似性所以比较好相处;二是成员之间易于分享信息,较少发生冲突,更容易交流和合作。

与同质性团 体相比,异质性团体有三方面的优势:首先,由于成员具备不同的背景、经验、人格和看待事物的方法,因而在进行团体决策时会提出更多的观点,于是有更高的决 策质量;其次,由于拥有各种资源,例如多种知识和技能,因而可以有更高的绩效水平;最后,团体的成员更容易对团体固有的行为方式提出建议,从而促进团体的 变革。可以看出,同质性团体和异质性团体各有利弊,所以团体成员在各种品质或属性上应存在适度的差异,不要成畸形分配,也不要过于求同。 二、团体规范(掌握) (一)团体规范的概念

为了保证团体目标的实现,任何一个团体都必须有制约其成员的思想、信念和行为的准则和行为标准,这种每个成员都必须严格遵守的准则就是团体规范。 (二)团体规范的分类

在组织管理中,规范通常被分为正式规范和非正式规范。正式规范是存在于正式组织中的规范,它往往是用正式文件明文规定的,并且由上级或团体中的其他成员 监督执行。从规范的存在范围来看,非正式规范的存在范围要更广,因为它不但存在于非正式团体,也存在于正式团体中。而正式规范只能够存在于正式团体中。 (三)团体规范的作用

团体规范对于团体来说具有重要的意义,它的作用主要表现在以下三个方面: 1、团体规范有助于维持团体的一致性。

2、团体规范可以为成员提供认知标准与行为准则。 3、团体规范也具有惰性作用。 三、团体压力(掌握) (一)团体压力

团体压力指团体、团体规范会对每一个成员产生约束力,使其与团体保持一致,服从团体利益,效劳于团体。团体压力是团体作用于成员的直接表现形式,而在这种压力之下团体成员常常表现出从众、顺从与服从行为。 (二)从众

从众是指团体成员在真实或想象的团体压力之下,表现出在观点和行为上同团体或团体中的大多数人保持一致的现象。其中最重要的有:团体凝聚力、团体一致性和团体规模。 (三)顺从

顺从是指在他人的直接请求下按照他人的要求行动的倾向。有三个因素特别有助于建立良好的顺从气氛:第一个是积极的情绪,第二个是强调顺从的互惠性,第三个是合理的原因。 (四)服从

服从是指在他人的直接命令下做出某种行为的倾向。很多时候人们会服从于地位较高的他人或权威的命令。 四、团体凝聚力(掌握) (一)团体凝聚力的概念与作用

团体凝聚力是指团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度,适度的凝聚力可以提高团体成员的参与程度和促进交流,促使团体成员遵从组织的规范。

凝聚力对团体的绩效有着重要的影响，首先,高凝聚力能否导致高绩效要看团体的绩效规范。其次,凝聚力同绩效有循环依存的关系:高凝聚力既是高绩效的原因,也是高绩效的结果。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效;而绩效提高也能反过来鼓舞士气,提高凝聚力。

(二)团体凝聚力的影响因素

影响团体凝聚力的因素很多,可以总结为以下几个方面: (1)相处的时间:这是社交的时间效应。

(2)加入团体的难度：加入团体的难度越大、可能性越小,其中成员的凝聚力越大。 (3)团体规模:团体规模越大,凝聚力往往可能会越小。

(4)团体的同质性:人们通常更容易与和自己相似的人交流,而且对和自己相似的人的评价更为积极。

(5)外在威胁:在通常的情况下,当团体面临外来威胁时,团体成员更容易团结在一起为团体的目标而努力,因为团体的兴衰关系到每个成员的利益。

(6)过去成功的经验：如果团体过去有很好的成功的经验,则能唤起成员的荣誉感,增强对团体的向心力,建立起团体合作精神。

此外其他一些因素,如民主的领导方式、公平的奖惩制度,都有助于提高凝聚力。 五、团体的社会影响

(一)社会促进

社会促进是指人们在有他人旁观的情况下,工作表现要比自己单独进行时更好的现象。 (二)社会懈怠(掌握)

社会懈怠的产生可能有两方面原因:一是团体中的个体成员的努力和贡献不容易被确定和衡量,这使得团体成员认为自己更高的努力程度不会得到相应的报偿;二 是团体工作导致“责任分散”,团体成员认为自己的努力是不重要的,不是必不可少的,自己的努力与团队的绩效之间没有明确的关系。

管理者可以通过三种途径减少社会懈怠:一是使得个体的贡献可以被衡量和界定;二是使成员感觉自己的工作对团体是重要的、有价值的;三是控制团体的规模。 惰性作用。 第二节 团体内部的沟通 一、沟通概述(掌握) (一)角色

角色是指个体 在社会或者组织中所占有的具体地位或者个人身份。角色压力主要包括角色模糊与角色冲突两种:角色冲突是指其他人对某个人角色的知觉或期望有所不同时,这个 人的一种矛盾的心态;而角色模糊就是一个人不明白自己的角色,不知道自己应该在组织内部、外部扮演一个什么样的角色时的一种迷茫的心态。 (二)沟通的概念与作用

沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径,其目标是使接受者理解信息的含义。

在团体中,沟通的作用主要有四种:控制、激励、情感表达、信息流通。 (三)双向沟通过程

在沟通的过程中,不仅涉及信息的发出者,也涉及信息的接收者;沟通的过程实际上就是二者以传递的信息为媒介,进行双向互动的过程。 一个沟通过程可以分为以下几个阶段:

(1)产生想法:发信息者产生一个需要沟通的想法;

(2)编码:将要传递的信息编码(转换)为恰当的文字、图表或其它符号,以便进行传递; (3)传递:当编码完成之后,就需要按选择的方式进行传递,传递方式包括备忘录、电话或直接访谈等;

(4)接收:接收方接收到信息;

(5)解码:对信息进行解码以便信息能够被理解;

(6)接受:接收方选择性地接受信息,接收方在相当程度上控制信息是完全接受,还是部分接受;

(7)使用:接收方使用信息,接收方可以对信息置之不理,或按照信息指示诉诸工作,或为将来储存信息,或采取其他措施;

(8)反馈:接收者告知收到信息并对信息传递者做出反应。

由于有反馈,双向沟通具有往返的模式,信息传递者发出一个信息,接收者接受该信息后,接收者的反馈又回到传递者。 二、沟通障碍(掌握) (一)妨碍沟通的因素

沟通的过程中会出现各种沟通障碍,具体说来,妨碍沟通的因素主要有以下几种: (1)过滤作用:过滤作用是指信息传递者为迎合接收者的需要,故意操纵信息传递,对信息进行筛选和整合。

(2)选择性知觉:选择性知觉指接收者根据自己的需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。

(3)情绪因素:信息中常常会夹杂着一些情绪性内容,它们同信息的本意无关。 (4)语言理解力:对于同样的表达,人们有时并不会产生完全一致的理解,因为不同的人处理语言的能力不同。 (二)克服沟通障碍的途径

沟通障碍无益于团体的和谐与发展,所以我们有必要克服它,下面是四种克服沟通障碍的途径:

(1)利用反馈:沟通中的误解、歪曲往往是在表达或理解信息时产生的,利用双向沟通中的反馈环节,可以消除或减少这种误解。反馈既可以是言语的,也可以是非言语的。 (2)精简语言:精简语言就是在沟通信息的表达上做文章,使沟通的具体载体“语言”精确、简练,使接收者易于迅速、准确地把握,避免误解。

(3)主动倾听:这里讲的“倾听”是指同发言者一同进入主题、思考主题,在沟通中扮演主动、积极的角色。主动倾听表达了对对方的重视。

(4)情绪控制:情绪的过度激发,无论正性或负性的,都可能妨碍正常的理性活动,影响沟通。这时最好的做法也许就是停止沟通,等待情绪的恢复。 三、沟通方式 (一)沟通的方向

沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。

垂直沟通是指在团体或组织中高低各个结构层次之间进行的沟通,它有下行沟通和上行沟通两种形式:

下行沟通:是指信息由团体或组织中具有较高权威的层级流向权威较低的层级的沟通过程。

上行沟通:是指由下属向上级进行的信息流通,其目的主要是汇报当前的工作进展、绩效,反映现存的问题或困难,反映员工的意见、情绪。 (二)团体中的正式沟通网络

团体中的沟通总是要通过一定的网络来实现,沟通网络指团体或组织内信息流动的通道,常见的正式沟通网有五种(参见图2-2):P35 (1)链状沟通:是单一渠道的垂直沟通。(流水线)

(2)轮状沟通:是一位主管与其他多人之间的沟通,主管负责所有成员信息的接收和发送,而其他成员相互之间没有直接的沟通。(销售经理)

(3)环状沟通:是沟通圈里的人两两之间进行沟通,既可以是垂直和横向沟通的结合,也可以是单纯的横向或垂直沟通。

(4)交错型沟通:是沟通圈里的所有人之间都可以进行信息交换,这是最不具层次结构性的沟通形式,沟通方向很活跃。

(5)Y型沟通:是链状与轮状沟通的结合,是较复杂的垂直沟通。 (三)非正式的小道消息 1.小道消息的概念

小道消息的传播是一个非正式的沟通系统,它与组织中的正式沟通系统并存。小道消息包括所有的非正式信息,包括员工与社区中的其他人非正式传播的组织信息。

人们传播小道消息,是因为传言可以满足人们几个方面的需要:首先,传言可以降低个体的焦虑水平;其次,它有助于人们理清各种支离破碎的信息;第三,通过小道消息可以联合其他人;第四,可以作为拥有地位、权力、本事的象征。

2.小道消息的特点、作用 小道消息的特点包括以下几个方面 一是具有一定的准确性 二是传播速度极快;

三是难以防止小道消息有不同寻常的穿越严密的公司保密屏障的能力,我们很难对其加以控制。

小道消息在组织中的作用也表现在三个方面:1、向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息,还可以使管理者知道员工所关心和忧虑的事情;2、它 有助于信息在员工中的传递和扩散,有助于将管理者的指令翻译成员工熟悉的语言,因此有助于弥补管理者沟通中的失误;3、可以用来传播正式沟通渠道不适合传 播的信息,比如主管由于私人问题情绪不好而不愿意会见员工,而此消息不适合正式地通知员工,通过小道消息则可以将这个信息在员工中传播开。

3.小道消息的传播方式和应对方法

从传播形式来看,小道消息有几种传播形式:最常见的传播形式是簇式传播。 可能的方法包括:

(1)明确公开进行重要决策的时间表,这样可以减少人们的焦虑和猜测; (2)解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为; (3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性,而不是躲藏、遮掩; (4)公开讨论最坏的情况,这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;

(5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息,使小道消息有更准确的信息,为组织服务。 第三节 团体决策

一、团体决策概述(掌握) (一)团体决策的概念

团体决策是指由多人共同完成的决策过程。在组织中经常要进行团体决策,因为团体决策往往比一个人决策更为可靠,正确性更高。随着社会的发展,人们越来越强调团体决策的作用和意义。

(二)团体决策的优势

团体决策与个体决策相比,有许多优势:

(1)信息全面、完整:团体决策时可以收集多个人的意见,利用每位团体成员所拥有的专业知识、技能和经验等资源,统合多人掌握的信息。

(2)选择余地大:来自不同背景的人,可以从各自擅长的角度、方面提出可能的方案,使决策有更多的选择余地。

(3)可以降低错误发生率:某些团体成员的决策错误可能被其他成员发现。

(4)提高对最终决策的认同感:让更多的人来参与决策,既可以使决策更为稳妥、合理性强,同时也会增加人们对决策认同的可能性,接受并支持决策,促成决策的执行。

(5)增加决策的合法性:团体决策符合民主社会的理念,下级甚至上司都愿意接受团体决策。

(三)团体决策的缺点 团体决策有如下缺点:

(1)耗费时间:团体决策往往要花费较多的时间。

(2)团体压力难以克服:团体中存在着社会压力,这种压力迫使成员屈从多数人的意见。 (3)有时候会有少数人把持的现象产生:即使是团体决策,通常也由一些关键人物主持或操纵。

(4)责任模糊:由于每个成员都参与了团体决策,因而所有的成员对决策结果共同承担责任,而不是确定的成员承担责任。 (四)团体决策与个人决策效果的比较

团体决策与个体决策相比孰优孰劣,这依赖于评价的标准。团体决策的准确性平均而言高于一般的个体决策,但团体决策并不是好于所有的个体决策,而是比团体 中各成员决策的平均水平要好,却常常低于最佳的个体决策。如果以创造性为指标,那么团体决策创造性更好,团体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。 二、团体极化与团体思维 (一)团体极化

团体极化是指在团体中进行决策时,人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守,向某一个极端偏斜,从而背离最佳决策。 (二)团体思维

团体思维是指在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时,有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发表见解,而后人们又会一致通过。

三、团体决策的常用方法 (一)头脑风暴法

头脑风暴法是为克服团体压力抑制不同见解而设计的,鼓励创造性思维的常用方法。 头脑风暴法的具体做法是:6至12个人环桌而坐,主持人阐明问题,并保证每个人都完全了解该问题。接下来,在规定的时间里,每个人都各抒己见,发挥想象力,互相启发,发表自己想到的各种可能的选择方案。 头脑风暴的基础是两条原则:

(1)迟延评判:头脑风暴法规定成员在发表意见时不许评论、批评,无论它们多么不合常理、不切实际。创意一经提出,立即被一名组员记录下来,一段时间后 再做出评价,这就将思想创造与思想审查分隔开来。这样可以鼓励人们大胆对问题提出独创性的见解,而不需顾虑他人的看法,充分表现自己的想象力和创造力,因 而可以产生出许多新颖独特的创意。 (2)量变酝酿质变:随着想法的积聚,通常会产生高质量的创意。头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力,能否倾听别人的想法,这些想法能否激发自己新的灵感,能否将新的想法自由地表达出来。 (二)德尔菲技术

与一般团体决策方法不同的是，它不安排团体成员见面。具体方法如下： (1)设计一套问卷,要求成员针对问题提出可能的解决办法; (2)团体各成员以匿名方式独自完成问卷; (3)整理问卷结果; (4)将结果印发给各成员;

(5)让各成员看过调查结果后,重新回答问卷,调查报告可能引发新的想法或改变观点; (6)重复(3)、(4)、(5),直到达成比较一致的结论。

这种方法可以节省面谈会议的成本,还能避免人际冲突,但是比较费时,也不利于激发决策参与者的创造性想法。 (三)具名团体技术

具名团体只是在名义上存在,具名团体技术的特点是决策时融合书面的形式,在做决策以前将交往控制在最低限度,以保证个体决策的独立性。

具名团体方法的优点在于所有成员参与机会均等,讨论不受任何一个成员的左右,决策的时间得到严密地控制。缺陷在于程序僵硬呆板,成员感受不到凝聚力,写出意见时没有机会从别人那里获取灵感,得到启发。 (四)阶梯技术

上述三种方法对团体决策的效果有一定的作用,但是也受到一些团体本身就具有的缺陷的影响。这种缺陷有两个方面:一是在团体中人们的讨论是否充分;二是在 团体中可能会出现社会懈怠。为了解决这些问题,罗森伯格提出了一种名为“阶梯技术”的团体决策技术。在使用这种方法时,团体的成员是一个一个加入的,比如 一个由5人组成的团体在利用阶梯法时,先是有两个成员讨论,等他们达成一致后,第三个成员加入。加入之后先由他向前两个人讲自己的观点,最后三个人一起讨 论,直到达成共识。第四、五个成员也以同样方式加入,最终整个团体达成一致方案。罗森伯格在对头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术作了对比后指出,阶梯 技术不仅在实际方案的选择上具有优势,而且在心理感受上也优于另外两种方法。该方法的缺点是比较费时,所以主要用于大的、重要的决策问题。

第三章 工作态度与行为

本章历年分值2分，考试题型：单、多选为主。

学习目标：测试应试人员是否掌握工作满意度、工作投入度、组织承诺的概念以及三者之间的关系，工作满意度的特点、理论模型，工作满意度的影响后果，并能够进行科学、有效的工作满意度调查，掌握组织承诺的内容，影响组织承诺的因素以及组织承诺的影响后果。 第一节 工作态度概述

态度是个体对某一特定事物、观念或他人的稳定的心理倾向，包含认知、情感和行为倾向三个成分。

与工作和组织相关的态度指标主要包括：工作满意度、工作投入度和组织承诺(又称组织忠诚度)等。 1.工作满意度

工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度,是对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。一般而言,工作满意度高的员工对工作持积极的态度。 2.工作投入度

工作投入度是员工在工作中深入的程度,所花费的时间和精力的多少,以及把工作视为整个生活的核心部分的程度。

3.组织承诺

组织承诺是员工认同组织,并愿意继续积极地参与其中的程度,也称组织忠诚度。组织承诺是一种衡量员工未来是否愿意留在组织中工作的重要指标。 工作满意度、工作投入度和组织承诺三者之间的关系：

(1) 工作满意度是个体对工作特定方面的反映，而工作投入度则是个体认同其工作或岗位、主动参与的程度，反映了个体与工作或岗位之间的关系。

(2) 组织承诺是个体对整个组织的情感反应，体现了个体与组织的关系。 (3) 工作满意度高的个体通常会有高的工作投入度，表现出高的组织承诺。 (4) 组织承诺又反工作于工作满意度，并与工作投入度有很高的相关性。

上述三个指标中,工作满意度与组织承诺尤为重要,是工作态度的两个核心指标。它们与个体相关工作行为的关系也最为紧密。 第二节 工作满意度( 非常重要) 一、工作满意度的概念

工作满意度是员工对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。工作满意度一般指单个员工的态度,而士气通常用于描述整个群体的满意度。 (一)工作满意度的特点 1.整体性和多维性 2.稳定性 3.环境的影响

(二)工作满意度的决定因素

决定员工工作满意度的因素有很多,但以下几个是较为重要的: 工作的挑战性 公平的待遇 公平的待遇 合作的伙伴和上级 社会影响 员工的人格 员工人格与工作的匹配

1.工作的挑战性

员工往往喜欢具有挑战性的工作。当然,挑战性过大,超出员工的能力范围,会造成挫折和失败感,但没有挑战性的工作只能使人厌烦。当挑战性适中时,员工会体验到快乐和满足。 2.公平的待遇

组织中给予员工的报酬、晋升是对员工工作的最直接、最明确的物质肯定方式。因此,关于报酬、晋升等制度与政策是否公平,会极大地影响员工的满意度。

3. 公平的待遇 良好的工作环境(如适宜的温度、照明、低噪音、洁净、不拥挤等)能够提高员工的工作满意度。 4.合作的伙伴和上级

如果同事之间能融洽相处、友好共事,则可以提高员工的工作满意度。 5.社会影响

员工所在的社会群体和日常所接触的人对员工的工作满意度也会有影响,特别是员工的同事。如果员工周围的同事都对工作不满,那么,该员工更有可能受到感染,表现出对工作的不满。

6.员工的人格

人格也会在一定程度上影响员工的工作满意度。个体的人格会影响到其对工作的评价和情感。

7.员工人格与工作的匹配

除了上述因素之外,员工的人格与工作的匹配也会提高工作满意度。 二、工作满意度的理论

学者们提出了不同的工作满意度的理论模型,比较有影响的有以下三种: 因素模型 差异模型 均衡水平模型 (一)工作满意度的因素模型

常用的工作满意度的因素有:薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位等。

使用这种模型需要注意两个方面:

第一,不要遗漏重要的因素,否则会导致满意度调查结果的片面性。 第二,对不同的员工来说,不同的因素可能对其工作满意度有不同的贡献。 (二)工作满意度的差异模型

这种模型认为要考察员工的满意度水平,需要将员工的工作与“理想工作”相比较。“理想工作”指员工认为工作应该是怎样的,期望从工作中获得什么。根据这个模型的观点,管理者需要重视员工对工作合理的期望,并设法满足。 (三)工作满意度的均衡水平模型

均衡水平模型认为,每个员工都有其典型的工作满意度水平,称为均衡水平。管理者如果想通过改变工作情境来提高员工的满意度,则需要考虑这种满意度的提高是暂时的还是持久的,以及经过多长时间满意度会回复到均衡水平。 三、工作满意度的影响后果

毫无疑问,工作满意度会影响员工的工作绩效及其他方面的工作表现。具体来说,员工的工作满意度会影响到以下几个方面: (一)工作绩效 (二)离职率 (三)缺勤和迟到 (四)偷窃行为 (五)暴力行为 (六)组织公民行为 (一)工作绩效

工作满意度会导致绩效的提高。实际情况并非如此。实证研究反而更加支持以下的观点,即高的工作绩效会促成高的工作满意度,因为高的绩效一般会为员工带来 更高的经济上的、社会上的和心理上的回报,从而提高满意度。当。因此,管理者需要努力帮助员工提高绩效,以促使员工满意度的提高。 (二)离职率

高的工作满意度与低的员工离职率通常是联系在一起的。离职率是指在一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数占总人数的比例。满意度高的员工更可能长 久地留在组织中,而满意度较低的员工离职率也更高,因为他们不能完成自我实现,工作上很少得到认可,或与主管、同事不断地发生冲突,或事业上停滞不前。这 些因素导致他们更可能到别的组织寻求发展。

(三)缺勤和迟到

一般而言,工作满意度低的员工会经常地缺勤。而迟到可以被看作是 一种短期的缺勤行为,表示了员工对工作条件的不满。它是员工在身体上懈怠,减少在组织中积极投入的一种方式。迟到可能会阻止工作及时圆满完成,破坏与同事 之间的工作关系。缺勤和迟到常常是消极态度的征兆,管理者需要引起注意。 (四)偷窃行为

偷窃行为是指员工未经许可拿走或利用 组织的资源或产品。员工出现偷窃行为有多种原因,可能因为感到被剥削、过度工作、或因从组织处得到的没有人情味的待遇而进行报复,也可能认为这种不道德的 行为也是合理的,并将偷窃行为作为重建公平的自我知觉、报复主管虐待的一种手段等。 (五)暴力行为

暴力行为或工作中的各种形式的口头、身体侵犯行为是员工不满意的最极端的后果之一。工作压力不仅能引发暴力行为,而且暴力行为也会加大工作压力。

(六)组织公民行为

组织公民行为是员工做出的对组织的生存和高效运作起到非常积极作用的行为,但这些行为又不是员工职责范围之内的。因而,通常不能得到组织在薪酬上的回 报。员工可以通过以下的方式表现出组织公民行为:在履行一般性工作时显示出高度的责任心,或者在疑难问题上进行高水平的发明创造,或者自愿承担额外的工 作,或者与其他员工分享自己的时间和资源等等。工作满意度高的员工更可能表现出组织公民行为。 四、员工对工作不满的表达方式( 了解)

员工可以通过各种方式来表达他们的不满,可以从建设性还是破坏性、积极还是消极两个维度将员工的反应方式分为四类:一是辞职(破坏性和积极的):员工选 择离开组织;二是提建议(建设性和积极的):与上级讨论所面临的问题,指出症结所在,提出建设性的改革措施;三是忠诚(建设性和消极的):虽然对工作不 满,但仍然尽力维护组织的利益和形象,相信组织和管理层会做出正确的举措;四是忽视(破坏性和消极的):消极地听任事态向更糟糕的方向发展,包括抱怨、情 绪抵触、旷工、迟到、怠工、错误率增加等。

五、工作满意度的调查( 理解)

工作满意度调查就是通过一定的手段与方法来调查员工(包括管理层)对工作和工作环境的感受。

(一)工作满意度调查的意义

具体来说,进行员工满意度调查有如下方面的意义:

(1)监控满意度:工作满意度调查可以让管理层掌握组织中的总体满意度水平。工作满意度调查是分析各种员工问题的强有力的诊断工具。

(2)改善沟通:在计划进行调查、实施调查和讨论调查结果等过程中,组织中各个方向的沟通都可能得到改善。

(3)释放情感:工作满意度调查给员工提供了一个正式渠道来表达自己的观点、意见和不满的机会,从而使消极情感得到释放。

(4)确定培训需要:通过调查,员工能说出自己对主管执行某些工作的看法,例如,委派工作、给予足够的指导等。

(5)规划和监控新的方案:通过调查可以了解组织所实施的变革的进展、遇到的困难和取得的效果。

(二)现存的工作满意度信息的运用

在进行正式的工作满意度调查之前,管理者可以通过日常接触和查阅现存的资料来了解目前员工的感受。日常接触是指管理层通过面对面的接触与沟通来掌握员工的工作满意度,是一种了解工作满意度的实用的、及时的方法。 (三)调查的步骤

一般来说,员工满意度调查需要经过如下的步骤:①确定满意度调查目的;②获得最高管理层和员工的支持;③设计出科学有效的调查工具;④实施调查;⑤调查结果的统计分析;⑥调查结果反馈;⑦员工和管理者共同制定改进的行动计划,并加以实施。 第三节 组织承诺

一、组织承诺的概念及内容

组织承诺是员工认同组织,并愿意继续积极地参与其中的程度。它是个体对组织的一种态度或肯定性的内心倾向。组织承诺包括情感承诺、继续承诺和规范承诺等三个因素。这也是组织承诺的内容。

二、影响组织承诺的因素

影响情感承诺的因素主要包括:工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠 性、组织的公平性、个人的重要程度等。影响继续承诺的因素主要有:所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在 本地居住时间的长短、找到别的工作的可能性等。而组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等,则是影响规范承诺的最关键的因素。 三、组织承诺的影响后果

随着员工对组织投入程度的增加,员工对组织的承诺越来越高,从而就越不愿意离开组织,表现出积极的工作行为。承诺高的员工的行为表现具有如下的特点:① 信赖并且乐于接受组织的目标与价值观;②对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力;③对能够成为该组织的成员充满了自豪感。组织承诺是预测员工离职率最有 效的指标之一。

第四章 人力资源管理概述

学习目标：测查应试人员是否掌握人力资源管理的基本概念，人力资源管理的产生与发展，人力资源管理有哪些功能与职能，并能够根据组织的规模设计人力资源的组织部门。 第一节 人力资源管理的概念 一、人力资源的含义

(一)人力资源的定义

“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》一书中提出并加以明确界定的。德鲁克之所以提出这一概念，是想 表达传统人事管理所不能表达的意思。他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价 值。

20世纪60年代以后，随着西奥多.W.舒尔茨提出人力资本理论，人力资源概念更加深入人心，对人力资源的研究也越来越多。

所谓人力资源，是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。人力资源和其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。

人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力;一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。

人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向(如人格、价值观)等的使用，可以创造更大的价值。

人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定条件下形成，只能以一定的规模加以利用。

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的 先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人 力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学 技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和 技能四个方面。 具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有 劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳 动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，

员工退休年龄规定男性为60周岁(到60岁退休，不包括60岁)，女 性为55周岁(不包括55岁)，所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。

(二)人力资源的主要特征

与其他资源相比，人力资源有其独特、鲜明的特征。 1.人力资源既具有生产性，又有消费性

人力资源的生产性是指，人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定条件，必须与自然资源相结合.有相应的活动条件和足够的空间、时间，才能加以利用。人力资源的消费性是指，人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。

生产性和消费性是相辅相成的，生产性能够创造物质财富，为人类或组织的生存和发展提供条件;消费性则能够保障人力资源的维持和发展。同时消费性也是人力 资源本身的生产和再生产的条件。消费性能够维持人的生计，满足需要，提供教育与培训。相比而言，生产性必须大于消费性。这样组织和社会才能获益。 2.人力资源具有能动性

人力资源的能动性是指，人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地在使用自己的脑力和体力，并具有自我开发的潜力。例如，在蜂房的建筑 上，蜜蜂的本领使许多建筑师感到惭愧。但是，最拙劣的建筑师也要比最灵巧的蜜蜂显得优越，这是因为建筑师在用蜂蜡构成蜂房之前，已经在头脑中把它构成。劳 动过程结束时得到的结果，已经在劳动过程开始时存在于劳动者的观念中。正因为如此，在价值创造过程中，人力资源总是处于主动位置，是劳动过程中最积极、最 活跃的因素，自然资源总是处于被利用、被改造的地位，服从于人力资源。

人力资源的能动性主要包括以下几方面:

(1)人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效地对自身活动作出选择，调整自身与外界环境的关系。

(2)人在生产活动中处于主体地位，并且是支配其他资源的主导因素。

(3)人力资源具有自我开发性，在生产过程中，人一方面是对自身的损耗，而更重要的一方面是通过合理的行为，让自己得到补偿、更新和发展。非人力资源不具有这种特性。 (4)人力资源在活动过程中是可以被激励的，即通过提高人的工作能力和工作动机，从而提高工作效率。 3.人力资源具有时效性

人力资源以人为载体，表现为人的脑力和体力，因此与人的生命周期紧密相连。人的生命周期一般可以分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段。在发育成 长期(我国规定为16岁以前)，体力和脑力处于不断增强和积累的过程中，这时人的脑力和体力还不足以用来进行价值创造，因此不能称为人力资源。当人进人成 年期，体力和脑力的发展都达到了可以从事劳动的过程，可以对财富的创造作出贡献，因而也就形成了现实的人力资源。而当人进人老年期，其体力和脑力不断衰 退，越来越不适合进行劳动，也就不能再称为人力资源了。生命周期和人力资源的这种关系决定了人力资源的时效性，必须在人的成年时期进行开发和利用，否则就 浪费了宝贵的人力资源。另外，人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。人的知识技能如果得不到使用和发挥，就可能会过时，或者导致人的积极性消退，造成心 理压力。

4.人力资源具有社会性

自然资源具有完全的自然属性，不会因为所处的时代、社会不同而有所变化，比如，古代的黄金和 现代的黄金是一样的，中国的黄金与南非的黄金也没有什么本质性的区别。人力资源则不同，人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社 会属性。社会政治、经济和文化的不同，必然导致人力资源质量的不同。 5.人力资源具有可变性

人力资源是人所具有的脑力和体 力，它必须以人为载体，因此，人力资源的使用表现为人的劳动过程，而人在劳动过程中又会因为心理状态的不同而影响劳动的效果。例如，当人受到有效的激励 时，就会主动地进行工作，尽可能地发挥自身的能力，人力资源的价值充分地发挥出来;相反，当人不愿意进行工作时，其脑力和体力就不会发挥出应有的作用。所 以，在相同的外部条件下，人力资源创造的价值大小可能会不同，表现出可变的特征。 总结起来,人力资源主要特征为:生产性与消费性、能动性与时效性、社会性与可变性

(三)人力资源的作用 1.人力资源是财富形成的关键

社会财富由对人类的物质生活和文化生活具有使用价值的产品构成，因 此，自然资源不能直接形成财富，必须有一个转化的过程，而人力资源在这个转化过程中起到了重要的作用。人们将自己的脑力和体力通过各种方式转移到自然资源 上，改变了自然资源的状态，使自然资源转变为各种形式的社会财富，在这一过程中，人力资源的价值也得以转移和体现。所以，没有人力资源的作用，社会财富就 无法形成。此外，人力资源的使用量也决定了财

富的形成量，一般来讲，在其他要素可以同比例获得并使用的情况下，人力资源的使用量越大，创造的财富就越多; 反之，创造的财富就越少。 2.人力资源是经济发展的主要力量

统计数据表明，美国国民收人的增长中，36%是靠科学技术知识的 应用而获得;发达国家国民生产总值中科技知识的贡献率达到了60%一80%。在许多产品中，物质资源的原材料价值越来越小，例如，在集成电路的价值中，原 材料价值仅占2%;在计算机价值中，原材料价值不到5%;乐器的价值中，原材料的价值已从原来的60%降到20 %;在汽车的价值中，原材料价值所占的比重也不足40 %。由此而言，随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越大。

3.人力资源是企业的首要资源

企业要想正常地运转，必须投人各种资源，而在企业投人的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要的资源;人力资源的存在和有效利用能够充分地激活其他物 化资源，从而实现企业的目标。IBM的开拓者小托马斯·沃特森(Tomas J. Watson)说:“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”由此可以看出，人力资源是保证企业最终目标得以实 现的最重要也是最有价值的资源。

人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。是指总人口在经济上 可供利用的最高人口数量，或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口，亦即现 实的社会劳动力;后3部分人口是潜在人力资源，虽具备劳动能力，但尚未成为社会劳动力。劳动力来自人力资源，而人力资源来自人口的部分阶层。人力资源的特 点：具有一定的时效性(其开发和利用受时间限制)、能动性(不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力)、两重性、连续性、再生性、社会性和消耗 性。 人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一 般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就 业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力 资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。Human Resource ，简称HR。 有学者说：企业的所有员工统称为人力资源。 有智者说：18岁以上的人都是人力资源。 企业人力资源管理培训教材中定义：是指一定时间、地点范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和。 还有人认为：人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种

活动力，即把人的活动力看作成“活”的物质;而资源是则把人的能力视为,具有对自然的、社会 的需求而能产生有价值的、潜在的，可供再生的、开发的、利用的一种属性。 因此，人力资源的含义为：把具有正常思维劳动能力的人统称为人力资源。人力资源具有广义性和狭义性，广义性是指区域内人口的总数量和质量(质量：思维力好 但丧失劳动能力，具有劳动能力但思维甚差)狭义性则是指一个人现有的知识、阅历、技能、思维、应变的表现力和潜在力。人力资源是“活”的资源，具有能动 性、周期性、耐磨性、无限性和战略性。 人力资源的作用是更好的吸引人才，留住人才，培养人才，激发员工的积极性、增强竞争优势、使企业获得最大收益。

1.对人的管理与应用2.公司需要人,你要去招募3.人来了,你要确保他好用4.还要防止他跑掉5.有人要哭,要笑,要投诉,你都要去摆平6.劳动部门的关系要搞好 二、人力资源管理的含义 (一)人力资源管理的定义

人力资源管理可以分为宏观管理和微观管理。

人力资源宏观管理是对人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

人力资源微观管理是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行的;人力资源微观管理是由组织在组织内部进行的。本书所指的人力资源管理，如无特别指明，一般都是指人力资源的微观管理。 (二)人力资源管理的模式

从一般意义而言，人力资源管理的模式可以纳入到管理的模式中去，但是由于人力资源管理具有自己的特殊性，因此，它的具体模式会有所不同。米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。

(1)工业或产业模式—20世纪50年代以前。这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。

(2)投资模式—20世纪60—70年代。随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇佣和就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点;同时，由于白领劳 动力的增加，很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工，如IBM、柯达等著名公司。对这些员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体 措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。

(3)参与模式—20世纪80-90年代。随着全球竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。

(4)高度灵活模式—20世纪90年代以后。随着科学技术的快速发展，尤其是通信和计算机技术的发展，人们的工作与生活方式发生了根本性的变化，没有任 何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展。人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源 管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等，这些都是人力资源管理新模式的主要内容。

虽然这四种模式是按顺序提出的，但并不意味着它们之间存在着替代关系。由于组织的性质和发展阶段不同，同一时间内这四种模式可能同时存在于不同的组织中;即便是同一组织，也可能会出现多种模式的相互渗透和结合。 第二节人力资源管理的演变

人力资源管理作为现代管理系统的一个重要的子系统，其演进历程与现代管理思潮的演进密不可分。

一、管理思潮的演进

管理思潮是指对管理实质的哲学性思考、认识和理解。为了更清楚地阐明现代管理思潮演进的思路，美国学者里·斯柯特提出两维的斯柯特矩阵，见图4-1. 斯柯特提出的两个维度分别是:

(l)人性观。指管理者对被管理者本性的认识，从根本上说可分为两类:①理性人。即职工们是只受金钱的诱使，是纯理性的。②社会人。即职工们并不只关心和追求物质待遇，他们还关心他人(包括上级和同事)对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。 (2)环境观。指对企业与环境(主要指市场)间关系的认识。也有两类对立的观点:①封闭性关系。即企业对其职工的管理纯属“内部事物”，与外部环境不相 干，在管理中无需注意环境条件的特点与变化。②开放性关系。即企业与环境是密不可分的，两者间存在不断的相互作用，因而内部管理要考虑外部环境的制约。

从这两个维度去考察，可以将企业管理的历史划分为古典管理、人际关系学派、科学管理和文化管理四个阶段。前两个阶段虽然在人性观上大相径庭。但在环境观上都持封闭的态度。第三个阶段虽然有环境观上的进步，但在人性观上有短暂性的退步。只有在24世纪70年代以后，文化管理的兴起，才将企业中对人的重视与 以市场为导向的企业管理观念结合到一块，形成企业管理中的又一次飞跃。 二、人力资源管理的发展阶段及特点

与企业管理的阶段相对应，人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理和人力资源管理三个阶段，由于这三个阶段的演变是渐进的，所以人力资源管理阶段实际上也容纳了前面管理阶段中的某些精髓，它们之间并不是绝对排斥的。 (一)雇佣管理阶段

与早期的经验管理相伴随的是人员的雇佣管理阶段，雇主把员工当成机器、工具，看做是简单的生产手段和成本。这时期的管理主要围绕劳工关系展开，所使用的术语主要是劳工关系、工业关系、雇佣关系等。实行的主要是以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。 (二)人事管理阶段

19世纪末和20世纪早期的欧洲，出现了以打破传统生产方式，以大机器的工业生产为主要特征的工业革命。伴随着生产要素和结构的深刻变化，经济结构、劳动力结构和职能也相应发生质的变化，出现了科学管理的新时代。这时，人事管理作为一种管理活动正式进人了企业的管理活动范畴，员工招聘、工资和福利等现代 人事管理的基本职能初步形成。 1.早期的人事管理研究

(1)欧文的初期管理:空想社会主义者罗伯特·欧文于1799年在苏格 兰的新拉纳克以合伙形式创建了一家棉纺厂。他认为人是自然的造物，人的行为是所受待遇的反应，雇主和组织应该努力发掘人们的潜力，消除影响员工潜力充分发挥的障碍。随着对人的管理日益得到改善，欧文创建了最早的工作绩效评价体系，把一个木块的四面分别涂成白、黄、蓝黑四种颜色，其中白色代表优秀，黄色代表 良好，蓝色代表平均水平，黑色代表差。他把这一木块安装在机器上，每天将反映员工前一天工作表现的颜色转向通道，及时向员工反馈工作业绩的信息，取得了很好的效果。由于欧文在改善对工作中的人进行管理方面所做的努力，他被誉为“人事管理的先驱”之一。

(2)泰罗的“时间—动作”分析:科学管理的实质内容是将工作分为最基本的机械元素并进行分析，而后再把它们最有效地加以组合。弗雷德里克·W.泰罗被 西方称为“科学管理”之父，他主张去分析工作并对其进行科学的监督管理。他进行了最早的“时间—动作”分析实验，使用一只秒表对一名叫施密特的铲装工人进行了细致、准确的研究。通过去除其工作的无效部分，并对技术进行改进，设计出一种最有效的标准工作方式，如对铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距 离、手臂摆弧及其他工作内容都作了具体规定，其主要目的是确定工人应该怎样工作才能既省时又省力。结果促使施密特的劳动生产率提高了2. 96倍。

在实验研究的基础上，泰罗提出了著名的科学管理四原则:

第一，建立真正科学的劳动过程。即用科学的方法调查和研究一个普通工人在最适宜条件下所能完成的最大日工作量，并在此基础上确定合理的日工作定额，用以代替过去单凭经验的方法。

第二，工人必须经过科学的选拔，保证他们具备与工作能力相应的体力和智力上的条件，从而有完成规定产量的可能。然后，这些人选的工人还必须接受能使其成为“头等工人”的系统训练。而不是像过去那样，由工人自己挑选工作，自己设法训练和月是高自己。 第三，将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合。培养工人和管理者之间的合作精神，以保证工人按科学的方法完成任务，找到“一种最佳的工作方法，从而提高劳动生产率”。

第四，管理者和工人之间亲密的经久合作。即在工人和管理者之间进行适当的明确分工，使计划与执行分离，管理者把自己比工人更能胜任的那部分工作承揽下来，不是像过去那样将所有的工作和大部分职责都推到工人身上。

(3)闵斯特伯格的工业心理学: 闵斯特伯格是工业心理学的创始人，1912年，他出版了《心理学与经济生活》一书，描述了录用汽车司机、舰艇人员和电话接线生的经历，该书主要包括三个方 面的内容: 第一，最适合的人。研究某种工作对人们的要求，并鉴别最适合从事该种工作的人应具备什么样的心理品质。

第二，最适合的工作。试图确定在什么样的心理条件下才能够从一个人那里获得最大的、最令人满意的效益。

第三，最理想的效果。研究对人的需要施加符合组织利益影响的必要性。

(4)霍桑实验:1923年在芝加哥西方电气公司进行的霍桑实验提供了有史以来最著名的员工行为研究结果，也是人力资源管理发展中具有里程碑意义的事件。

霍桑工厂是芝加哥城外一家大型的电气化设备生产企业，福利待遇一直不错。但长期以来员工生产劳动的积极性却不高，旷工、罢工、破坏劳动工具的情况时有发生。为此企业聘请了哈佛大学的研究小组进行诊断、分析。研究小组最初以科学管理时期的人性观为基础，提出假设:物质环境的改善将导致员工生产绩效的提高。研究结果却发现，无论是提高、不变还是减低生产车间的照明度，参加实验的所有员工都大幅度地提高了生产效率。研究小组对这种现象百思不得其解;准备放弃研 究，无功而返。这时，哈佛大学的病理心理学家埃尔顿·梅约教授接手实验。梅约教授是一名心理学家，他从员工心理变量的角度考虑问题。他主持的霍桑实验由工作环境实验、福利措施实验和分配制度实验三部分构成，研究的结果发现物理环境与员工个体的工作效率关系较少，工人的情绪、动机、人际关系等是提高生产效率 的主要心理因素。当员工被作为实验对象时，他们感受到组织对自己的关注和重视，为

此生产效率提高;过去工人之间很少交流，因为现在同为一个实验小组的成 员，有了更多的交流机会与内容，心情更愉快了，所以生产效率提高。为此，梅约提出了他的人际关系理论，认为:第一，人是社会人，个人不是单纯对金钱收人有 追求，他们还有社会、心理的需要;第二，生产效率的提高受职工的态度、积极性及企业内部的人际关系的影响;第三，除了气正式团体”外，还有“非正式团体”，这种非正式团体有自己的感情、规范和倾向，并影响其成员的行为;第四，民主管理对提高生产效率具有重要的作用。

霍桑实验的研究结果是导致管理学界出现了“以人为导向”或“以人为中心”的管理思想与提法。

2.人事管理阶段的工作内容与特征

受到科学管理思想的影响，企业中关于人的管理出现了新的特点:调查研究的科学方法代替了个人经验; “时间—动作分析”提供了精确的计算定额的方法;生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高开辟了广阔的背景;“工作挑选工人”的 原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂成为可能。这一阶段，人员管理的工作重点是提高劳动生产率。但是，在人事管理阶段，企业的人事管理与生产、营 销、财务管理等一样，是企业基本的管理职能之一，在企业中的地位并不高。人事管理活动的主要内容是:人员招聘、选拔、分派;薪酬发放;档案管理;职务分 析;拟定绩效考核制度和方法;奖酬制度的设计与管理;其他人事规章的制定;员工培训的计划与组织。由此可以看到这一阶段人事管理工作在性质上基本属于行政 事务性的工作，这些工作活动范围有限，短期导向，主要由人事部门人员执行，很少涉及组织高层的战略决策。 (三)人力资源管理阶段 1.人事管理的质变

近30年来，在发达国家的企业组织中发生了一系列的变化，人事管理的性质随之发生了质的变化，具体表现为:

(1)“以人为本”的人本管理思潮的出现;

(2)组织的最高管理层亲自过问有关人的管理工作，并有最高管理层的成员被指定处理这方面的工作;

(3)组织对有关人的管理工作方面的投资在绝对值和分配比重上，都有显著的增加，而且这一趋势是持续的;

(4)组织对人事管理人员的素质、能力等要求不断提高;

(5)组织越来越重视对管理者的培训，而有关人的管理则成为培训的首选内容;

(6)人力资源管理被提高到组织的战略角度来考虑，远期人力资源规划及人力资源战略成为组织管理的重要工作;

(7)出现了对人力资源会计的理论与实践上的探索。 2.促成人事管理向人力资源管理转变的因素

促成人事管理向人力资源管理阶段转化的因素可以分为两类:内部因素，即个人性因素:外部因素，即环境性因素。

内部因素包括:雇员群体文化结构的变化，雇员平均受教育程度显著提高，其期望与价值观与20世纪中叶以前的人相比，有着极大的差别;雇员群体的白领化和工会化程度上升。 外部因素包括:①科学技术的发展使技术更新的速度大大加快，这使得组织对员工培训的要求上升，同时也使企业组织对白领员工的依赖加重了;②在经济方面， 世界市场的形成，资金、技术、人力的跨国流动，对人力资源及其管理提出了新的要求;③文化、政治、法律方面，出现了民权运动。对人性、人的价值的尊重得到 普遍倡导，平等就业以及各种反歧视法案出台，组织的法律环境发生了巨大的变化。对有关劳动力的使用等方面的法律约束日益加强。

3.人力资源管理阶段的特色

(1)将人力作为资本来看待。人力资本理论来源于西方教育经济学理论，美国经济学家沃尔什在其《人力资本论》中正式提出人力资本的概念;此后，一些经济 学家对人力资本的经济价值进行了深刻的量的分析与研究;西奥多·舒尔茨的《人力资本投资》、《教育的经济价值》等一系列论著，使人力资本理论系统化、理论 化。

人力资本理论与以往经济学家不同的观点是对企业资源的看法，认为人力资源是一切资源中最主要的资源。他们认为，人力资本是以劳动者的质 量或其技术知识、工作能力表现出来的资本，是为提高人的能力而投入的一种资本。人力资本与物质资本相对应、是资本的两种形式;物质资本体现于物质产品上， 人力资本则体现在劳动者身上。在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用，在现代化生产条件下，劳动生产率的提高，正是人力资本大幅度增长的结果。 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力资本的主要部分，对于企业组织来说，人力资本的核心就是提高员工的素质。

(2)全面重视员工的工作生活质量。所谓工作生活质量，是指把工作作为一种生活内容时获得的满意程度，通常通过员工从工作中得到的自尊感和成就感等表现出来。 职业和生活分离的时代正在过去，人们越来越倾向于将自己的个人生活与事业融合在一起。人们开始追求全方位的人生，不会再贸然决定从事某一行业，除非它能够给自己带来快乐。企业意识到只有全面重视员工的工作生活质量才能够实现对新时代员工的有效激励。

在人力资源管理方面出现了一些新的方法与途径来实现员工工作生活质量的提高，包括:①改善奖酬福利及所有权的参与;②改善员工工作生活条件;③为员工合法权益提供保障;④提供个人成长与发展的机会;⑤发展民主参与式的管理和自下而上的监督。

(3)组织再设计运动的兴起。在人力资源管理观念的推动下，一种无边界组织的概念正在形成。所谓无边界组织是指消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨 国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间界限的组织。这些界限有垂直化的和水平化的，同时也可以划分为内部的和外部的。垂直化 界限是由于对管理层授权和决策的过分依赖而产生的，组织再设计运动力图通过强调员工参与式的管理和充分授权来消除这一界限，从而加快组织对环境变化的适应 能力。水平化界限存在于组织的各个部门之间，组织再设计运动力图通过建立跨部门小组、部门合作、跨部门的工作轮换等方法来消除这一界限，从而提高组织对客 户的反应速度。

(4)战略性人力资源管理的兴起。战略性人力资源管理强调人力资源管理对组织战略的重要意义，认为适应组织条件的人力资源管 理决策与组织的竞争优势密切相关，对组织的经营绩效产生积极的影响。这时，组织越来越重视人力资源决策与实践，越来越多的组织将其外部环境、内部环境和员 工的特征相互匹配，在此基础上制定出关键的人力资源管理决策，以此来促进组织绩效。

(四)人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理是在人事管理的基础上发展形成的，但是从人事管理向人力资源管理的发展转变是一种质的飞跃，无论是从学科的发展演变来看，还是从管理思想的变革来看，人力资源管理都表现出许多不同于人事管理的新思想、新职能和新内涵。 1.人力资源管理与人事管理产生的时代背景不同

人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在20世纪初，人事管理部门开始出现，并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期，有 关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别。在相当长的时期里，虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变 化，只是在分工上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已。

而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展，科学技术高度发展，人文精神日益高涨， 竞争与合作加强，特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为，人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。由人事管理转变 为人力资源管理，这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是:人不再是物质资源的附属物。社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了人事管理和人力资源管 理的重要区别。

2.人力资源管理与人事管理对人的认识是不同的

人事管理将人的劳动看做在组织生产过程中的消耗或成本。也就是 说，生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。这种认识看似很合理，但是这种认识是把人等同于物质资源，即在观念上人与物质资源没有区别。因此，人事管理 主要关注如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。

人力资源管理将人看做“人力资本”，这种资本 通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，即人力资本是能够增值的资本。这种认识与人事管理对人的认识的根本区别在于:人事管 理将人视为被动地适应生产的一种因素;人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活性资本，它是可以增值的。

3.人力资源管理与人事管理的基本职能有所不同

人事管理的职能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。总体来说，人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能。

人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。人力资源管理既有战略性的管理职能，如规划、控制、预测、长期开发、培训策略等; 又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理等等。总体来说，人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的 视野比人事管理要广阔得多。 (五)现代人力资源管理的特色

传统人事管理主要是面向任务，强调让人适应工作。在这种管理模式下，人更像是机器的附属品。而现代人力资源管理则有很大不同，.其特色表现为:人本、互惠、科学、系统、权变

(1)人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富这一主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

(2)人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

(3)人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科。

(4)人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性，各项职能之间具有一致性，并依靠和支持整个组织的战略和管理。

(5)人力资源管理采取权变取向，强调因人因时因境实施管理，辩证地对待人和工作。 第三节人力资源管理的功能与职能 一、人力资源管理的功能

人力资源的功能是指人力资源自身所具备或应该具备的作用，反映了人力资源管理的属性，主要体现在四个方面:吸纳、维持、开发和激励。

吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人到本企业;维持功能是指让已经加人的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

就这四项功能之间的相互关系而言，吸纳功能是基础，为其他功能的实现提供了条件，如果不能将人员吸引到组织中来，其他功能就失去了发挥作用的对象;激励 功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的业绩，其他功能的实现将失去意义;开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作 技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则会导致员工“心有余而力不足”;维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的 对象，其作用才可能长久。 除了上述的基本功能以外，人力资源管理还有以下一些重要的任务:

(1)促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩; (2)确保各种人事政策和制度与组织绩效间的密切联系，维护人事政策和制度的适当的连贯性;

(3)确保各种人事政策与组织经营目标的统一;

(4)支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方;

(5)创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持;

(6)创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标;

(7)确保、提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性; (8)为员工充分发挥潜力提供所需要的支持;

(9)维持并改进员工队伍的素质、维护并完善组织的产品和服务。

二、人力资源管理的职能和活动

人力资源管理的职能是指所要承担或履行的一系列活动。人力资源管理的功能是通过它所承担的各项活动来实现的，表现在七个方面:

(1)人力资源规划。对组织在一定时期内的人力资源需求和供给作出预测;根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。

(2)工作分析。包括两个部分的活动:一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责清晰地界定:二是确定各职位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位说明书。

(3)招募与选拔。招募是指通过各种途径发布招聘信息，吸引足够数量的合格人员，并鼓励他们申请到组织中工作;选拔是要在一组申请人中录取那些最适合组织及其招聘岗位要求的人。

(4)绩效管理。根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进.包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通、适时地指导员工的工作行为，提高员工的职业胜任力。

(5)薪酬管理。确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。

(6)培训开发。包括建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结，从而对员工进行有计划的培养和训练。

(7)员工关系管理。包括协调劳动关系、对员工的职业生涯进行设计和管理、建设企业文化以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围:，对于跨国公司还要涉及跨文化管理方面的问题。

三、人力资源管理的地位

人力资源管理的地位是指它在整个企业管理中的位置。对于这个问题的认识需要采取辩证的观点:一方面，要承认人力资源管理是企业管理的重要组成部分。企业 中各项工作的实施都必须依靠人力资源。没有人力资源的投人。企业就无法正常运转;此外，由于人力资源的可变性。它会影响到各项工作实施的效果。人力资源管 理就是要为企业的发展提供有力的支持，因此它在整个企业管理中居于重要的地位。另一方面，也要承认人力资源管理代表不了企业管理，并不能解决企业管理的全 部问题。虽然人力资源管理可以决定企业能否正常地运转，可以影响企业前进的速度，但是企业管理中还有很多问题是人力资源管理解决不

了的，如企业的发展战略 问题、企业的营销策略问题等，正因为如此，不能说人力资源管理是万能的。

人力资源管理的重要性主要体现在如下几个方面: 1.人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的

人力资源管理能够协助组织管理人员达到以下的目的:确保人与事的良好匹配;降低员工的流动率;促使员工积极、努力地工作;高效地组织招聘活动，从而节省 时间和降低成本;促成员工对薪酬的公平感;对员工进行充分的培训，以提高组织中各个部门和工作团队的效能;使组织不会因为就业机会等方面的歧视行为而招致 法律诉讼;保障工作环境的安全，遵守国家的法律;使员工得到平等的待遇，缓解、避免员工的不满情绪等。这些都是组织中所有管理人员普遍的愿望。

2.人力资源管理将有助于实现和提升企业的绩效 人力资源管理和企业绩效之间的关系见图4-2

首先应当明确，企业绩效的实现依赖于顾客的忠诚度，没有顾客来购买企业的产品和服务，企业就无法生存和发展，自然也就无法实现自己的绩效。要赢得顾客的 忠诚，必须使顾客对自己的产品和服务满意，而实现这一点需要依赖于员工的工作。没有高质量的员工工作，企业就无法形成高质量的产品和服务，因此就无法满足 顾客的需求，也就无法实现顾客的满意。而员工的工作效果受制于他们的能力、工作满意度和对工作的态度。而员工工作能力的增进，工作满意度的提高和工作态度 的改善依赖于人力资源管理的实践活动，如公正的绩效考核、具有竞争力的薪酬待遇、有效的培训开发以及良好的员工关系等。由此看来，人力资源管理与企业绩效 之间存在密切的关系，人力资源管理的有效实施将有助于实现和提升企业的绩效。

3.人力资源管理是组织竞争力的重要要素

人力资源的特点表明，人力资源是组织拥有的特殊资源，也是组织获取和保持竞争力的重要资源。随着组织对人力资源的利用和开发，使得组织管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在被逐渐纳人到组织的战略规划之中，成为组织竞争力至关重要的因素。

4.人力资源管理是现代社会经济发展的需要

随着社会经济和文明的发展，人们对工作和生活的物质需要和精神需要不断提高且日益复杂，职业质量和生活质量的进一步结合日益成为组织员工的迫切需要，综 合平衡和改善经济需要和社会众理需要的满足越来越重要。因此，组织必须借助人力资源管理的观念和技术，寻求激励员工的新途径。

第四节人力资源管理部门及其责任 一、人力资源管理者和部门的出现

虽然人力资源管理的实践活动可以追溯至很远的年代，但是专门的人力资源管理人员和部门的出现却相对较晚。

早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来随着资本主义的发展和一系列法律法规的颁布，企业劳资关系的协调 及相应事务的处理越来越多，特别是泰勒的科学管理思想主张按照相应的标准挑选和培训员工，因此，出现了人事专职人员，如负责工人招聘与筛选的招聘专员;负 责工资和福利管理的薪酬管理专员;负责处理养老和保险计划的养老金专员等。

随着实践的发展，对人事专职人员的要求越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。

人事专职人员和人事专家的增加，使组织不得不设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能，但在早期更多是以其他的名称出现。例如，1818年国 际收割机公司成立工业关系部;同年，福特汽车公司成立社会部，综合处理员工关系、医疗、福利、安全和法律等方面的问题;库本海默公司成立工业关系部，并设 立了分支部门，负责处理员工健康、雇用、抱怨与训练以及工资与报酬等方面的事务。目前大多数企业都设有专门的人力资源管理部门(或者人事管理部门)和人力 资源经理，负责人力资源的运作职能。

专门的人力资源管理人员和部门的出现是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理的工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。 二、人力资源管理部门的组织设置 (一)人力资源管理人员的类型

如果将人力资源管理作为一种职业，在美国，从事这一职业的人一般分为两类:通才和专才。

人力资源通才有广泛的职责，包括为组织配置人员、在不同水平上培训和开发员工、管理多样化的劳动力、维持公正和公平的报酬项目、制定人力资源政策和程 序、制定满足未来人力资源管理需要的方向，确保内部政策符合影响工作场所的所有法律。通才岗位一般被称为人力资源或人事助理，协助整个部门的工作。

人力资源专才一般是指具有人力资源管理具体领域的技术知识和技能的人员。一般组织需要五个方面的人力资源管理专家:招聘和录用专才，培训和开发专家，报 酬和福利专才，劳动关系专才，职业卫生、安全和保障专才。另外还有其他一些专才，其工作不只是在一个专门的领域中，例如，人力资源新型系统专才，负责管理 电子化新型系统、有关员工方面

的报告以及福利项目。有些专才管理国际员工项目，还有的专才则侧重于满足组织未来对人力资源的需要方面的工作。

组织中人力资源管理人员的配备数量往往体现出组织对人力资源管理的需求和重视程度。目前，绝大多数欧洲发达国家中企业人力资源管理部门工作的人数在6人 以上，54%的组织中人力资源管理专业人员人数为11人以上。其中在英国的组织中所配备的人力资源管理专业人数最多。从组织规模与人力资源管理专业人员的 关系进行分析，在少于1 000人的组织，2/3以上的人力资源管理专业人员不超过10人，而在1 000人以上的组织中大多数配备了10个以上的人力资源管理专业人员。在当今的人力资源管理环境中，从事人力资源管理职业的人员正在向着更加多面化的方向 发展。 (二)人力资源管理部门的组织结构

组织结构是指人力资源管理部门在整个组织构架中的位置以及自身的组织形态，在一定程度上反映了人力资源管理部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式，也决定了对人力资源管理人员的需求。人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。 1. 小型企业人力资源部门的设置

小型企业的人力资源管理部门的设置特点是:①一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门(如行政部门、办 公室)合并办公来处理人力资源管理事务;②小型企业人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务上。

小型企业人力资源管理部门的设置虽然较简单，但其职能的重要性却并不逊色。比如，如果一家小型企业在人员招聘和工作分派方面出现严重的错误，那么这些错 误就很可能会导致整个企业的失败，而在大型企业这类错误的危害就要相对小许多。此外，由于小型企业面对大、中型企业的强大竞争，往往需要投人更大的精力获 取必要的优秀人力资源，以维系自己的生存和发展。

2、大中型企业人力资源管理部门的设置

大中型企业一般都会拥有专门的人力资源管理部门，其设置的特点是:①在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工;②人力资源部门中拥有人力资源管理 专家或通才;③人力资源部门经理十分重要，他们与企业最高层的联系更为密切，往往出现专门负责人力资源管理的高层领导。

职能式组织结构的设置、可以使人力资源管理工作的分工比较明确，有利于经验的积累。但是同时也存霍一系列问题:第一，容易使各个职能的衔接脱钩，造成整 个人力资源管理工

作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应;第二，没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。 3.人力资源管理部门设置的新趋势

近年来，随着流程再造思想的推广和普及，以及计算机和网络技术的发展，人力资源管理部门的架构也发生了变化，出现了以客户为导向、以流程为主线的新的组 织结构形式。在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作人员划分为三个部分:第一个部分是服务中心，主要完成一些 日常事务性的工作，如办理手续、解答政策和接受申诉等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低;第二个部分是业务中心，主要完成人力资源管理的各种职能活 动，例如招聘、薪酬和培一训等，对业务中心人员的要求相对较高;第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向 其他部门提供有关的咨询等，专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家。

目前，新型人力资源管理组织机构表现为两种形式:一是人力资源管理共享服务中心。为了有效应对国际性公司中人力资源管理面临的降低成本和提高效率的双重 问题挑战，目前很多大型企业(尤其是跨国公司)利用信息化平台，在一定业务区域(如欧洲、美洲等)内成立一个相对独立的机构，称为人力资源共享服务中心， 即将所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，为企业内外所有的客户提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门支付服务费，由此有利于人力资源 管理效果的核算;二是人力资源管理服务外包，即将与某一领域的服务和目标有关的人力资源职责转交给组织外部的供应者去完成，这些职能将不在人力资源部的工 作范围之内，人力资源部仅需要对这些职能进行监督，由此提高人力资源管理活动质量。

通过这种转变，人力资源部门的工作具有了清晰的层次，业 务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作，可以集中精力进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理部门的作用，更多地与企业的战略目标相联 系，提升人力资源管理部门的地位，同时又能够缩短运营时间，更加有效地降低人力资源管理成本。

第五章 工作分析

学习目标：测查应试人员是否掌握工作分析流程、工作分析方法、职位说明书以及工作研究、作业能力、作业疲劳、劳动强度等基本概念，并能够在组织中开展工作分析，编写说明书，采取措施降低作业疲劳提高作业者的作业能力。 第一节 工作分析概述

一、工作分析及相关概念

工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。它通过一系列有关工作信息的收集、分析和综合来确认工作整体，说明工作的内容、要求、责任及胜任素质，以便为管理活动提供各种工作方面的资料。 与工作有关的概念包括以下几点:

(1)职业，是指在跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作，它不局限于一个企业内部。 (2)工作族，是企业中相似工作的集合。

(3)工作，也称职务，是由一组在任务的构成及重要性方面都极其相似的职位构成。 (4)职位，也称岗位，是对某人所从事的职责及任务的规定。

(5)职责，是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。 (6)职权，是指与职位的职责所对应的工作权利范围。职权范围大小，是与职位的职责大

小成比例的。

(7)任务，是指个体从事工作活动的单元。在完成某项职责时通常要经过一系列的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是任务。 二、工作分析的内容 (一)工作设立的目的

工作设立的目的是指该工作为何存在，有何意义。通过明确工作设立的目的，可以更加完整、准确地把握这一工作，从而在进行工作分析时合理地选择信息收集方法和分析方法。 (二)工作内容

工作内容包括从事的工作活动和工作责任，以及如何完成工作。工作活动包括任职者所要完成的工作活动、任职者的工作活动产出(产品或者服务)、任职者的工 作活动标准。工作责任包括管理责任和非管理责任。如何完成工作是指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括工作活动程序与流程、工作活动设 计的工具与机器设备、工作活动设计的文件记录以及工作中的关键控制点。 (三)工作联系

工作联系可以分为横向联系和纵向联系两类。横向联系包括与部门内其他职位的工作联系，与企业内部其他部门或职位的工作联系以及与企业外部的工作联系;纵向联系是指与该职位的上、下级发生的工作联系。

(四)工作发生时间

工作发生时间，是指该项工作活动进行的时间安排。主要包括:工作时间安排是否有固定时间表，工作时间制度是什么;工作活动的频繁程度区分，如每日进行的活动、每周进行的活动、每月进行的活动等。 (五)工作环境

工作环境主要包括以下要素:工作的自然环境、工作危险性以及工作的社会和心理环境。 (六)工作任职者要求

工作任职者的要求是指完成该项工作所需具备的基本条件，包括经验、教育、培训、知识、生理要求、协调或灵活性、心理能力、职能和社会技能等方面。

三、工作分析在人力资源管理中的作用 (一)人力资源规划

人力资源规划强调基于组织战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。当战略转移时，组织内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。 (二)人员招聘

工作分析的成果文件对职位应具备的知识、技能、能力、个性品质等方面作了详细的规定，有利于组织在招聘时做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。

比如在制定招聘广告时，应该结合职位说明书所提供的工作职责以及任职资格等信息，制定出清晰、明确的招聘广告，使应聘者对工作有一个简要但比较准确的了 解;在进行简历筛选时，应该以职位说明书上面所要求的任职资格为依据，去判断应聘者是否在学历、专业、经验等方面符合要求;在进行人员甄选时，更应该时刻 结合职位说明书对工作提出的各项要求，对应聘者进行全方位的考查。 (三)人力资源培训与开发

工作分析的成果文件如工作描述和工作规范等规定了具体职位的工作性质、内容和要求，这些信息可以为员工职位培训提供信息支持和指导。

首先.通过将员工实际情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比，可以找出两者间的差距，进而确定是否需要对员工进行培训以及在哪些方面进行培训;其 次，可以结合职位说明书的要求，制定合理的培训目标，并由此制定出合理的培训课程;最后。在培训实施的过程中，还应该以职位说明书为依据，时刻对培训进程 进行监控，保证培训方向及质量。

(四)绩效管理

在绩效管理体系中，对于不同职位的绩效考核方法的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核周期的选择以及考核主体的选择。都与职位的性质有直接的联系，因此，工作分析是绩效管理体系设计的基础。 (五)工作评价

工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，从而确定企业内职位的相对价值排序。 (六)薪酬管理

建立薪酬体系要以工作评价为基础，而如前所述，工作评价又是以工作分析力基础，因此，工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计。通过工作分析与工作评价.可以优化企业内部的薪酬结构，提高薪酬体系的内部公平性和科学性。 (七)员工职业生涯规划

通过工作分析，能根据各职位的不同特点将其进行划分，形成不同工作类别或工作族，为建立任职资格体系提供基础。任职资格体系可以明确每个职位等级所需的业绩标准与知识能力标准，从而建立起科学并具有激励性的职业上升途径，实现员工的职业生涯规划。

第二节 工作分析的实施流程

一、确定工作分析的目的

工作分析的目的是指工作分析收集信息的用途，它决定了在调查、分析过程中需要收集的信息侧重点、收集信息的方法、形成的工作分析结果以及结果的用途等。 因此，实施工作分析，应当首先建立目标导向的工作分析系统。所谓“工作分析的目标导向”，是指明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途，以此 作为构建整个工作分析系统的依据。

根据工作分析目前在国内企业管理实践中的主要用途，可以将工作分析的不同目标导向收集信息的类型以及信息 收集的成果总结为:以组织结构和职位设置优化为目的的工作分析，这类工作分析侧重收集工作目的、职责、权限、工作流程以及该职位在流程中的作用等方面的信 息，目的是为了发现企业现存的问题，进行组织结构优化、理顺企业流程以及对工作职责和权限进行明确界定。如果工作分析的目的是为设计一套科学合理的招聘和 甄选系统，那么就需要收集详细的职责信息，确定甄选标准，建立胜任特征模型，明确任职资格。如果工作分析的目的是为培训开发提供基础和依据，那么在实施工 作分析时，需要界定任职资格中可以培训的部分、分析工作中常出现的错误以及工作难点，需要收集的信息类型包括工作职责、工作难点、关键工作行为以及任职资 格，最终通过工作分析，确定培训需求和培训的难点与重点。如果以绩效考核为目标，则需要收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，对工作职责以 及责任细分进行界定，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。如果工作分析的目标导向是薪酬管理，那么需要关注如下信息:工作在企业中的地位、对企业战 略的贡献、工作所需知识技能与能力水平、工作职责、任务的复杂性与难度、工作环境条件以及工作负荷与强度的大小等与工作评价要素相关的信息。

所以，实施工作分析首先要明确工作分析的目的，根据工作分析的目的制订工作分析计划中的各项内容，包括:工作分析实施主体、工作分析信息收集的方法、收集信息的类型、具体实施的时间计划、工作分析的结果及其应用途径、所需费用等。 二、调查工作相关的背景信息

在确定了工作分析的实施目的之后，可以通过调查企业内部资料和外部资料来掌握与工作相关的背景信息，为工作相关信息的收集、分析整理以及结果的形成奠定基础。 (一)企业内部信息

通过调查企业内部资料，可以获得与工作相关的背景信息。这些内部资料包括:企业的战略、企业文化、各项制度和政策、组织机构图、作业流程说明、ISO质量文件、各部门职能职责分工、职位配置图、职位办事细则、劳动合同以及原有的对部门/职位的职责界定等。 有效地利用这些背景资料，不仅有利于工作分析人员对企业现状进行较为快速、全面的了解，还可以在很大程度上降低工作信息收集的难度和工作量。在上述企业 内部资料中，

组织机构图、工作流程图、职位配置图以及企业原有的对部门/职位的职责界定等一些文件资料非常有助于工作分析人员对工作背景信息的掌握。下面 具体介绍这些资料的内容及作用。

1.组织结构图

组织结构图可以帮助工作分析人员清晰、直观地了解现阶段企业内的部门及职位设置情况，从而对具体部门/职位在企业内部的位置以及部门/职位之间的相互关系有更透彻的理解。

2.工作流程图

工作流程图可以提供比组织结构图更详细的工作信息，有助于工作分析人员明确在现有条件下企业中的工作输入与输出关系，对流程优化和调整非常重要。 3.职位配置图

职位配置图能够清晰地反映企业中现有工作的人员配置情况，有助于工作分析人员更好地对诸如一人多岗和一岗多人等问题进行判断和处理。 4.企业原有的对部门/职位的职责界定

企业原有的对部门/职位的工作职责界定，是理解现有工作任务和工作职责的向导。但是应该注意要谨慎地、批判性地接受这些信息，因为其可能不能够全面或准确地反映职位的现实状况。

(二)企业外部信息

单纯局限于企业内部信息是无法对企业进行合理、有效的工作分析的，因此在工作分析时还要尽量收集相关外部信息，这样才能对工作有更深入的理解。 1.行业内或专业领域内的相关政策规定

包括:国家的法律法规、行业内的政策、职业资格准入制度。 2.其他企业相似工作信息

通过同行业单位网站、有关招聘的门户网站等途径搜集其他企业相似职业的职位说明书等信息。

3.国内外职业标准或工作规范

(1)《中华人民共和国职业分类大典》和相关职业标准; (2)国际劳工局制定的《国际标准职业分类》;

(3)其他国家的职业名称辞典。如美国((职位名称词典》(DOT),《加拿大职业分类词典》等。

三、运用工作分析技术收集工作相关信息

工作分析的方法技术应当与工作分析的实施目的、被分析职位的性质和特点相适应。所以，应当根据企业的性质、职位的性质以及工作分析的目的来选择适当的工作分析方法。 常用的工作分析方法包括:访谈法、观察法、工作实践法、问卷法、工作日志法、文献分析法

以及主题专家会议法等。各种方法的特点不同，因此其适用范围也不同，见表5-1

另外，各种工作分析方法都具有各自的优势和局限性，所以在选择工作分析方法之前，需要系统性地掌握常用工作分析方法的特点。

在确定了适当的工作分析方法之后，需要选择企业中的典型职位.并运用这些技术首先对典型职位进行分析，收集这些工作的工作活动、职责、工作联系、工作环 境和任职资格要求等的信息，对被分析职位进行全方面的了解。这些信息的真实性和准确性直接关系}I,工作分析的效果。所谓典型职位，是指一系列数日众多、 特征相似的职位中最具代表性的一个职位。通过对典型职位进行分析，可以在一定程度上实现对所有职位的把握，同时实现节约成本的目的、选择典型职位应该考虑 如下要素:职位的代表性;职位的关键程度;职位内容的变化频率和程度;职位任职者的绩效。

四、整理和分析工作相关信息

在工作分析信息收集完成之后，需要对工作信息进行核对与分类，甄选出有用的信息，并对它们进行分析、综合与归纳。 1.整理工作信息

在工作分析信息收集完成后，工作分析人员首先需要对工作信息进行核对、辨别真伪。工作分析人员要将获得的信息送交职位的任职者和直接主管进行审查确认。 信息核对的过程有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。核对信息完成之后需要对信息进行归类.甄选出与工作分析密切相关的信息。 2.分析工作信息

分析工作信息可以按照如下步骤进行:

首先。按照工作流程或者不同工作之间逻辑上的一致性将整个工作团队乃至部门、企业的全部工作信息进行梳理，得到部门的工作任务清单，并在得到企业内部确 认的情况下，进一步分析部门间的权限关系，确认部门工作任务及权限分配。然后，针对部门内的每一职位，确认其工作任务清单，并根据工作任务的时间消耗(即 该项工作占总作业时间的比例)和工作任务的相对重要程度(即发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度)判断任务清单中的关键工作任务(即对工作绩效影 响大的工作任务)。最后，针对关键工作任务进行分析，确认该工作的任职资格条件。 五、形成工作分析结果

工作分析的结果之一就是职位说明书，它包括工作描述和工作规范两部分。工作描述是对有关工作职责、工作内容、工作权限、工作环境等工作自身特性等方面的书面描述。工作规范描述了工作对人的知识、技能、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。 职位说明书只是工作分析结果的一部分，根据工作分析的目的不同，还可能需要编写工作分类和胜任特征模型等文件。 六、核对与应用工作分析结果

工作分析结果形成之后，要与工作相关人员通过会议讨论、书面交流等方式核对工作分析结果，目的是征询工作相关人员对工作分析结果的意见和建议，检查工作分析结果中是否出现职责重叠、职责错位和职责空缺、术语表达不规范等问题，发现问题之后及时修改完善。 工作分析结果确定之后，需要相关人员(包括工作任职者、直接上级、人力资源部门经理等)签字确认。并根据工作分析的目的，将工作分析结果运用到企业管理中。

这里需要注意的是，职位说明书等文件的管理和使用是一个动态的过程，随着企业战略调整、企业结构变化、技术变革、工作性质和内容变化等等，工作分析的结 果性文件也要随之做出相应的调整。若要对工作分析成果文件实现动态的管理。需要工作分析主管人员建立畅通的工作信息反馈渠道，不断地调整与完善工作分析成 果文件。

第三节 通用的工作分析方法

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