物流师计算与案例分析

一、库存控制问题

1.某车间需要某种标准件，不允许缺货，按生产计划，年需要量10 000件，每件价格1元，每采购一次采购费25元，年保管费率为12.5%，该元件可在市场上立即购得，问应如何组织进货？

2.求经济定购批量和再定购点，已知： 年需求量D=1 000单位／年； 日平均需求量d=1 000／365

储存单位物资单位时间的储存费C1=1.25元／(件·年)； 每次订货的订货费C2＝5元／次； 提前订货时间t=5天 物品单价C=12.50元

问定购批量Q、再定购点R及和年总成本TC。

3.某电子商务企业每年需要购买8 000套儿童服装，每套儿童服装的单价为100元，其年储存成本为3元，每次的订购成本为30元。问：最优订货数量、年订购次数和预期每次订货间隔时间各为多少？(一年以360天计)

4.某电子商务企业每月订购一种油画一次，并需再过一月才到货。它每年的储存成本均为单价的30%。其单价为50元的油画的月需求量的分布如表1所示。

表1

需求量／幅 10 40 80 120 概率 0.05 0.40 0.30 0.25 如果每幅油画的缺货成本为5元，最高库存水平和保险储备应确定为多少？

5.某电子商务企业保证它的顾客在4小时内得到所有的鲜花订货。全部鲜花均在前一天订购，并在次日晨8时送到该电子商务企业。该电子商务企业对玫瑰花的日需求量如表2所示。

表2

玫瑰花的打数 6 8 10 12 概 率 0.10 0.20 0.40 0.30 企业以每打3元购进玫瑰花，以7元销售。所有当天未售出的玫瑰花都捐赠给一家当地的医院。为使玫瑰花的利润最大，该电子商务企业每天傍晚应订购多少打玫瑰花？

6.某电子商务企业计划对它的最畅销商品进行库存分析。这种商品的年需求量为10 000件，单价为100元，年储存成本率约为单价的20%。该企业的每次订货的成本是100元，平均交货时间为10天。问：经济订货数量是多少？一年的订货次数为多少？两次订货的间隔时间是多少天？年库存总成本是多少？

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7.上题中，如果允许延期付货，且每单位商品的延期付货成本为5元，问：经济订货数量是多少？一年的最优订货次数是多少？两次订货的间隔时间是多少天？年库存总成本为多少？

8.某电子商务企业每年需要订购6 000件五金件。供应商提供的价格如下：订购量＜600件，价格为20元；订购量≥600件，价格为16元。该企业的订购成本为30元，储存成本为单价的30%，问：经济订货量应为多少？

9.某电子商务企业经销家用小电器。某种品牌的小电器的年需求量为2 500件，企业以单价200元从厂家购入。该种电器的订货量为300件，每件的延期付货成本为30元，年储存成本为单价的15%，前置时间为10天。前置时间内的需求量如表3所示。应保持多少保险存货？订货点为多少？

表3

需求量／件 40 50 60 70 80 出现次数 4 6 70 14 6 10.上题中，如果所给定的分布是正态分布，其均值为80，标准差为10，订货点和保险储备应各为多少？

11.某电子商务企业从同一供应商处订购6项物品，如表4所示。每次订货的订购成本为20元，每项物品为2元。如果储存成本均为单价的10%，经济订货间隔期为多少？如前置时间为20天，每项物品的最高库存水准为多少？

表4

物品 A B C D E F

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年需求量／件 300 200 500 700 100 400 单价／元 5.00 2.00 4.00 3.00 6.00 1.00 购入成本／元 1 500.00 400.00 2 000.00 2 100.00 600.00 400.00 二、物流案例分析

案例分析1：是自营还是外包

现有一家年销售额为6 000万元的箱包企业，总部位于北京，全国有9家分公司，距北京平均距离1 200km，平均每个城市分担的月销售额为50万元。设标准包装箱规格为45cm×33cm×60cm，约0.09m3，15kg，每箱30只。平均计价144元／只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25m3。计费吨数为3.4t。设该公司每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元／家，约38只箱包。每城市每月送货3 800只，10城市总送货3.8万只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种为20种，30%为畅销品，占销量的70%，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3 000次，全年送货3.6万次。该公司的物流比率为1.8%(2／1 440)。物流服务报价见表5。

表5

项 目 仓储费 本地送货费 市 内 物 流 报 价 本地取货费 分拣费 分装费 装卸费 打理费 服务费 价格：元/每次，元/单位 20元／(月·m3) 20，1.00 20，1.00 2，0.10 1，0.05 2，0.10 1，0.05 总费用的8% 国 内 物 流 报 价 项 目 汽 车 配 载 ＜0.5t 0.6～3.0t 3.0～5.0t ＞5.0t 价格：元/(吨·千米) 3.3 0.98 0.78 0.5 3.75 0.50 铁路运价及收费 航空运价及收费 申报货值的0.5% 费用合计的8% 汽车包车(3.0～7.5t) 汽车整车(＜7.5t) 火车 飞机 保险 服务费 实际公里：＜200km计费公里为300km 200～500km计费公里为500km 注：物流服务的”每单位”是指泡货按体积以0.006m3为一个收费单位，重货按1.82kg为一个收费单位。（汽车货物运输规则：1m3的泡货按333kg计算）

该箱包企业为了完成原材料采购和产品分销等的物流功能，可以采用第三方物流方式或企业自营物流方式。如果公司自行承担物流功能，需要车辆、仓库、办公用房等固定资产，要负责相应的维修及折旧费用，要负担有关人员的工资奖金费用，年物流费用为277万元，约占销售额的4.62%；而采用委托第三方，采购全套物流服务，所需物流费用为200万元，约占销售额的3.33%。两者之比为200／277。详见表6。

由此可见，利用第三方物流服务比本公司自营节省可见成本28%。实践证明，采用第三方物流服务，①降低物流成本，扩大公司业务能力；②集中精力，强化主业；③缩短出货至交货时间；④增加车辆效率和减少油耗费用；⑤彻底实施品质管理；⑥可解决遇到旺季人手不够的问题等具有显著意义。

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表6

第三方物流费用 费用项目 长途运输费 仓储费 保险费 配送费 服务费 各项合计 占销售额 万元／年 47.98 1.35 30 108 12.6 200 3.33% 企业自营物流费用 费用项目 长途运输费 保养费税费 保险费 工资奖金1 工资奖金2 仓库费用 车辆油费 管理费 不可预见费 折旧 办公室房租 277 4.62% 万元／年 47.98 21 30 35.6 29 2.7 13.2 28 18 35 16 注：工资奖金1指司机的工资奖金支出；工资奖金2指仓库保管员的工资奖金支出。

思考题：

(1)什么是第三方物流？

(2)企业选择第三方物流或物流外包的条件究竟有哪些？

(3)整车运输的单位运输价格为什么比零担运输的单位运输价格低？ (4)按照汽车货物运输规则，此题应该怎样计算运量？

案例分析2：惠普(Hewlett-Packard)台式打印机的供应链构建

一、惠普公司及台式打印机概况

惠普公司成立于1939年。惠普台式打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一，该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

二、存在的问题

惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，

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而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110V和220V的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化(Factory Localization)。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。

零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题是否存在)、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。

三、任务

减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。

企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 四、解决方案

供应商、制造点(温哥华，Vancouver)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图1所示。

图1 惠普DeskJet打印机供应链示意图

在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试(PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test)和总机装配(FAT，Final Assembly and Test)。

PCAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地

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